Понижение персонала на российских предприятиях

В работе с персоналом иногда приходится прибегать и к такой форме движения кадров, как понижение сотрудников.

Причины могут быть различными: ухудшение качества работы по состоянию здоровья или по другим причинам, нарушение дисциплины.

В нашем государстве до 25 сентября 1992 г. понижение по должности было правом администрации предприятия и рассматривалось как мера дисциплинарного взыскания, после 1992г. из редакции статьи эта мера была исключена. В то же время ст. 191 содержит возможность ее введения законодательством о дисциплинарной ответственности, уставами и положениями о дисциплине.

Поэтому, если дисциплинарного взыскания нет, то понижение по должности рассматривается как перевод на другую работу и осуществляется по правилам, изложенным в ст. 72 ТК РФ.

Сотрудник может быть поставлен перед выбором: либо он увольняется, либо переходит на низшую должность, но при условии, что он систематически не исполняет часть возложенных на него обязанностей.

Понижение по должности происходит более конфликтно, наблюдается напряженность между данным работником и членами трудового коллектива, его руководством.

Кроме того, для понижения персонала могут быть и естественные причины – работник по возрасту уже не в силах качественно выполнять свои обязанности в полном объеме. В этом случае он должен освободить это место. Если работник внес значительный вклад в работу предприятия, организации или фирмы, то его перемещение может сопровождаться сохранением ему его заработной платы или даже ее повышением и сохранением имеющихся льгот.

На многих крупных предприятиях существуют программы подготовки работников к переходу на пенсию. Путь работника в организации можно описать с помощью модели карьеры "лестница".

Жить можно по-разному. Один подход - жить по пословице "куда кривая вывезет" и лишь изредка задумываться: интересно, где это я буду лет через 10? Другой подход основан на четком планировании своей карьеры. Такое планирование основано на совмещении личных ожиданий вобласти своей карьеры с возможностями, доступными вданной организации. Регулирование продвижения - особый род деятельности, включающий переплетение двух процессов: удовлетворение потребностей организации и индивидуальных потребностей. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры как способ достижения целей. Многие фирмы лишь недавно начали использовать такое планирование, для предотвращения проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров.

Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: тренинг, обучение в соответствующих областях и т.д. Организация также должна выявить свои потребности и возможности в области кадровой политики.

На зарубежных и на некоторых российских предприятиях составляют программы служебного роста кадров. Приведем пример осуществления данной программы на предприятиях ФРГ.

	Выбор
	персонала
Планирование персонала	Тренинговые программы	Вводная программа
		- организация информации - повышение квалификации - использование за границей	- введение в курс дела - повышение квалификации - организация информации
Оценка персонала	Использование рабочей силы	Использование в рабочей области
Планирование роста	Программа роста руководящих кадров
руководящих кадров	- проектная работа - использование за границей - повышение квалификации - замещение должности
Повышение по службе	Принятие руководящей должности

Порядок использования повышения персонала как метод его передвижения зависит от моделей служебной карьеры, используемых в работе организации с кадрами.

Многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

Многие компании смогли убедиться, что наличие "чрезмерно обученного" персонала на должностях, не требующих высокого уровня квалификации, приводит к гораздо худшим последствиям, чем нехватка хорошо подготовленных работников. Поэтому необходима четкая увязка системы обучения и повышения квалификации с системой мотивации, планированием карьеры работника.

Речь идет об увязке следующих процессов:

- обучение и подготовка, освоение работником все новых уровней профессионального мастерства;

- предоставление работнику возможности на деле применять полученные знания и навыки;

- соответствующее поощрение и вознаграждение работников.

Если одно из этих звеньев выпадает, эффективность всей системы резко падает. За примерами далеко ходить не нужно. Если внашей стране зарплата некоторых категорий низко квалифицированных работников превышает зарплату доктора наук, то многим ли захочется работать над своим образованием и квалификацией? В итоге мы имеем то, что имеем.

Личные потребности и потребности фирмы могут совмещаться разнообразными способами. Согласно обзору Американской Ассоциации Менеджмента, наиболее широко распространены консультирование специалистами-кадровиками либо линейными менеджерами. Два этих традиционных подхода, по сути, неформальны. Однако в последние годы все большее практическое распространение получают формализованные методы, основанные на проведении специальных семинаров и функционировании центров самооценки. В этих центрах определяются сильные и слабые стороны менеджеров, на основе чего испытуемый сам устанавливает личные задачи делового продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать действительно реалистические цели.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

1. Изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения.

2. Определение новых "входных" и "выходных" параметров на каждом этапе.

3. Детализация требований для вступления в каждый этап: образовательного уровня, квалификации, возраста.

4. Определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

Таков традиционный подход к планированию карьеры. Новые, более гибкие требования к этапам карьеры включают предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных обязательной выслугой лет или технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и встающим нуждам управления; гибкую оценку работника с учетом его "компенсирующих" (недостаточное развитие одних качеств компенсируется другими); определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа помимо требований образовательного ценза, возраста, опыта.

Организация движения персонала обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

Движение персонала состоит из следующих процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда работник замещает более высокую должность, а рабочему присваивается более высокий разряд.

2. Понижение, когда в связи с изменением потенциала сотрудник переводится на более низкую должность, а рабочий переводится на более низкий разряд по результатам аттестации.

3. Передвижение, когда служащий переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел) в силу производственной необходимости либо изменения характера труда.

4. Увольнение с предприятия, когда работник меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда, оплаты труда, несоответствия занимаемому рабочему месту или по личным мотивам.

Исходными данными для организации движения кадров являются:

1. должностные инструкции;

2. контракты сотрудников;

3. личные дела сотрудников;

4. модели служебной карьеры;

5. положение об оплате труда;

6. приказы директора по кадровым вопросам;

7. решение аттестационной комиссии;

8. штатное расписание предприятия;

9. философия предприятия.

Движение персонала организуется строго в соответствии с кадровой политикой на малых предприятиях лично директором, а на средних и крупных предприятиях – заместителем директора по персоналу. Непосредственно движением персонала занимаются сотрудники отдела кадров.

Если предприятие, организация или фирма попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала и увольнение неэффективных работников. Между тем при увольнении по прошествии установленного законом срока возникает множество негативных последствий, сводящее к минимуму все возможные позитивные результаты. Для руководящего аппарата всегда очевидна экономическая сторона затрат – большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные ТК РФ. С психологическими же последствиями сокращения в этой ситуации столкнется в первую очередь менеджер по персоналу – высоким психологическим дискомфортом даже у тех сотрудников, которые не были уволены и остались работать. Каждый из оставшихся работников предприятия, организации или фирмы невольно начинает "примерять" к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться:

- жертвы ("И со мной могут поступить также");

- палача ("Они оказались жертвами, а мне повезло");

- свидетеля ("Их сократили, а я не мог этому помешать").

Подобное восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновению и углублению психологических проблем, конфликтов, напряженности в отношениях, барьеров в общении. Как следствие работник начинает воспринимать свою организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном отрицательные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения между сотрудниками, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых рано или поздно и так бы уволили – неэффективных, а тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя политику реорганизации).

Таким образом, сокращать придется, но использовать традиционные способы сокращения (административные, экономические и другие силовые) неэффективно. Проблема решается при использовании недирективных (нежестких) форм сокращения, которые связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в организационной структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации.

Основной инструмент недирективного сокращения – эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым сотрудником решения об увольнении или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации. Таким образом, недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения кадров.

Однако, разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл.6):

Таблица 6

Механизмы и методы недирективного сокращения персонала

Тип организационной культуры	Механизм – метод
Предпринимательская	Контрактация ответственности – увольнение в соответствии с условиями, закрепленными в контракте
Бюрократическая	Одобрение руководства – проведение аттестации
Органическая	Психологический контракт – поэтапная реорганизация
Партиципативная	Командообразование – формирование команд под проекты

Увольнение работника – крайняя мера дисциплинарного взыскания согласно ст. 81 (п. 3, 4, 7, 8).

Между тем к увольнению администрация организации, предприятия или фирмы нередко вынуждена прибегать и по иным причинам, указанным в остальных пунктах ст. 81.

При увольнениях работников нередко возникают различные виды конфликтов, которые влекут за собой массу негативных последствий.

Можно ли их избежать или свести к минимуму? Безусловно, такая возможность есть, но при условии строгого соблюдения законодательства об увольнениях.

Дата добавления: 2015-04-29