Взаимодействие персонала и менеджмента: снятие конфликтных ситуаций 4 страница

Работа с резервом кадров способствует:

- своевременному проведению назначений руководителей;

- уменьшению риска, связанного с ошибкой при назначении на вакантную должность;

- обеспечению непрерывности и преемственности процесса управления на предприятии;

- сокращению периода адаптации руководителей и специалистов при переходе на новую должность;

- качественному осуществлению подготовки руководителей и специалистов.

Например, списки резерва в подразделениях и дочерних компаниях ОАО «Газпром» готовятся в IV квартале текущего года и сдаются в вышестоящую организацию к 1 января очередного года.

Резерв кадров на выдвижение ОАО «Газпром» состоит из трех уровней, в которые входят: резерв должностей номенклатуры ОАО «Газпром», резерв должностей номенклатуры предприятий, резерв должностей структурных подразделений предприятий. Каждый уровень резерва включает ряд должностей, в том числе:

- номенклатуры ОАО «Газпром» - генеральные директора, их заместители, начальники финансово-экономических, юридических отделов;

- номенклатуры предприятий - руководители среднего звена управления, их заместители, начальники административно-управленческих аппаратов предприятий;

- номенклатуры структурных подразделений предприятий - руководители цехов, служб, участков и т.д.

Источниками для формирования резерва кадров на выдвижение в ОАО «Газпром» являются работники отрасли и специалисты родственных предприятий (рис.2).

Работники, прошедшие аттестацию и рекомен-дованные для включения в состав резерва		Резерв кадров на выдвижение		Руководящие работники и специалисты родственных предприятий, не входящих в систему «Газпром»
Молодые специалисты, положительно зарекомендовавшие себя на производстве		Заместители руководителей, руководители среднего звена		Работники предприятий, окончившие высшие учебные заведения без отрыва от производства

Рис. 2. Источники комплектования резерва кадров

Количество претендентов на одну должность в ОАО «Газпром» составляет в среднем 1,5 человека.

Подготовка резерва кадров включает три этапа - это формирование состава резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначения на вакантную должность (рис.3).

Кандидаты на включение в списки резерва

Процесс формирования списка резерва

Процесс подготовки резервистов

Назначение на должность

Рис. 3. Ступени работы с резервом кадров на выдвижение ОАО «Газпром»

На этапе формирования списков резерва идет активный поиск претендентов с помощью специально разработанных методик. Происходящие структурные изменения кадровых служб и появление в составе отдела кадров и трудовых отношений предприятий профессиональных психологов и социологов позволяют проводить работу, оказывающую позитивное влияние на качественный состав резерва.

Применение работниками кадровых подразделений в своей практической работе современных компьютерных методов изучения профессионально-личностных качеств работников, входящих в состав резерва кадров, методик групповой оценки личности, профессиональный анализ производственной деятельности, а также нового подхода к подготовке резерва, как планирование карьеры руководителей и специалистов, систематизации непрерывной их подготовки, поднимает работу с резервом кадров на качественно новый уровень работы.

Подготовка руководителей, входящих в списки резерва, осуществляется по многоступенчатой программе, включающей весь спектр проблем управления коллективом (рис.4). Назначение на вакантную должность осуществляется, как правило, на конкурсной основе из двух-трех кандидатов.

Высшие руководители		2-х годичное обучение по специальным программам
						Выдвижение
						на должность
Номенклатура			1 г		2 г
РАО «Газпром»
						Выдвижение
Номенклатура			1 г		2 г			на должность
предприятий
						Выдвижение
Номенклатура			1 г		2 г			на должность
структурных
подразделений

Рис. 4. Принципиальная схема подготовки резерва кадров на выдвижение в рамках системы непрерывного фирменного профессионального обучения руководителей и специалистов ОАО «Газпром»

Отдельный интерес при решении проблемы развития персонала компании представляет изучение инновационной для России концепции коучинга.

На Западе парадигма коучинга как особого стиля обучающего взаимодействия развивалась, по мнению Н.Н.Лепехина, на основе рефлексии передовых подходов в области наставничества, бизнес-консультирования, психологического консультирования и психотерапии. Само название нового стиля – «коучинг» стало «пробивным» благодаря прямым аналогиям с реальными достижениями спортивных звезд под руководством их тренеров (коучей). Но серьезное отношение к роли коучинга в области организационного развития (OD) было подготовлено работами по ситуационному лидерству, где коучинг рассматривается как стиль руководства, направленный на развитие инициативы и самостоятельности подчиненных [136].

На Западе парадигма коучинга как особого стиля обучающего взаимодействия развивалась на основе рефлексии передовых подходов в области наставничества, бизнес-консультирования, психологического консультирования и психотерапии. Само название нового стиля – «коучинг» стало «пробивным» благодаря прямым аналогиям с реальными достижениями спортивных звезд под руководством их тренеров (коучей). Но серьезное отношение к роли коучинга в области организационного развития было подготовлено работами по ситуационному лидерству, где коучинг рассматривается как стиль руководства, направленный на развитие инициативы и самостоятельности подчиненных [136].

Коучинг представляет собой личностно ориентированную активность, с помощью которой ученик начинает чувствовать положительные изменения в мотивации, повышение эффективности своей деятельности и соответственно, что его ценят и уважают. Данный подход может быть использован в организациях, поскольку целые группы персонала для осуществления тренингов не отрываются от работы. Таким образом, в ходе коучинга работники получают практическую поддержку в полном раскрытии своего творческого потенциала и в работе над изменением имеющихся недостатков.

В процессе коучинга, по мнению Н.Самоукиной и Н.Турлинца, тренер стремится «задеть за живое» своего клиента. Он старается обнаружить «зерно» или «изюминку», в которой присутствует индивидуальная мотивация человека, его собственный «мотор», не зависящий от обстоятельств и других людей. Они считают, что коуч обнаруживает личную мотивацию на успех, укрепляет ее и делает саморазвивающейся [107].

Коучинг представляет собой один из тех инструментов, которые могут быть использованы для помощи в развитии других. Таким образом, коучинг направлен на поддержку процесса изменения и при эффективном использовании должен помочь минимизации негативного воздействия со стороны изменения.

Независимо от того, кто инициировал коучинг, существует 6 основных стадий, которые необходимо пройти в ходе любого успешного коучинга:

1. Прояснение общего смысла и целей программы коучинга. В течение данной стадии коуч и ученик вместе осознают существование реальной потребности в коучиге и обсуждают общие цели этого процесса.

2. Согласование специфических потребностей в развитии. Целью данной стадии является эффективное прояснение состояния ученика на данный момент и его запросов (основанных на желаниях или потребностях). Достижение этой цели может осуществляться с помощью формирования раппорта взаимоотношений и проведения бесед с учеником.

3. Составление детализированного плана. К завершению этой стадии коучинга достигаются следующие результаты: разрабатывается детализированный план работы; определяются конкретные шаги по направлению к достижению поставленных целей; составляется расписание программы коучинга.

4. Выполнение задачи или осуществление деятельности в соответствии с планом. На данной стадии начинается реализация согласованного плана. При его реализации необходимо: а) практически выполнить работы/задачи, являющиеся фокусом коучинга; б) собрать «доказательства», свидетельствующие о том, насколько хорошо ученик справляется с практическими заданиями.

5. Обзор выполненной деятельности и планирование более эффективной, чем раньше, деятельности. К завершению этой стадии коучинга необходимо: составить список сильных сторон ученика и сфер его развития; составить план того, что ученик будет делать по-новому при следующем выполнении задачи или осуществлении деятельности.

6. Завершение взаимоотношения коучинга. Завершение взаимоотношения означает, что ученик готов действовать без поддержки коуча. Важным является подчеркнуть завершение именно процесса коучинга и таким образом четко определить назначение будущих интеракций.

11. КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРОВ И ЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Начавшиеся в нашем обществе радикальные преобразования весьма еще далеки от завершения, т.к. главная их составляющая - психология людей - не может измениться мгновенно. Особенно значимы для успеха в попытках вернуться из Зазеркалья в лоно нормальной, здоровой экономики личности лидеров наших властных и хозяйственных структур на всех ступенях иерархии, качества, которыми они обладают и которые позволяют им или, наоборот, препятствуют успешно вести дело и осуществлять нововведения.

Переход к рыночной экономике выдвигает новые требования к руководителям. Сформировавшиеся в прежних условиях хозяйствования традиции, знания, умения и навыки значительной части комсостава стали главным тормозом экономических и организационных нововведений.

Таким образом, наиболее актуальной для общества стала задача формирования предпринимательского и менеджерского корпуса, знающего мировой и экономический опыт, культуру, российские традиции.

Термин "предприниматель" был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном в начале 18 века. С тех пор это слово означает человека, берущего на себя риск, связанный с организацией нового дела.

Предприниматель - это человек, который постоянно ищет, что новое можно привнести в свой бизнес, чтобы обеспечить его преимущество. Бизнес, как и менеджмент, - это творческий процесс, и его сущность - реорганизация имеющегося опыта и формирование на его основе новых комбинаций.

В процессе обучения предпринимателей и в ходе различного рода других контактов с ними авторам постоянно приходилось обсуждать вопрос: какими деловыми и личностными качествами должен обладать настоящий предприниматель, какие качества обеспечивают успех, а какие мешают бизнесу. Отвечая на первый вопрос, люди обычно приводят решительность, способность доводить начатое дело до конца, умение быстро принимать решения, ставить цели, руководить другими и т.д.

Вместе с тем, выяснилось, что есть качества, весьма полезные на стартовом уровне предпринимательства и начинающие серьезно вредить делу, когда фирма встала на ноги.

Социологи и психологи сегодня пытаются получить модель, портрет типичного преуспевающего предпринимателя, чтобы дать остальным рекомендации, в каком направлении им работать. Между тем этот образ может включать в себя тысячи реальных людей, каждый из которых представляет индивидуальность. Видимо поэтому, результаты социологических и психологических исследований "идеального предпринимателя" представляют не слишком большой интерес для людей, занятых повседневными практическими проблемами собственного бизнеса.

После изучения тысяч новых предприятий группа исследователей из США выделила качества, необходимые для успеха. Отметьте, какие из них присущи Вам: внутренний импульс и энергия; уверенность в себе; опыт в бизнесе; отношение к деньгам как к мере успеха, а не как к цели; настойчивость в решении реалистических задач; способность принимать решения в условиях неопределенности. Если Вы чувствуете у себя недостаток каких-то из этих качеств, не отчаивайтесь. Лишь очень немногие люди имеют весь набор. Качества, которые нельзя выработать в персонале с помощью обучения и тренингов, можно приобрести, наняв работников, уже обладающих ими.

Менеджер не столько должность, сколько профессия, требующая комплекса профессиональных, управленческих, психологических, экономических и, конечно, творческих качеств личности.

Попытка перечислить все наиболее значимые качества менеджера как творческой личности показала, что только наиболее значимых удается выделить 50-60 качеств. Однако ядро системообразующих качеств, характеризующих менеджера с точки зрения творческого потенциала, может быть выделено 10-15, на базе которых и следует осуществлять его саморазвитие как творческой личности. К ним относятся:

- профессиональная компетентность;

- профессиональная честность;

- способность к риску;

- обязательность;

- предприимчивость;

- постоянная одержимость делом;

- умение слушать собеседника;

- умение говорить так, чтобы поняли подчиненные; без двусмысленностей в постановке задач, с учетом возраста, психологии, опыта, темперамента;

- умение правильно писать, вести деловую переписку;

- умение вести себя с людьми.

По мнению же кадровых специалистов ОАО «Сибнефтепровод», наиболее важными характеристиками идеального менеджера по персоналу являются следующие качества: компетентность; коммуникабельность; чувство юмора; тактичность; организаторские способности; умение индивидуального подхода и инициативность.

Интерес представляет и оценка управленческого потенциала российских руководителей, западных специалистов по управлению. Так, фирма "Time MANAGER" (Дания, США, Норвегия, Канада) дает следующие сравнительные характеристики российских и западных управляющих (табл.6).

Таблица 21

Сравнительная характеристика российских и западных управляющих

Российский руководитель	Западный управляющий
Не свободен Не рискует Присуще "двойное сознание" (думает одно, говорит другое, пишет третье, делает четвертое) Не логичен, иррационален Не умеет вести переговоры Не гибок Не уверен в себе, не напорист Не готов работать в условиях рынка Не берет личную ответственность Интеллектуален, компетентен в узкой технической области Высокая самоотдача в работе	Свободен Рискует Нет "двойного сознания"     Логичен, критичен Успешно ведет переговоры Гибок, легко перестраивается Уверен в себе, напорист Работает в условиях социально-экономической свободы, конкуренции Высокая личная ответственность Хорошо подготовлен в области маркетинга, менеджмента Работа занимает в жизни не главное место

Знание сильных и слабых сторон российских руководителей в оценке западных специалистов поможет Вам соотнести приведенные выше характеристики со своими собственными.

Исследования же российских ученых методами психодиагностики сотен лучших руководителей выявили несколько иные признаки их сильных и слабых сторон. В результате выявлены следующие качества российских руководителей:

1. Волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели.

2. Настойчив, умеет разумно рисковать.

3. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.

4. Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.

5. Психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями.

6. Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.

7. Самокритичен, трезво оценивает не только свои удачи, но и неудачи.

8. Требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу.

9. Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.

10. Надежен, держит слово, на него можно положиться.

11. Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.

12. Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.

13. Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.

14. Оптимистичен, относится к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.

15. Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать ответственность на себя.

16. Способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать, и подбодрить.

Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, менеджер обязан вовремя "включать" нужные качества даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатий.

Трудность заключается еще в том, что настоящему менеджеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, менеджер должен уметь:

- широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета;

- понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верным своим принципам;

- не поддаваться чужому нажиму и в тоже время не терять сторонников;

- не соглашаться, сохраняя нормальные отношения с противниками;

- принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством;

- рисковать и как можно реже ошибаться;

- быть вежливым и тактичным, сохраняя привлекательность.

Таким образом, наборы качеств менеджера, необходимые для эффективной деятельности, различны для разных периодов времени, фирм, условий разных стран. Одним из авторов проводилось исследование по выявлению деловых и личностных качеств северных руководителей и выявлены значимые их отличия от качеств менеджеров предприятий и организаций, расположенных в центральных и южных регионах страны.

Не будем забывать и о том, что предприниматель и менеджер на разных стадиях развития фирмы обладают разным набором качеств. Например, слишком высокая степень личного участия и привычка быстро принимать решения по мере развития фирмы приведет к тому, что у ее главы не будет времени на планирование, и это создаст для фирмы серьезную угрозу. При изменении стратегии выживания на стратегию развития малой фирмы предприниматель уже не должен заниматься текущими повседневными делами, все свое время ему следует тратить на планирование будущего.

Развитие малых фирм - сегодня ключевой вопрос и для экономики России, и для развитых стран. Более половины рабочей силы в мире занято в фирмах, персонал которых насчитывает менее 100 человек.

Важное качество предпринимателя связано с "локусом контроля". Если он верит, что все происходящее в его бизнесе - результат его собственного поведения, которое он контролирует, в то, что он сам "ведет игру", - это так называемый внутренний локус контроля. Если думает, что карты сдает кто-то другой или все зависит от удачи, - внешний локус контроля. У предпринимателей и менеджеров обязательно должен быть внутренний локус контроля. Вместе с тем, чрезмерно выраженный внутренний локус контроля приводит к тому, что эти люди с трудом воспринимают новые, чужие идеи. У них нередко возникает желание контролировать все и вся. Это может помешать развитию фирмы.

Переход нашей экономики к рыночным отношениям связан с ломкой многих стереотипов хозяйственного мышления. Хорошо обкатанные за прошлые десятилетия в условиях жесткой централизации схемы управления почти не подходят к рыночной экономике. Мы все время управляем по предписаниям, теперь нужна предпринимательская инициатива.

Будучи инкорпорированной в мировую систему, наша экономика должна управляться по законам и традициям менеджмента. Либо менеджмент, либо продолжение прозябания и углубление кризиса. Третьего не дано.

В английском языке слово менеджмент первоначально означало "умение объезжать лошадей и править ими". В основе его лежит глагол "управлять", происходящий от латинского слова "manus" (рука). Все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие "менеджмент" как процесс достижения цели организации руками других людей. Субъектом данного процесса является менеджер.

Число руководителей значительно возрастает. Например, по данным исследователей ФРГ лишь 3-5% занятых в экономике были руководящими кадрами 50 лет назад, сегодня же их число увеличилось до 15-20%.

Причем в соответствии с имеющимися прогнозами в экономически развитых государствах ожидается в ближайшие десятилетия дальнейшее уменьшение доли "синих воротничков" (в связи с компьютеризацией производства) в общем числе занятых и рост доли управленческого персонала.

Раньше от руководителя требовалось в первую очередь умение командовать подчиненными и подчиняться высшему руководителю либо владельцу фирмы. Затем все пришли к выводу, что от менеджера требуются иные качества. Но что это за качества? И можно ли создать набор необходимых качеств или "модель оптимального менеджера"?

В русском языке, по расчетам проф. К.К.Платонова, содержится более полутора тысяч слов, обозначающих различные свойства характера. Каждое из этих качеств имеет свои нюансы. Например, человек веселый и добрый; человек веселый и наглый. Разная веселость?

В 1948 г. Ральф Стогдилл, сотрудник университета штата Огайо, США, провел скрупулезное исследование деловых и личностных качеств лидеров и, в результате пришел к выводу, что именно конкретная ситуация определяет, какие именно черты и навыки необходимы лидеру.

От современного менеджера все в большей степени требуются предпринимательские качества, проблемы управления смещаются на небольшие компании. В то же время крупные корпорации пытаются создать возможности для предпринимательства под собственной эгидой. Возник термин "внутреннее предпринимательство" для описания новых венчурных возможностей под эгидой корпораций.

Вообще в деятельности сегодняшнего менеджера преобладают социально-экономические и психологические методы управления над традиционными административными. Взаимоотношения менеджера, большей частью неформальные, с множеством людей составляют специфику его работы. Успешно работающие менеджеры пользуются любой случайной встречей, чтобы закрепить поддержку своих программ. Поэтому, изучая систему управления, необходимо выявить информационные сети (кто, с кем обменивается информацией), сети влияния (кто, в чем и на кого оказывает влияние), сети эмоций (дружеские и враждебные взаимоотношения). Изучив эти структуры с помощью социологических методов, менеджер получает возможность использовать и активно преобразовывать эти сети, реализуя свои цели.

Современный менеджер осуществляет целый пакет специфических функций, которые группируются по двум главным векторам: производственному и человеческому. Эти векторы и создают так называемую "решетку менеджмента", разработанную американскими исследователями менеджмента - профессором Робертом Блейком со своей сотрудницей Джейн С.Мутон. Их книга "Психология поведения предприятия" на эту тему переведена на многие языки и издана огромными тиражами; предложенная методика пользуется огромной популярностью. Основная идея Блейка и Мутон состоит в том, что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и человеком, т.е. один вектор направлен на решение производственных задач (объем производства, прибыль, снижение издержек и т.д.), другой - на человека, работающего здесь (его условия труда, самочувствие, удовлетворенность трудом). Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой "силовой линии", что позволило определить 5 характерных типов управленческого поведения. Например, стиль управления, полностью ориентированный на производство и игнорирующий людей. Идеальный стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Если же профессиональная деятельность не дает возможности оценить значимость собственного труда, это приводит к переносу интересов целиком в сферу личной жизни: хобби, семья, а то и пьянство и другие пороки. Как мы уже выяснили, главное в деятельности менеджера по персоналу - обеспечить, чтобы нужные люди в нужное время занимали нужное место. Однако, предприятие, являющееся социотехнической системой, весьма динамично, постоянно меняется само, меняется и качество персонала. Новичок имеет уже иные потребности, чем работник в середине карьеры или в предпенсионном возрасте. Возникает проблема управления карьерой.

Ясно, что менеджеры должны сами заботиться о собственном продвижении по службе. Однако нередко они теряют такую возможность, т.к. не имеют необходимой информации. Предоставить такую информацию должна служба персонала.

Кроме того, специалистам по управлению персоналом необходимо выявлять потребности работников. При этом сами работники должны осознать свои наличные и потенциальные возможности, способности проявить их в будущем. Поэтому планирование карьеры должно строиться на основе совместного участия обеих сторон.

В начале 70-х годов многие компании и консалтинговые фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Эти программы дали возможность людям воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующих развитию как организации, так и личности; способствовали воспитанию в работниках преданности интересам организации, повышению мотивации.

Было опрошено около тысячи руководителей крупных компаний Австралии и Великобритании. Им было предложено проранжировать по степени важности ключевые факторы, определяющие развитие карьеры. Выяснилось, что продвижению на высший уровень руководства, прежде всего, способствуют:

- личное желание занять высокий пост;

- умение работать с людьми;

- готовность рисковать и брать на себя ответственность.

Далее следуют: приобретение опыта руководящей работы, способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами, умение при необходимости менять стиль управления, хорошая техническая подготовка, семейная поддержка и т.д.

Опрос показал, что становление менеджера высшего ранга происходит чаще всего за 6-7 лет - к 35-37 годам.

Большую часть своего рабочего времени менеджер расходует на планирование, совещания, обработку бумаг, телефонные разговоры и общение с подчиненными. Но мастерству профессии его по-настоящему учит, по мнению опрошенных, работа с людьми: устранение конфликтов, изучение возможностей подчиненных, прием и увольнение работников и т.д.

Некоторые руководители среднего звена в процессе опроса отмечают, что часто передают решение вопросов начальству, т.к. опасаются, что их точка зрения на проблему может войти в противоречие с мнением руководства. Причина этого - недостаточно четко сформулированные и доведенные до персонала цели организации. Другая причина - недостаток механизма должностных инструкций, которые должны упорядочивать потоки информации в организации, формировать требования к должностям и порядок оценки работников.

Во многих западных фирмах в случае перемещения сотрудников внутри предприятия, либо найма со стороны, кандидату на должность вручают в отделе персонала перечень вопросов, которые определены для данной должности, одновременно вручается перечень вопросов, которые решает его непосредственный начальник, а также подчиненные. Таким образом, попытка “отфутболить” решение на какой-либо другой уровень будет считаться криминальной и последуют негативные санкции.

Изучая формы и методы управления персоналом в США, нужно учитывать, что в работе с кадрами в американских фирмах проводится четкое разделение на две категории: исключенные работники (т.е. представители администрации, которые исключены из перечня работников, имеющих право объединяться в профсоюзы) и неисключенные, т.е. рядовые исполнители. Соответственно в корпорациях существуют две полуавтономные подсистемы управления персоналом. К одной из них приковано наибольшее внимание. Именно здесь разрабатываются и реализуются программы планирования карьеры, ведется работа с резервом, формируются схемы замещения и т.д.

В. Даль трактует значение слова "карьера" как путь, ход, поприще жизни, службы, успехов и достижений. Он сравнивает это слово со словом "карьер" - скачка во весь дух.

Обычное значение - это "продвижение вперед по выбранной линии работы", например, "делание" все большего количества денег, получение больших полномочий, служебного статуса, престижа, власти.

Привычно понимание карьеры как продвижения по службе, однако это слово применяется и в отношении других жизненных ситуаций. Например, если женщина не ходит на службу, а занята воспитанием детей, то ее способности иопыт с течением времени растут. С взрослением детей - меняется и ее роль.

Таким образом, карьера, в современном понимании, это - индивидуально осознанные изменения позиции и поведения, связанные с относящимся к работе опытом.

Дата добавления: 2015-04-29