Типовые модели деловой карьеры

1. Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и более высоко оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. Затем следует "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию.

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике бывшего Советского Союза, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе.

Директор предприятия

Зам.

директора

Модель служебной

Начальник

карьеры для линейного

цеха

руководителя

Начальник

участка

Мастер

Пенсионер

В силу ряда причин (личных интересов, невысокой загрузки, доброжелательного трудового коллектива, приобретенной квалификации) работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию, таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

2. Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник предприятия занимает фиксированное время (не больше 5 лет). Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Директор предприятия

Зам.

Начальник

директора

службы

Начальник

Начальник

цеха

отдела

Начальник

участка

Специалист

Мастер

Консультант

Пенсионер

не более 10 лет

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены: высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы в экстренных ситуациях, руководства большим количеством людей. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

3. Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой должности непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом, экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает зам. директора по кадрам, коммерции, экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постепенное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения, а также детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение она получила в Японии (ротация).

										Ген. директор объединения
			зам. по производству		зам. по кадрам		зам. по экономике
3 уровень
объединение
			1-2 г.		1-2 г.		1-2 г.
			зам. по производству		зам. по снабжению		зам. по кадрам
2 уровень
предприятие
			2-3 г.		2-3 г.		2-3 г.
										Начальник
										подразделения
			диспетчер		технолог		экономист
			1-2 г.		1-2 г.		1-2 г.
1 уровень
(подразделение)			Мастер

4. Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, понижении, перемещении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. Наибольшее распространение получила в США.

По истечении определенного срока (5 лет) работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтны, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занятия должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

1. Директор предприятия –

повышение путем

избрания или назначения

4. Начальник

цеха

2. Начальник цеха –

?

перемещение путем

назначения

3. Начальник участка –

понижение в должности

путем назначения

В этом определении акцентируется внимание на собственном, субъективно осознанном суждении индивида о своем успехе или неудаче. Понимание этого очень важно [33].

В ходе своей карьеры человек проходит несколько взаимосвязанных этапов. Разные эксперты дают их с разной степенью дифференциации, но, по наиболее упрощенной версии, таких стадий четыре:

1. Предварительная (обучение в школе и других учебных заведениях).

2. Первоначальная (поиск своего места, переход с одной работы на другую).

3. Стадия стабильной работы.

4. Отставка (прекращение активной работы).

Продолжительность каждой стадии различна для разных людей, но большинство проходит все эти стадии. Социологические исследования последних лет показывают, как меняются потребности и ориентации по мере продвижения человека по ступеням карьеры. Так, по данным АТТ (Американская Телефонно-Телеграфная компания), менеджеры в ходе первоначальной стадии своей работы уделяют наибольшее внимание потребностям безопасности. Эта стадия, именуемая фазой установления, обычно, длится в течение первых пяти лет найма. Далее следует фаза продвижения, длящаяся приблизительно с 30 до 45-летнего возраста. В этот период основные приоритеты менеджеров компании сосредоточены на продвижении, достижении статуса и автономии.

За фазой продвижения следует стадия стабильности. Человек уже удовлетворил многие из своих психологических и материальных потребностей и может посвятить себя творчеству. Наиболее значимы для него уважение и самовыражение. Вместе с тем, многие люди испытывают в это время так называемый кризис середины карьеры. Они находятся в состоянии фрустрации - психологического и физиологического дискомфорта, вызванного неудовлетворенностью своим образом жизни и работой.

Вслед за фазой стабильности приходит пенсионная стадия. Карьера полностью завершена - можно попробовать что-нибудь другое. Человек получает возможность для самовыражения в таких видах деятельности, которые были невозможны в период работы: живопись, садоводство и т.д. Однако финансовое положение и состояние здоровья могут сделать необходимым проведение этих лет в постоянной заботе об удовлетворении физиологических потребностей и потребностей здоровья.

Управление карьерой требует четкого понимания различия ее этапов и со стороны менеджеров по персоналу, и со стороны самих работников.

Стадия 1. Молодые профессионалы приходят на предприятие, наделенные специальными знаниями, но, не ведая целей, структурных особенностей и культуры организации. Поэтому им необходимо работать в тесном контакте с более опытными работниками и учиться у них. При этом некоторые профессионалы не могут смириться с чувством зависимости, приспособиться к ситуации, близкой к той, когда они учились в школе. Не оправдываются ожидания, что их первая работа даст им больше свободы.

Стадия 2. Те, кто сумел успешно адаптироваться на 1 стадии, однажды получают возможность перейти на 2 стадию и начинают работать самостоятельно. Человек становится независимым "генератором" идей в избранной им области, уже не полагается на других. Однако психологическое состояние независимости может привести к некоторым проблемам, т.к. значительно отличается от состояния зависимости, характерного для 1 стадии. На 2 стадии проваливаются лишь те, кто не имеет в себе необходимой уверенности.

Стадия 3. Профессионалы, вступающие в 3 этап, надеются стать наставниками тех, кто находится на 1 этапе. Они стремятся расширить круг своих интересов, больше взаимодействовать с людьми вне своей организации.

Если до этого профессионал отвечал лишь за собственную работу, то теперь в центре его внимания находится работа других. Те, кто оказывается не всостоянии справиться с этими новыми требованиями, могут по своей воле вернуться на 2 стадию. Те же, кто получает удовлетворение от того, что другие под их руководством совершенствуются, могут захотеть остаться на 3 стадии до пенсии. В некоторых компаниях, например "Ай Би Эм", профессионалы 3 стадии не продвигаются дальше, пока не подготовят несколько младших коллег к большей ответственности. Проблемы здесь нередко возникают вслучаях, когда наставниками женщин становятся мужчины.

Д.Макгрегор приводит в качестве примера компанию, в которой президент ежегодно заслушивает подробные доклады своих непосредственных подчиненных об их достижениях и успехах подопечных докладчика, стоящих на одну ступеньку ниже. Акцент при этом делается на вопросе, что данный руководитель предпринимает, чтобы его подчиненные могли расти и совершенствоваться? Президент постоянно дает понять, своими словами и действиями, что в зависимости от выполнения этой функции находится и собственное служебное положение менеджеров. В результате этой меры и руководители, которым предстояло отчитываться перед президентом, поняли, что им нужно установить аналогичную систему отчетов своих собственных подчиненных, последние продвинули систему еще на ступеньку ниже и т.д. Таким образом, каждому руководителю пришлось думать о методах и формах работы со своими подчиненными для обеспечения их профессионального роста.

Стадия 4. Некоторая часть профессионалов может попасть с 3 стадии на 4, туда, где формируется стратегия предприятия. При этом их обязанностью становится содействовать карьере своих преемников, взаимодействовать с важными фигурами за пределами фирмы, влиять на людей и события.

Управляя карьерой, нужно понимать не только ее ступени, но и ступени самой жизни и их взаимодействие. До последнего времени психология изучала лишь стадии жизни детей и юношества, но совершенно не занималась этапами взрослого периода, и лишь недавно осознали факт, что взрослость имеет довольно различные фазы. Это необходимо учитывать менеджерам по персоналу, занимающимся планированием и управлением карьерой.

1. Юность. Для большинства людей это период жизни с 15 до 25 лет. Перед ней идет детство, но т.к. мы занимаемся карьерой, то этот этап рассматривать не будем. Молодежь в значительной степени сосредоточена на осознании своего "Я". В это время осуществляется выбор карьеры и места работы. Поздние годы юности, обычно, совпадают с первоначальным наймом.

2. Ранняя взрослость. Годы между 25 и 35-летним возрастом характеризуются интересом к другим людям. Индивиды начинают активно вовлекаться в отношения с людьми, группами и организациями. В терминах стадий карьеры зрелость соотносится с установлением карьеры и первыми этапами в продвижении по службе. При этом могут возникать конфликты между требованиями данного жизненном этапа и этапа карьеры, например, требования карьеры могут включать поведение, несовместимое с развитием добрых отношений с другими людьми.

3. Взрослость. Это 30-летний период между 35-ю и 65-ю годами, посвященными творчеству, т.е. деятельности и достижениям. В это время люди работают над развитием организаций, производством новых идей и продуктов, обучением молодежи и т.д. Успех на этом этапе зависит от успешного достижения целей на предыдущих двух стадиях.

4. Зрелость - это последний этап карьеры. Это кульминация творческой жизни, и успешность этапа зависит от оценки предыдущей жизни и выбора. Т.е. это период (как правило, пенсионный) рефлексии - оценки успешности прожитой жизни. По мнению авторов, эта успешность может оцениваться в трех сферах. Во-первых, по критерию личных удовольствий, полученных в жизни. Например, эталоном может быть жизнь, обещанная исламом правоверным в раю: непрерывные наслаждения с прекрасными гуриями. Субъективная оценка степени приближения к такому эталону и будет означать успешность прожитой жизни по первому фактору.

Второй критерий связан с благополучием близких людей, родных и друзей, окружения оцениваемого. Хорошо ли им было с тобой, творил ли ты им добро, насколько успешна их жизнь - такова вторая сфера оценки успешности пройденного жизненного пути.

И, наконец, третий фактор успешности: что осталось на земле после тебя, творческие достижения (написал книгу, картину, создал приспособление, облегчающее труд людей, или предприятие, которое такое приспособление производит, вырастил сад и т.д.).

Отличия в отношении карьеры значимы не только для людей разного возраста, но и для мужчин и женщин.

По-настоящему понять женскую психику не может ни один мужчина. Между тем женщинам лучше удается проникнуть в психику мужчин.

Маргарет Хеннинг и Анн Жардэн выделяют следующие особенности женского и мужского мышления.

- Женщины очень поздно решаются делать карьеру.

- Большинство женщин слишком пассивны.

- Женщины считают, что решающим фактором профессионального успеха является их самореализация.

- Женщины воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию. Мужчины же понимают под карьерой престижные и перспективные должности.

- Мужчины соотносят выполняемую ими работу с продвижением по службе, преуспеванием. Женщины разделяют два понятия: выполняемую работу и карьеру.

- С самого детства мужчины настроены на то, что они будут работать, чтобы, по меньшей мере, суметь прокормить себя. Большинство же женщин надеется найти кого-то, кто будет их содержать.

- Мужчины рассматривают карьеру как существенную составную часть своей жизни. Женщины же настаивают на четком разграничении личных и профессиональных проблем, в случае конфликта они однозначно выбирают тот или иной путь.

- Женщины своей работой должны постоянно доказывать, что они занимаются своим делом, хотя все и предполагают обратное.

- Мужчины определяют "личную стратегию" как достижение поставленной цели. Когда перед ними стоит новая задача, они постоянно задаются вопросом: "Что мне это даст?", поскольку он ставит на карту их будущее.

Элемент времени отсутствует в рассуждениях у женщин. Они лишь думают о том, как можно лучше решить проблему в данном месте и в настоящий момент, не учитывая, какие последствия эта проблема будет иметь для них в будущем.

- Уже во время игры в футбол мальчики учатся тому, как необходимо объединяться в команду, что можно проиграть и выиграть, что некоторые игроки могут иметь плохой характер.

Девочки, как правило, не приобретают опыта действовать в составе команды, не узнав, что означает "командный дух". Они не учатся объединяться в группы и побеждать всем вместе.

- Для мужчины риск означает потерю или прибыль, победу или поражение, опасность или шанс.

Женщины оценивают риск как принципиально отрицательный момент. Риск означает потерю, опасность, боль. Как правило, они избегают риска.

В остальном женщины склонны, в противоположность мужчинам, в своем ролевом поведении чаще всего придерживаться взгляда: "Я именно такая, какая есть, нравится это другим или нет!" Поэтому им труднее отмежеваться от руководителя, работы или непредвиденной ситуации. Женщины воспринимают все очень серьезно, особенно болезненно реагируют на критику и личные оскорбления. Они меньше всего думают о том, что могут справиться с работой, с которой еще незнакомы или которую никогда не выполняли.

Рассмотрим вопрос женской карьеры с практической стороны. Допустим, что молодая сотрудница после разговора со своим менеджером решилась бы начать свой путь к вершине. Как должен в последующие месяцы поступать менеджер, считающий ее способной? По мнению Михаэля Биркенбиля, ему следует предпринять следующие шаги:

1) предложить женщине несколько заданий различного рода, чтобы установить, в каких вопросах она наиболее сильна и компетентна: в планировании, в вопросах организации, бюджета, проведении переговоров, в разработке новых идей и т.д.;

2) с помощью "особо важных" заданий поставить ее в условия цейтнота, чтобы определить, как она реагирует на нагрузки и готова ли в подобных ситуациях работать сверхурочно и свои личные интересы подчинять интересам фирмы;

3) если она потерпит неудачу, вместе с ней выяснить, почему эта неудача произошла. Вероятно, что ей не хватает знаний и навыков для выполнения именно этого задания; в остальном менеджер должен хвалить ее результаты в работе и регулярно обсуждать с ней ее успехи для того, чтобы она знала, на правильном ли пути она находится;

4) поддерживать сотрудницу и дать ей уяснить с предельной четкостью следующее: пока она добивается позитивных результатов, он как руководитель будет ее поддерживать;

5) показать, что оказывает ей содействие только из-за высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого;

6) для подготовки ее служебного продвижения на средний руководящий уровень предоставить ей возможность посещать специальные курсы, чтобы она научилась принимать решения, проводить совещания, критиковать подчиненных и др.;

7) после испытательного срока снова провести с ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего она хочет достичь, работая в фирме: хочет ли заниматься кадровыми вопросами, вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга т.д.;

8) предварительно менеджер должен для себя решить: каковы мои планы относительно этой сотрудницы. Хочу ли я взять ее в свою команду при моем повышении по службе? Тогда я должен постепенно ее знакомить с задачами, входящими в круг обязанностей руководства следующего уровня.

Одним из самых важных решений, принимаемых человеком в жизни, является выбор карьеры. Джон Л.Голланд разработал теорию выбора карьеры. Он считает, что выбор - это выражение личности, а не случайное событие, где главную роль играет "шанс". По мнению Голланда, каждый человек относится к одному из 6 типов личности:

1. Реалистический - человек, предпочитающий работать с предметами, механизмами и инструментами (например, машинист).

2. Исследовательский - такой человек предпочитает наблюдать, анализировать, решать (ученый-исследователь).

3. Артистический - человек экспрессивный, оригинальный, внутренне сосредоточенный, нонконформист, любит работать в неформализованных ситуациях, используя интуицию, творческие способности, воображение (художник - декоратор).

4. Социальный - человек, искусный в речах, любит работать с людьми, избегает систематической, механической деятельности (педагог-консультант).

5. Предпринимательский - человек, любящий влиять на других (юрист).

6. Конвенциальный - любит работать с фактами, данными, записями, обладающий способностью к расчетам, следует инструкциям (бухгалтер).

Голландом предложен инструментарий, позволяющий выявить принадлежность к тому или иному типу и правильно выбрать карьеру.

Словарь профессий, регулярно публикуемый правительством США, содержит информацию о навыках, требуемых примерно 20 тысячам специальностей.

За выбором карьеры следует ее развитие. Сегодня большинство предприятий стремится предоставить своим работникам разнообразные возможности для этого. Это программы обучения или детализированные консультационные услуги по совершенствованию индивидуальных планов продвижения по службе. К программам такого рода предъявляется три требования. Они должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, в случае необходимости изменений.

Целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими и будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. В итоге это уменьшит устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Программы продвижения оказывают работникам следующие услуги:

- дают обширную информацию о вакантных местах и квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

- указывается система, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

- помогают работникам установить цели карьеры и т.д.

Нередко молодые менеджеры, окончившие колледж или университет, ожидают, что представится возможность быстро применить свои знания и продвинуться по службе. Многих из них ждет разочарование. В чем причина этого?

Исследования ранних проблем карьеры у молодых менеджеров показали, что те, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами "шока от реальности". Они ощущают разрыв между своими представлениями о фирме и тем, чем она в действительности является. Первая работа молодых менеджеров часто требует от них значительно меньшего, чем они способны дать, они не могут проявить свои возможности и задыхаются на рутинной работе. Зачем же они изучали менеджмент и другие науки? К ним приходит разочарование и неудовлетворенность. Они увольняются, и это - потеря и для них, и для фирмы. Как этого избежать?

Во-первых, чтобы избежать нереалистических ожиданий у новичков, а потом естественного разочарования, нужно давать объективную информацию уже в ходе найма, сообщать и хорошие и плохие стороны и работы и фирмы. Получившие такую информацию, как показывает практика, сохраняют большую устойчивость на работе и в большей степени удовлетворены ею.

Назначение вновь принятого специалиста на сложный участок работы требует от руководителя риска: в случае провала "расхлебывать кашу" придется ему. Поэтому большинство менеджеров предпочитает продвигать своих подчиненных медленно, по мере того, как те демонстрируют свои таланты, поручать им постепенно усложняющиеся задачи. Может повезти тем, кто попадает в динамичные условия быстро развивающихся организаций. Например, при пионерном освоении западносибирского Севера, когда для решения сложных инновационных проблем создавались все новые предприятия, многие из выпускников Тюменского индустриального института очень быстро стали крупными руководителями. Среди них несколько министров, генеральных директоров нефтегазовых компаний, крупных бизнесменов.

Хорошие результаты удается получить, когда молодой специалист назначается под начало к требовательному руководителю. Требовательный - не значит автократичный. Это человек, способный направить новичка, показать, что от него ждут высоких результатов, но, в случае необходимости, готовы помочь советом или делом.

К середине карьеры продвижение, обычно, идет очень медленно. Ясно, что чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест. Бывает и другая ситуация: есть вакансия, но менеджер утратил либо возможность, либо желание ее занять.

Кризис середины карьеры и кризис среднего возраста многократно изображался в романах и кинофильмах. Несмотря на это, каждая индивидуальная история отлична от других, хотя сценарии и имеют много общего. Такой кризис оказывает серьезное психологическое, а нередко, и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если его не удастся нейтрализовать. Многие западные фирмы держат в штате психологов и даже психиатров, чтобы помочь работникам справиться с проблемами карьеры, здоровья, семьи. Поскольку менеджеры этого возраста обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться квалифицированному слушателю. Словесное изложение (вербализация) проблем объективно воспринимающему это человеку помогает четко осознать их суть и найти конструктивные методы их решения.

Эффективным путем разрешения кризиса, связанного с карьерой, могут стать служебные передвижения.

Передвижение или перевод персонала может использоваться в разных целях:

- как способ расширить опыт работника;

- когда сотрудник не справляется со своей работой;

- когда администрация считает, что на другом месте сотрудник будет выполнять свою работу более эффективно;

- по инициативе самого работника.

Переводу всегда должна предшествовать оценка труда, на основе которой и принимается решение о переводе.

Администрация предприятия, организации или фирмы может использовать несколько вариантов обеспечения своего права на перемещение (ротацию) кадров. Так, при заключении трудового договора (контракта) целесообразно договориться с работником о том, что он дает согласие на переводы на работу по другой специальности, на другую должность, если у предприятия возникает такая необходимость.

В трудовом законодательстве переводы делятся на постоянные и временные, а по инициаторам перевода – на переводы по инициативе администрации, работника, третьих лиц.

Общее правило перевода на другую должность записано в ст. 72 ТК РФ – перевод возможен только с согласия сотрудника. Временные переводы по инициативе администрации регулируются ТК РФ, а ст. 73, 74 ТК устанавливают дополнительное ограничение при переводе на неквалифицированные работы.

В заключении хотелось бы еще раз напомнить о том, что сотрудникам кадровых служб необходимо четко представлять различие между переводом и перемещением на другую работу.

Дата добавления: 2015-04-29