Взаимодействие персонала и менеджмента: снятие конфликтных ситуаций 1 страница

В сферу деятельности менеджера по персоналу входит участие в разрешении конфликтов в организации, ведение переговоров с профсоюзами, общественными организациями, местными властями и т.д. Как добиться успеха в этих делах? Современный подход такой: в любом конфликте, переговорах и т.д. стремиться выиграть таким образом, чтобы не проиграл и Ваш оппонент. Представление о победе и поражении при разрешении проблемы заменяется представлением о партнерстве.

Переговоры мы ведем каждый день, и дело это непростое. Люди, обычно, видят лишь две возможности: быть податливыми или жесткими. Мягкий человек хочет избежать конфликта и идет на уступки. Однако впоследствии он чувствует себя ущемленным и остается в обиде. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, он хочет победить, однако, столкнувшись с такой же жесткой реакцией, выматывается и портит отношения с другой стороной. Есть третий путь - так называемый метод принципиальных переговоров, разработанный в Гарварде. Он основан на изучении проблемы, а не на торговле по поводу того, на что может пойти каждая из сторон. Метод основан на жестком подходе к рассмотрению существа дела и мягком подходе в отношениях участников переговорного процесса.

Любые переговоры оцениваются по двум основным критериям: во-первых, они должны привести к разумному соглашению, т.е. максимально отвечающему законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирующему их сталкивающиеся цели, долговременному и учитывающему интересы общества. Во-вторых, они должны улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами.

Когда участники переговоров спорят по поводу занимаемых ими позиций, они сами себя ограничивают рамками этих позиций. Чем больше Вы проясняете свою позицию и защищаете от нападок, тем больше Вы себя с ней связываете. Чем больше Вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее становится это сделать для Вас. Ваш "Я" отождествляется с Вашей позицией.

Позиционный спор превращается в состязание воли. Каждый участник заявляет, на что он пойдет, а на что нет. С помощью силы воли каждая сторона принуждает другую изменить свою позицию. Хотя вести переговоры между двумя участниками удобнее, но фактически почти каждое обсуждение затрагивает более двух человек. Чем больше людей втянуто в переговоры, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные позиционному торгу.

Метод "принципиальных переговоров" ("переговоров по существу") может быть сведен к четырем основным пунктам.

1. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей и разработайте взаимовыгодные варианты.

4. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Первый пункт учитывает, что люди не компьютеры, а существа с сильными эмоциями и различным восприятием. Эмоции начинают связываться со свойствами проблемы, а люди отождествляются с их позициями. Поэтому участники переговоров должны понять, что им необходимо работать вместе и разбираться с проблемой, а не друг с другом.

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, связанных с концентрацией внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как подлинная цель переговоров состоит в удовлетворении их интересов. Позиции часто заслоняют действительные желания сторон. В качестве иллюстрации этого тезиса обычно приводится история о том, как мужчина с женщиной долго ссорились из-за апельсина и, наконец, поделили его пополам. Мужчина хотел пить, он отжал апельсин и выпил сок, а остальное выбросил. Женщина хотела стряпать пирог, она вылила сок, который ей был не нужен, а нужна была цедра для цукатов.

Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. Хочется быстрее отыскать единственно правильное решение. Вместо этого нужно обдумать широкий круг возможных решений, которые учитывали бы общие и примиряли несовпадающие интересы.

Противостоять нажиму оппонента можно, обратив его внимание на то, что неуступчивость не является аргументом, соглашение должно основываться на каких-то справедливых нормах, а не зависеть от воли сторон. Речь может идти о таких критериях, как рыночные цены, экспертное мнение, обычаи и т.д.

Выделяют 3 стадии переговоров: анализ, планирование и дискуссия. На стадии анализа Вы пытаетесь поставить диагноз ситуации: собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Здесь необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-то групповых интересов, определить свои интересы и интересы другой стороны. При этом изучаются и варианты, предложенные для обсуждения, и критерии для достижения договоренности.

На стадии планирования Вы снова будете иметь дело с 4 пунктами, о которых шла речь. Вы должны решить, как строить отношения с участниками переговоров, какие из интересов наиболее важны, в чем заключаются объективные препятствия. Нужно также обдумать дополнительные варианты и критерии, чтобы выбрать из них наиболее приемлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к соглашению, эти самые 4 элемента опять-таки больше всего подходят в качестве предмета обсуждения. Нужно осознать, есть ли у Вас ощущения дискомфорта и трудности в общении, попробовать разобраться с этим. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой. Обе они могут вместе выдвинуть взаимовыгодные варианты и с помощью объективных критериев стремиться к согласованию противоположных интересов. Итак, первое - это разграничить людей и проблемы. Решение существа вопроса и поддержание хороших рабочих отношений вовсе не должны противоречить друг другу. Не следует решать проблемы общения и за счет уступок по сути дела.

Когда Вы разбираетесь в психологических проблемах, нужно использовать соответствующие приемы. Так, если Ваши ощущения неясны, надо постараться узнать больше; если страсти накаляются, следует найти способ "выпустить пар"; если возникает недопонимание, надо постараться наладить общение. Чтобы разобраться в сложностях человеческих отношений, полезно всегда учитывать 3 основные категории: восприятие, эмоции и общение. Все проблемы отношений всегда относятся к одной из них.

Причиной конфликта бывает не объективная реальность, а то, как ее воспринимают разные люди. Поэтому опасения, даже необоснованные, вполне реальны и с ними нужно разбираться. Каким бы полезным ни было обращение к объективным фактам, проблему переговоров составляет реальность в том виде, как ее воспринимает каждая из сторон.

Люди, обычно, видят то, что хотят увидеть. Из массы подробной информации они расположены изымать те факты, которые подтверждают их предварительные представления, и не обращать внимание или ошибочно оценивать те, которые ставят под вопрос эти представления. В процессе переговоров каждая из сторон может видеть только достоинства своей позиции и недостатки другой.

Способность увидеть ситуацию такой, как она представляется другой стороне, - самое важное искусство, которым нужно обладать. При этом понять точку зрения другого человека - не значит согласиться с ней. Это помогает Вам сузить область конфликта и продвинуться вперед в Вашей заинтересованности.

Достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идей. Чтобы участник переговоров принял то или иное предложение, надо не только обсуждать с ним существо проблемы, но и создать у него чувство причастности к процессу выработки решения.

Эмоции в переговорах могут оказаться важнее дискуссии. Эмоции с одной стороны вызывают эмоции с другой. Страх может вызвать гнев и т.д. В итоге эмоции могут завести переговоры в тупик или вообще прекратить их. Скрывать эмоции, которые охватывают Вас, не следует. Лучше открыто поговорить о них с представителями другой стороны. Вреда не будет, если Вы скажете: "Знаете, наша сторона считает, что с нами дурно обошлись, и мы очень расстроены. А что чувствуете Вы?" И, освобожденные от невыраженных чувств, люди, скорее всего, увеличат усилия по решению проблемы.

Один из эффективных способов справиться с гневом, расстройством и другими негативными эмоциями - помочь освободиться от них. Люди получают такое освобождение, если просто расскажут о своих обидах. Если участникам переговоров дать возможность "выпустить пар", с ними будет легче разговаривать рационально.

Переговоры - это не что иное, как взаимное общение с целью достижения совместного решения. В общении есть 3 крупные проблемы. Первая - люди, ведущие переговоры, говорят не так, чтобы быть понятыми. Часто каждая из сторон считает безнадежным делом объяснить что-либо другой стороне и не пытается наладить с ней серьезное общение. Переговоры продолжаются лишь с целью произвести впечатление на третью сторону. Вместо того чтобы искать с партнером подходы к приемлемому соглашению, они пытаются поймать его в ловушку.

Даже если Вы говорите ясно и прямо, Вас могут не услышать, что составляет вторую проблему общения. Во время переговоров Вы можете быть настолько заняты обдумыванием ответа на последовавшее замечание, что забываете слушать, что говорит в этот момент Ваш партнер. В итоге, общения не происходит.

Третья проблема общения - недопонимание. То, что говорит один, другой может не так понять.

Стандартная техника слушания состоит в том, чтобы внимательно слушать то, что говорится, просить другую сторону пояснить то, что имеется в виду, обращаться с просьбой повторить какие-то идеи, если возникает неясность. Пока Вы не дадите знака, что хорошо понимаете все, что Вам говорят, Вам могут не поверить, что Вы слышите их. Когда Вы попытаетесь обосновать другой подход, партнеры по переговорам будут предполагать, что Вы не поняли того, что они имели в виду, "Мы высказали ему свою точку зрения, а он говорит о чем-то другом, наверное, он не понял нас". И вместо того, чтобы прислушиваться к Вашей позиции, они будут размышлять над тем, как по-новому сформулировать свои аргументы. Поэтому нужно чаще показывать, что Вы их понимаете: "Посмотрим, правильно ли я понимаю, что Вы мне говорите. С Вашей точки зрения ситуация состоит в следующем". При этом старайтесь позитивно высказываться в отношении другой стороны. Как только Вы сами объяснили человеку его же доводы, возвращайтесь к проблемам, которые Вы обнаружили в его предложении. До этого Вы не сможете объяснить свою точку зрения.

Второй подход, как мы помним, основан на необходимости сосредоточиться на интересах, а не на позициях.

Цель переговоров - обеспечить Ваши интересы, и вероятность успеха этого замысла увеличится, когда Вы о них сообщите. Вы можете быть тверды, говоря о своих интересах. Твердым быть полезно. Неразумно жестко придерживаться своей позиции, но твердо преследовать свои интересы разумно. Если они будут чувствовать, что из-за проблемы Вы нападаете на них лично, Вас перестанут слушать. Поэтому атакуйте проблему, но не вините людей. Пойдите дальше и поддерживайте их: слушайте их с уважением, оказывайте им любезность, подчеркивайте свое стремление понять их нужды.

Самое полезное качество в переговорах - мастерство изобретения вариантов. Здесь важно придумывать варианты, выгодные для обеих сторон, т.е. "увеличивать пирог", прежде чем делить его.

В большинстве переговоров участники допускают 4 просчета, мешающие разработке достаточного числа вариантов: преждевременное суждение; поиск единственного ответа; убежденность в невозможности "увеличить пирог"; мнение, что "решение их проблемы - их проблема".

Ничего нет более вредного в изобретении вариантов, чем критический настрой, когда суждение препятствует воображению, преждевременная критика вариантов. Вторая помеха - преждевременное прекращение их поиска. Стремясь найти единственный лучший ответ, Вы лишаете себя возможности выбора из большего числа вариантов. Третья причина того, что на столе переговоров мало хороших вариантов, - стремление каждой из сторон рассматривать ситуацию как крайнюю: или-или. Либо Вы получите то, о чем идет спор, либо - они. На самом деле, чаще всего это не так.

И последнее препятствие для обдумывания реалистических подходов - в заботе каждой стороны о своих сиюминутных интересах. Такая близорукая озабоченность только собственными проблемами ведет к тому, что переговорщик воспринимает только свои аргументы и принимает решения исходя исключительно из своих интересов.

Итак, для создания творческих подходов надо:

1. Отделить изобретение вариантов от их оценки.

2. Расширить круг вариантов.

3. Искать взаимную выгоду.

4. Изобрести способы, чтобы другой стороне было легко принимать решение.

Рассмотрим эти подходы подробнее.

1. Раз критическое суждение мешает воображению, следует отделить творческий акт от критического. Для выработки новых идей эффективно использовать метод мозговой атаки. Как известно, суть этого метода и заключается в том, что группа выдвигает идеи без анализа их ценности и реальности. Люди не боятся выглядеть глупыми, т.к. приветствуются самые дикие идеи. В состав группы, обычно, входят 5-8 человек. Для успешной работы создается неформальная атмосфера, кто-то выполняет роль ведущего.

2. Ваша задача - расширить пространство для дальнейших переговоров. Это можно сделать с помощью различных идей, из которых в дальнейшем на переговорах можно что-то построить. Для увеличения числа вариантов используют различные методы. Один из них называется круговой схемой и основан на движении по кругу между четырьмя способами мышления. Сначала осмысливается проблема, описываются ее симптомы, отличия реальности от желаемого состояния. Затем Вы переходите к анализу: симптомы сортируются по категориям, выявляются препятствия для решения проблемы. Третий шаг - думать о том, что должно быть сделано, какова возможная стратегия. И, наконец, вырабатываются практические рекомендации о тех конкретных шагах, которые должны быть сделаны. Такая круговая схема позволяет на основе одной идеи разрабатывать новые.

Второй метод - посмотреть на проблему глазами различных специалистов. Обдумывая возможные решения, Вы представляете, как к этому вопросу мог бы подойти, например, юрист, профсоюзный деятель, финансист и т.д.

3. Третье препятствие на пути к творческому мышлению состоит в предположении о неизменном пироге: чем меньше тебе, тем больше мне. Однако так не бывает. Да и обе стороны могут оказаться в худшем положении, чем сейчас. Шахматы представляются именно такой игрой: если один выигрывает, другой проигрывает - но до тех пор, пока кто-то нечаянно не опрокинул Ваш столик, разлив Вашу пепси-колу и оставив Вас в худшей ситуации, чем прежде. В переговорах всегда есть возможность получения совместной выгоды, надо ее найти.

4. Так как Ваш успех на переговорах зависит от принятия другой стороной выгодного для Вас решения, Вы должны сделать так, чтобы оно было для оппонентов легким. Для этого можно использовать прецедент. Постарайтесь отыскать решение, которое другая сторона уже принимала в подобной ситуации, и обосновать с его помощью свое соглашение.

Однако, как бы хорошо Вы не понимали интересы другой стороны, как бы искренне ни изобретали пути для согласования интересов, Вы почти всегда сталкиваетесь с грубой реальностью в виде противоречивых интересов. Вы не хотите повышать жалованье работнику - он на этом настаивает. Вы хотите получить большой хороший кабинет - того же хочет Ваш оппонент и т.д. Как правило, участники переговоров пытаются решить подобные конфликты с помощью позиционного торга, т.е. обсуждая, чего они хотят или не хотят принять. Однако попытки урегулировать различные интересы на волевой основе обходятся очень дорого обеим сторонам. Выход состоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, не зависимой от воли обеих сторон, а именно: на основе объективных критериев. Например, обсуждаемая цена должна быть обоснована такими нормами, как рыночная стоимость, затраты и т.д. В позиционном торге его участники тратят время, защищая свои позиции и нападая на позиции другой стороны. Люди, применяющие критерии, используют время более эффективно - обсуждают возможные нормы и решения. Объективные критерии должны быть независимы от желаний сторон, быть законными и практичными. Они должны подходить для обеих сторон.

Для того чтобы получить результат, свободный от желаний сторон, должны применяться либо справедливые критерии, либо справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов. Вспомним древний способ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, а другой выбирает себе кусок. Никто не может пожаловаться на несправедливость. Существуют и другие средства урегулирования разногласий, например, с помощью жребия.

Принято считать, что сильную позицию на переговорах определяют такие факторы, как богатство, политические связи и влиятельные друзья, физическая сила и т.д. В действительности, сильная позиция на переговорах зависит только от того, какие последствия будет иметь для каждой из сторон провал переговоров.

Например, как Вы будете себя чувствовать, если Вам предстоит договариваться о работе, не имея других предложений, особенно, когда зайдет речь о зарплате.

А теперь сравните эту ситуацию и свои ощущения с другой, когда у Вас есть еще два предложения о работе. Как в таком случае пойдут переговоры о зарплате? Разница и составляет силу. Аналогична ситуация и для другой стороны - менеджера по персоналу, принимающего необходимого фирме работника. Его сила определяется имеющимся у него набором претендентов на это рабочее место.

Обсуждение интересов, подходов и критериев может быть эффективной и приятной игрой. Но что делать, если другая сторона не захочет вней участвовать. Вы пытаетесь обсуждать интересы, они говорят только о своей позиции, Вы нападаете на проблему, а они на Вас. Что в этом случае делать? Если, несмотря на все Ваши попытки обсуждать проблему, они продолжают позиционный торг, рекомендуется применить стратегию, называемую "переговорной джиу-джитсу". Если и это не поможет, необходимо воспользоваться услугами профессионального посредника.

Переговорная джиу-джитсу основана на приемах этого восточного воинского искусства. В случае нажима на Вас противником нужно уклониться от удара и направить его на проблему, избегать применять силу прямо против противника, отступить в сторону и обратить его силу себе на пользу.

Атака против Вас обычно состоит из 3 маневров: усиленного утверждения своей позиции, дискредитации Ваших идей и нападения на Вас. Что делать Вам? Когда другая сторона заявляет свою позицию, не отвергайте ее, но и не принимайте. Отнеситесь к ней, как к одному из возможных подходов. Выясните и обсудите принципы, лежащие в основании позиции другой стороны. Во время второго маневра противника не защищайте свои идеи, поощряйте критику и советы. Полезно обратиться за советом ксвоим оппонентам, спросить, что они сделали бы на Вашем месте.

Когда другая сторона нападает на Вас лично, дайте им возможность "выпустить пар" и обратите нападение на Вас в атаку на проблему.

Два основных приема переговорной джиу-джитсу: первый в том, чтобы использовать вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, а вопросы вызывают ответы и позволяют другой стороне изложить свои аргументы. Второй прием - молчание. Если Вам сделали неразумное предложение и предприняли необоснованную атаку, самое лучшее - это сидеть и не говорить ни слова. Люди, обычно, чувствуют себя неловко в молчании, особенно, если они не совсем уверены в справедливости своих высказываний. Молчание часто создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него. Когда Вы задаете вопросы, делайте паузу. Не снимайте их с крючка, приступив сразу к обсуждению следующей темы или комментированию. Самыми эффективными для Вас переговорами могут оказаться те, в которых Вы молчите.

Мы живем в мире конфликтов. Каждый день вдали от нас и рядом с нами вспыхивают конфликты между отдельными людьми, группами людей и т.д.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами - конкретными лицами или группами людей. В ранних трудах по менеджменту конфликты рассматривались как очень негативные для организации явления. Предполагалось, что при научном управлении организация будет действовать как хорошо смазанный и отрегулированный механизм.

Ф.Тейлор, М.Вебер и некоторые другие эксперты по менеджменту видели в конфликтах лишь разрушительные свойства и стремились найти пути полного их устранения из жизни организации. Ясно, что осуществить это на практике им не удалось. Сегодня признаются конструктивные свойства конфликтов. Все зависит от того, как они управляются и на какой стадии находятся. Позитивные стороны проявляются, когда конфликт достиг определенного уровня и может быть использован для улучшения дел в организации, но еще не дошел до стадии, разрушающей коммуникационные сети в организации.

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, проблемы, дает дополнительную информацию, большее число альтернатив. Это делает процесс принятия решения более эффективным. Конфликт может быть функциональным (вести к повышению эффективности организации) или дисфункциональным (снижать групповое сотрудничество и эффективность организации) [14].

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны. Управление конфликтами - одна из важнейших функций любого менеджера, и в первую очередь - менеджера по персоналу.

С точки зрения причин, существуют 3 типа конфликтов.

1. Конфликт целей, когда участники его по разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Есть много способов решения таких конфликтов.

2. Конфликт познания, когда расходятся взгляды и мысли по решаемой проблеме, Это более сложный конфликт, т.к. требуется перейти на другой уровень знаний.

3. Чувственный конфликт, когда различаются эмоциональные восприятия участников конфликта (люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение). Это наиболее трудно решаемые конфликты.

Другая типология конфликтов более известна. Различают 4 типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт принимает различные формы, наиболее распространен ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть и когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями либо в результате недогрузки или перегрузки на работе, что приводит к неудовлетворенности или стрессу.

Поток энергии в теле человека обеспечивает взаимосвязь между эмоциями, мышлением и действиями. Большое влияние на нас оказывают невыраженные эмоции: гнев, который не разразился криками или ударами; слезы, которые остались невыплаканными. Когда нас обижают, в теле остается невыраженный гнев, который сохраняется там с неизбежным закрепощением мышц, что изменяет нормальное распределение энергии. Большинство физических заболеваний имеют психологическую подоплеку. Сердечные приступы, инфаркты, рак и даже обычная простуда являются реакцией на эмоциональную перегрузку. Ранения ступней и голеностопов происходят "случайно" именно тогда, когда человеку кажется, что у него нет свободы движения и цели. Частично подавленные чувства разряжаются в сновидениях, но необходимо делать это и наяву, высказавшись в кругу близких людей, в спортивных играх, устроив истерику наедине, разрывая на клочки старые журналы, колотя матрац или выжимая сухое полотенце. Большая часть энергии гнева копится в мышцах плеч, верхней части рук и в пальцах. Значительное напряжение может быть "заперто" в горле, поэтому полезно покричать. Большинство людей знает, что волнение может вызвать несварение желудка, горькая обида - боли в груди, при сильном страхе - пересыхает рот и появляется напряжение в районе солнечного сплетения.

Важным понятием психологии является проекция. Это означает перенос наших собственных подсознательных мыслей и побуждений на других людей. По мнению Карла Юнга, наше воспитание позволяет нам признать за собой только определенную часть нашей личности. Юнг назвал эту сознательную часть личности "персона". Это наш сознательный облик, те черты, которые мы признаем своими.

Есть и другая, неосознанная часть личности, которую Юнг назвал тенью. Тень воплощает наши подсознательные желания, потребности, чувства, намерения. Если мы не можем выразить или разрешить такие эмоции, как ненависть, зависть, они будут следовать за нами по пятам, как тень.

2. Межличностный конфликт наиболее распространен. В сфере управления он часто проявляется как борьба менеджеров за ограниченные ресурсы. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не могут поладить друг с другом. Видимо, мы еще не все знаем и о таком явлении, как антипатия. Проводимые сегодня биоэнергетические исследования должны помочь нам раскрыть ее механизм [142].

Как известно, люди излучают эмоциональную энергию. Ее уровень зависит от состояния здоровья, обмена веществ, наших мыслей и чувств. Физические, эмоциональные и духовные функции связаны с затратами энергии, которые образуют вокруг нас энергетическое поле (ауру). Мы всегда подсознательно реагируем на энергию другого человека, как и на его слова и поступки. Когда кто-то пользуется своей властью над другим человеком, его энергия проникает в энергетическое поле подчиненного. Часто это вызывает боль, обиду или негодование. Если Вы капитулируете, когда кто-то вторгается в Ваше энергетическое поле, Ваша аура деформируется, сужается; переживая унижение, Вы чувствуете себя сдавленным. Если это происходит часто, энергетическая система разрушается, человек становится склонным к депрессии, ощущению слабости.

Другие люди приобретают защитную броню и становятся колючими, как ежи. Вступить в контакт с такими людьми чрезвычайно сложно.

Чрезвычайно ценны отношения на равных, когда обе стороны сохраняют личное влияние, уважая целостность и неприкосновенность личного пространства другой стороны.

3. Конфликт между личностью и группой. Людям приходится соблюдать нормы поведения, выработанные группой, чтобы быть принятыми ею и удовлетворить свои социальные потребности. В случае, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа негативно оценивает такое "чрезмерное" усердие. Конфликт может возникнуть и в том случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Наиболее очевидные примеры - конфликты между линейным и штабным персоналом либо из-за различия целей функциональных подразделений внутри организации.

Одной из важных причин конфликтов между руководством и сотрудниками предприятий является отсутствие эффективной обратной связи. Руководитель может сам отгородиться от сотрудников, либо его штаб пропускает лишь приятную информацию и задерживает прочую. Чаще всего это, конечно, происходит на достаточно крупных фирмах. Руководство не знает, сколько неудовольствия вызывают проводимые им мероприятия, и под поверхностью внешне спокойной деятельности подспудно, в течение, может быть, длительного времени, накапливается недовольство, которое затем неожиданно переходит из-за ничтожного, казалось бы, повода во взрыв. Это может быть забастовка или другая серьезная реакция сотрудников.

Поэтому руководителю приходится постоянно "держать руку на пульсе". И здесь одним из важных источников информации могут стать беседы с увольняющимися сотрудниками.

Перечисленные виды конфликтов чаще всего взаимосвязаны друг с другом, например, внутриличностный конфликт заставляет индивида действовать агрессивно в отношении других и приводит кмежличностному.

Наиболее частые источники конфликтов - это дефицит ресурсов, разный вклад в общее дело, несбывшиеся ожидания, менеджмент, не учитывающий человеческий фактор и др. Путями разрешения конфликта могут быть употребление власти, убеждение, компромисс, привлечение третьей силы, переговоры и т.д. Широкую известность получили так называемые структурные методы управления внутриорганизационным конфликтом. Сюда входят административные методы (различные приказы и распоряжения), "разведение" подразделений - участников конфликта - по ресурсам, целям и т.д. или большая их автономизация, интеграция конфликтующих подразделений (общий координатор), или даже слияние их и наделение общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы с отделом кадров в службу развития персонала).

Потребность в специалистах по разрешению конфликтов весьма высока. Чаще всего в этой области специализируются психологи, социологи, экономисты, юристы. Однако университет Джорджа Мейсона (Ферфакс, США) с 1982 года стал готовить студентов по новой специальности - менеджер по конфликтам - с присвоением степени магистра. Спрос на этих специалистов ежегодно возрастает, и сегодня подготовку конфликтологов ведет более 150 университетов и колледжей США.

В настоящее время общение посредством телефона является, пожалуй, наиболее важным элементом делового общения. Специалисты подсчитали, что деловые люди на телефонные разговоры и переговоры тратят от четырех до двадцати пяти процентов своего рабочего времени. Благодаря использованию телефона повышается оперативность принятия большого количества вопросов, исчезает необходимость посылать письма, телеграммы, ехать в другое учреждение, расположенное в данном или другом городе, а иногда и государстве. По телефону проводятся переговоры, назначаются встречи, отдаются распоряжения, излагаются просьбы, даются консультации, наводятся справки, обмениваются информацией и т.д. Телефонная связь обеспечивает непрерывный обмен различными видами информации на любом расстоянии. Заключение или подписание контрактов (договоров) практически всегда начинаются с телефонного разговора. И часто именно от первого разговора по телефону зависит успех данного мероприятия.

Дата добавления: 2015-04-29