Взаимодействие персонала и менеджмента: снятие конфликтных ситуаций 3 страница

- имеется возможность регулярного контроля за ходом учебы.

Недостатки внутреннего повышения квалификации:

- отсутствует получение свежей информации с других предприятий;

- сотрудники остаются в "изъезженной колее" обычной производственной рутины;

- опасения участников, что их поведение и высказывания в ходе обучения негативно отразятся при будущей аттестации.

Преимущества внешнего повышения квалификации:

- атмосфера учебы значительно отличается от производственных будней;

- получение новых идей и знакомство с передовым опытом других предприятий.

Недостатки внешнего повышения квалификации:

- не учитывается специфика конкретных производств;

- нет гарантии, что полученные знания и умения будут востребованы в практической деятельности;

- восприятие людьми обучения как дополнительного отпуска.

С учетом этих аспектов и принимается решение о выборе той или иной формы обучения.

Любое обучение направлено в конечном итоге на изменение поведения обучаемого. Эти изменения могут достигаться через изменения знаний, умений, навыков.

Передача знаний направлена на преобразование умственных предпосылок выполнения тех или иных задач. Знания должны быть восприняты учащимся, чтобы в любое время быть в его распоряжении. Знания необходимы для понимания взаимосвязей окружающей нас среды; в ходе обучения люди получают возможность самостоятельно осмысливать окружающий мир, анализировать его связи и проблемы, находить их решения. Именно таким путем формируется личность.

Однако одних знаний недостаточно. Они должны претворяться вдействия, т.е. нужны умения. Формирование умений нередко требует большего времени, чем просто передача знаний. Однако эти процессы неотделимы друг от друга. Методы обучения обычно классифицируют на:

1) пассивные и активные;

2) индивидуальные и групповые;

3) без и с отрывом от производства.

Активные и пассивные методы различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать, заниматься своими делами, или деловая игра, требующая участия всех.

Индивидуальные и групповые методы обучения также имеют свои достоинства и недостатки. При индивидуальном появляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека, однако при этом не действует социальное влияние окружающих как стимулятор процесса обучения, что существенно снижает его эффективность. Ну и, кроме того, групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат.

Методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом. Учеба происходит в реальных условиях, знания немедленно применяются на практике.

Нет никакого сомнения в том, что работники, внутренне нуждающиеся в повышении квалификации, на практике встречаются редко. Мотивация дальнейшего обучения может быть вызвана лишь каким-то способом извне, например, вручением диплома, премированием, повышением по службе, публичной похвалой и др.

Сегодня общепризнано, что именно качество трудовых и менеджерских ресурсов является главным фактором, определяющим конкурентоспособность фирмы.

Поэтому сохранение и расширение возможностей предприятия требует постоянного и систематического обучения сотрудников.

По мнению экспертов, значение обучения персонала будет все более возрастать в предстоящие годы и станет по-настоящему непрерывным и всеобщим.

Бизнес не может успешно развиваться в изоляции от той ячейки общества, территориального образования, где данная организация действует. Чтобы достичь успеха, бизнес должен жить местными интересами, способствовать решению социально-территориальных проблем: охране окружающей среды, развитию культуры, здравоохранения, образования и т.д. При этом одной финансовой помощи недостаточно. Многие фирмы периодически направляют своих сотрудников для участия в муниципальных программах и проектах. Это не только повышает престиж данных компаний, после завершения работы их специалисты возвращаются обогащенные связями и новым опытом.

В большинстве программ обучения, реализуемых английской торговой фирмой "Маркс энд Спенсер", присутствуют три компонента: учебные курсы, контрольные собеседования и наставничество. С первыми двумя нам все понятно, но что из себя представляет наставничество на Западе?

Любого сотрудника компании могут обязать взять под свою опеку ученика, за работой которого он должен наблюдать в течение определенного времени (обычно от одного до трех месяцев). К большинству менеджеров всех рангов почти все время прикреплено немало учеников.

Вероятно, самый оригинальный способ поднять работу менеджера на новый уровень на основе улучшения их взаимодействия и взаимопонимания нашел английский филиал фирмы "Эппл", организовавший для своих менеджеров восхождение на Килиманджаро.

Каковы же главные принципы обучения?

1. Чтобы научиться чему-либо, человек должен хотеть этого. Именно мотивация, интерес в результатах обучения определяют энтузиазм слушателя, концентрируют его внимание на учебной деятельности, помогает лучшему усвоению.

2. Обучение должно постоянно подкрепляться. Для обучающихся необходимо устанавливать определенные стандарты, которых они должны достигать, в том числе и промежуточные.

При реализации их обучающиеся должны как-то поощряться. Это делает цель зримой, достижение ее вызывает чувство удовлетворения. Кроме того, обучение должно подкрепляться практически.

3. Представляемый материал необходимо осмыслить, этому способствуют примеры, вопросы для обсуждения, материалы для самостоятельном изучения.

4. Методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость мешает обучению. Любые методы: будь то старомодные лекции или современные компьютерные игры - могут наскучить, если ими злоупотреблять.

5. Материал должен быть максимально приближен к конкретной рабочей обстановке, реалиям производства.

Среди известных технологий тренинга наиболее популярны кейс-стадиз, ролевой метод, метод "корзины для бумаг", метод управленческих игр и метод моделирования поведения менеджера.

1. Метод кейс-стадиз, или исследование ситуаций. Под ситуацией (кейсом) понимается письменное описание какой-то конкретной реальной ситуации в фирме. Обучающихся просят проанализировать ситуацию, разобраться всути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшие из них.

При использовании этого метода, считающегося наиболее эффективным для обучения менеджеров, следует избегать излишних споров, не допускать, чтобы лишь некоторые доминировали в дискуссии, намеренного ведения дискуссии к тому решению, которое ведущий предпочел бы сам.

Как катализатор, инструктор должен поощрять расхождение точек зрения и инициировать дискуссию.

2. Ролевой метод. Этот метод, по сути, является пересечением "кейс-стадиз" и "разработки позиций". Каждому участнику назначается определенная роль в кейсе и предлагается вести свою игру, реагируя на игру других. Игрока просят постараться доминировать в ситуации, реагировать, как полагается крупному менеджеру. Обычно, игрокам задается краткий сценарий. Игра может записываться на видеомагнитофон и затем анализироваться.

3. Метод "корзины для бумаг" направлен на совершенствование принятия решений и предусматривает раздачу материалов (обычно - деловую переписку и описания), которые включают типичные пункты из делового "досье" менеджера. Важные вопросы, требующие срочного, "нетривиального" решения, перемешаны с рутинными деловыми вопросами. Материал выглядит вполне реалистично и требует принятия эффективных решений, определения приоритетов в их выборе, критического анализа множества возможных решений.

4. Метод управленческих игр. Приводятся параметры какой-то компании в виде взаимосвязанных уравнений. Необходимо произвести серию вычислений на компьютере и принять практические деловые решения, например, по цене продукции, объемам выпуска разных изделий, кредитной и инвестиционной политике. Последствия принятых решений просчитываются на компьютере. Обсуждение решений проводится в группах. Ведущий закладывает их в компьютер и определяет изменения рыночной ситуации. В итоге, определяется команда-победитель.

5. Метод моделирования поведения менеджера (называемый также методом поведенческого (бихевиористского) или имитационного моделирования). Тренинг начинается с описания различных проблем, с которыми сталкивается менеджер, например, принятие нового руководителя, реакция на жалобу по поводу несправедливости, делегирование ответственности, нарушение дисциплины, сопротивление инновациям, постановка целей, мотивация эффективной деятельности, поведение в стрессовой ситуации, разрешение межличностного конфликта и т.д. В процессе тренинга выделяются этапы моделирования эффективного поведения (чаще всего с использованием видео-записи), ролевые игры, социальное подкрепление (обучаемых хвалят за хорошее исполнение роли), перевод тренинга в работу.

Остановимся несколько подробнее на двух методах. Итак, наиболее популярный в настоящее время кейс-стадиз.

Кейс - это описание ситуации, например, истории образования, организационном становлении фирмы, ее развитии, результатах в бизнесе. С английского слово переводится как "случай". Метод был разработан в 20-х годах в Гарварде. Американские кейсы несколько отличаются от европейских. Они обычно больше по объему (20-25 страниц текста и 8-10 страниц иллюстраций). В Европе кейсы в 1,5-2 раза короче и, как правило, в отличие от гарвардских, не имеют единственно верного решения, многовариантны. Каждый кейс имеет свое короткое, легко запоминающееся и привлекательное название, отражающее его основную идею. Разработка кейса оценивается весьма высоко и приближается к годовому доходу университетского профессора.

Различают "полевые" (основанные на реальном фактическом материале) и "кресельные" (вымышленные) кейсы. Последние, безусловно, дешевле, не требуют согласия организаций, но менее эффективны и используются гораздо реже. Студенты более охотно и с большим интересом изучают кейсы, в которых описываются реальные ситуации, действуют реальные менеджеры в реальных фирмах.

Обычно кейс раздается студентам заранее для ознакомления и, в случае необходимости, проведения требуемых расчетов. Затем учебную группу разбивают на подгруппы по 4-5 человек и в течение 1,5-2 часов в разных аудиториях обсуждают кейс и вырабатывают групповые решения. После этого группа собирается в полном составе и начинается дискуссия между представителями подгрупп. Преподаватель лишь координирует обсуждение, не навязывая своих подходов. В случае же использования американских кейсов, требующих поиска единственно верного решения, у преподавателя, естественно, значительно более активная роль.

Второй метод, моделирование поведения, осуществляется практически следующим образом:

1. Объясняется процедура тренинга и его цель, т.е. навыку в каких именно взаимодействиях посвящается занятие (5 мин).

2. Описываются основные шаги этих взаимодействий (5 мин).

3. Просмотр видеокассеты о формах эффективного взаимодействия менеджера и подчиненного (10 мин).

4. Групповое обсуждение поведения менеджера в фильме (5 мин).

5. Трое из обучаемых отрабатывают данный навык на схожих ситуациях. Остальные следят за событиями, используя специальное руководство (60 мин).

6. Обучаемые излагают письменно собственные ситуации взаимодействий, основанные на относящихся к их работе проблемах, используя полученные ими специальные формы (10 мин).

7. Игра, имитирующая ситуацию, описанную одним из слушателей. Одни исполняют роль менеджеров, другие - рабочих. Обсуждение результатов (60 мин).

8. Обобщение тренинга. Используя специальные формы, обучаемые планируют, как применить освоенные ими навыки в их личной работе (10 мин).

Моделирование поведения эффективно способствует росту лидерского мастерства. При использовании видеозаписей участники видят свой стиль общения и поведения, его сильные и слабые стороны. Это дает хороший учебный эффект.

Чему же чаще всего учат менеджеров на Западе в ходе повышения их профессиональной квалификации? Так, в ФРГ это: маркетинг, закупочные стандарты, формы отчетности, бухучет, профилактика травматизма, риторика, иностранные языки, компьютеры, общение, психология, ведение переговоров, технология производства, налоговое законодательство, инноватика, первая медицинская помощь, служебная переписка, кадровый менеджмент, охрана окружающей среды. В торговой фирме "Маркс энд Спенсер" руководители кадровых служб обязательно проходят подготовку по товароведению и коммерческой работе, а руководители общего профиля обучаются управлению персоналом. Это позволяет им заменять друг друга и значительно повышает общую эффективность.

Зарубежными экспертами по образованию отмечается, что в современных условиях подготовка узких специалистов в вузах нецелесообразна, т.к. конкретные знания быстро устаревают. Необходимо, чтобы студенты получали навыки самостоятельного обучения и повышения квалификации в ходе своей профессиональной деятельности.

Западные специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли (без учета государственных дотаций).

В США каждый менеджер 2-3 раза на протяжении трудовой деятельности проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации.

Затраты на обучение управленческих кадров в большинстве фирм ФРГ составляет около 2,5% от оборота, а в наукоемких производствах - до 5%. На начальную подготовку молодого управленца направляется в среднем 150 тысяч ДМ и затем ежегодно 25 тысяч на повышение его менеджерской квалификации. При этом каждый руководитель ежегодно посвящает один месяц рабочего времени обучению.

В Италии служащие имеют право на 150 часов повышения квалификации в год.

Оценка обучения - это конечная стадия программ повышения квалификации и развития персонала. Издержки обучения подсчитать несложно. Труднее определить результативность учебы. Большинство экспертов считает, что для оценки тренинга должны использоваться следующие критерии:

- реакция участников - понравилась ли программа, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

- степень усвоения знаний, приобретения навыков и умений, предложенных программой - по данным входного и выходного тестирования;

- степень удачных изменений в поведении на работе, улучшения личного исполнения работы - сравнение оценок выполнения работы до и после учебной программы;

- влияние обучения на результат деятельности фирмы - текучесть кадров, производительность, объем продаж и т.д.

К методам оценки программ относятся:

1. Анализ объективных показателей (коэффициент текучести, число прогулов, жалоб и др.).

2. Интервьюирование лиц из рабочего окружения, менеджеров, клиентов и т.д. для оценки навыков, возможностей, коммуникативности и производительности работников.

3. Фиксация случаев серьезных инцидентов.

4. Оценка уровня выполняемых работ и соответствие ее стандартам.

5. Анкетирование работников.

6. Тестирование уровня знаний и умений.

Обучение и повышение квалификации в деятельности службы персонала взаимосвязаны с планированием продвижения по службе (карьеры), с одной стороны, а с другой - с планированием обеспечения организации кадрами. Обучение и повышение квалификации может рассматриваться как своего рода "акт доверия" со стороны руководства, однако может быть и другой подход. Так, считается, что обучение работников необходимым навыкам осуществляется в трех случаях: при поступлении на работу, переводе на новую должность и при недостатке определенных навыков для эффективности работы, установленных в результате проверки.

Значительный интерес представляет изучение зарубежного опыта обучения персонала и использование из него самого ценного. Например, успехи японских фирм, а сегодня по данным статистики треть ста крупнейших компаний мира - японские, привлекает внимание к технологии образования в Японии. Конечно, это очень специфичная страна, отличия которой от других затрудняют непосредственный перенос японского опыта на другую землю. Так, население Японии, в отличие от других стран, этнически и социально однородно: здесь живут в основном японцы и 95% из них причисляют себя к среднему классу.

Вместе с тем, новые японские технологии менеджмента все больше проникают на Запад. Например, один из последних методов управления НИОКР - так называемый конкурентный инжиниринг, заключающийся в том, что ведущие японские фирмы при разработке нового продукта организуют две группы, одновременно работающие в одном направлении.

Обучение персонала в японских компаниях существенно отличается от западного опыта. В отличие от дискретного, периодического обучения на Западе и в России, в Японии это процесс непрерывный, который продолжается вплоть до ухода на пенсию. Постоянное обучение направлено на расширение кругозора, повышение мастерства и компетенции. Оно дает возможность рабочему не только оценивать свои достижения, но и понять значение труда других рабочих. Это ведет к росту взаимного уважения и помогает сплотить коллектив. Постоянное обучение формирует и позитивную восприимчивость к новому, инновационную активность.

В Японии почти нет школ бизнеса, а подготовка и обучение осуществляется на рабочем месте.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на 1 работника в 3-4 раза больше, чем американские. Непрерывное образование здесь является частью процесса труда, на который каждый занятый расходует примерно 8 часов в неделю, в т.ч. 4 часа за счет рабочего времени и 4 - личного. В течение первых 10 лет найма японский рабочий в среднем 50 дней в году не работает, а учится.

Вместе с тем, японские фирмы получают значительные выгоды от высокого исходного образования своих работников. Около 85% японских малышей посещают детские сады и к 6 годам хорошо считают и решают простые арифметические задачи. Далее следует 9 лет обязательного школьного образования, получив которое 95% подростков переходят в высшие школы, некоторые из которых являются платными. Более половины выпускников высших школ получают университетское образование. Девять из десяти японских менеджеров имеет университетское образование, что вдвое превышает этот показатель в США и втрое - в Великобритании.

Подготовка работников японских компаний, как правило, состоит из двух частей: профессионального обучения и освоения фирменного кодекса поведения. На занятиях с новичками компании "Масусита дэнки" внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, - тебе нет прощения".

При подготовке менеджеров в японских университетах и специализированных учебных заведениях используется единая педагогическая концепция, суть которой состоит в формировании у обучаемых трех групп навыков: технологических, коммуникативных и концептуальных. Первая из перечисленных групп превалирует при подготовке менеджеров низшего звена, вторая - среднего, третья - высшего звена управления.

Так, в Академии управления есть три факультета, каждый из которых предназначен для подготовки менеджеров одного из перечисленных звеньев. Менеджеров низшего звена обучают бухучету, основам общения, маркетингу, применению ЭВМ, основам менеджмента. При подготовке менеджеров среднего звена наибольшее внимание уделяется управлению персоналом, психологии, социологии. Высшее звено менеджеров изучает главным образом стратегическое управление, роль человеческого фактора в экономике, тенденции развития национальной и мировой экономики.

При этом в программе отсутствуют профессионально-отраслевые курсы, зато значительное внимание уделяется физическому воспитанию: современный менеджер должен быть крепким, здоровым, выносливым. Значительное место в учебных программах японских школ менеджмента занимает и изучение английского языка. Английская речь японских менеджеров не должна вызывать у слушателей иронии и насмешки, бизнесменам других стран следует хорошо понимать смысл их высказываний, а сами они не должны испытывать затруднений в общении и во время работы в библиотеках.

Специфической японской системой обучения персонала можно считать так называемые "кружки качества".

История кружков качества превышает уже три десятилетия. Отцом их считается японский профессор Исикава Каору, который в 1962 году опубликовал статью, где были сформулированы основные цели и принципы работы кружков качества. Вот три принципа деятельности кружков:

- вносить свой вклад в развитие предприятия;

- на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах;

- создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

К настоящему времени в Японии зарегистрировано около 300 тыс. кружков. Еще больше незарегистрированных - более 1 миллиона. Каждый четвертый из работающих состоит в кружке качества.

Итак, что же такое кружок качества? Это небольшая группа работников, добровольно организованная для изучения и решения производственных проблем, а также постоянного обучения ее членов.

Название "кружок" эта форма работы получила потому, что участники собрания встречаются за общим "круглым столом", где не выделяются места ни председательствующего, ни докладчиков. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя, которым становится обычно неформальный лидер группы. Деятельность кружка непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо проблемы. Члены кружка постоянно ищут новые пути повышения эффективности своей деятельности. Заседания проходят 2-3 раза в месяц, частично в рабочее, частично в нерабочее время.

Обычно в состав кружка не входят специалисты и менеджеры, но могут входить управляющие самого нижнего звена (бригадиры и мастера). За работу в кружках качества во внерабочее время администрация чаще всего выплачивает дополнительное вознаграждение.

Считается, что в кружок должны входить люди, имеющие приблизительно одинаковую квалификацию и специальность, т.е. важна однородность состава. Иначе кружок распадается. Другое дело - консультации у специалистов. Этому администрация всячески содействует.

Количество членов одного кружка различно в разных компаниях, в среднем это шесть человек. В некоторых компаниях число членов составляет 10-11 человек, но отмечается, что когда на занятие собираются все члены кружка, то оказывается, что слишком многочисленный состав снижает эффективность работы.

Частота заседаний определяется сложностью выбранной проблемы, но, как правило, они проводятся не реже одного раза в месяц. Если работа интересна, увлекает рабочих, они будут собираться и 2-3 раза в неделю.

В отличие от Японии, где все кружки качества создаются по инициативе самих рабочих, в ФРГ эта форма работы “спускается сверху” и идет под жестким контролем администрации, которая дает конкретные задания для кружков. Кружковцы обязаны рассмотреть и обсудить эти поручения, после чего отчитаться на специальных бланках. Членам кружков обычно устанавливается некоторая надбавка к зарплате за членство в кружке.

Первый американский кружок качества был организован в компании "Локхид" в 1974 г. Через 10 лет такие кружки работали уже в 6 тысяч американских компаний. Однако доля наемного персонала, участвующего в этом движении, в США все-таки существенно ниже, чем в Японии и составляет около 15% американской рабочей силы. В Европе кружки качества появились позднее, чем в США. Так, в Англии они были впервые созданы в 1978г. в отделении компании "Роллс-Ройс" и приобрели популярность в 80-х гг.

Многие дисциплины, изучаемые у нас на абстрактно-теоретическом уровне, имеют в школах бизнеса США, Европы и Японии важное практическое значение, Вот, например, культурология.

Встречаясь с людьми, представляющими разные культуры, менеджеру необходимо знать и учитывать культурные особенности и практику общения разных народов. Например, первый ритуальный шаг в любом взаимодействии с деловым японцем - обмен визитными карточками, формализующий процесс взаимного представления и статус сторон. Приняв визитную карточку от японца, необходимо прочитать ее (про себя) полностью и затем в словесной форме показать, что Вы восприняли ее содержание. Недопустимо взять визитную карточку и сунуть в карман не читая. Это воспринимается так, что ваш собеседник не относится к категории заслуживающих внимания персон, т.е. Вы нанесете серьезное оскорбление японцу.

Еще один пример культурных различий в общении: в американских школах бизнеса учат не удивляться "каменному выражению" лица у собеседников из некоторых стран бывшего СССР - улыбка не часто гостит на их лицах.

Менеджеру по персоналу необходимо в течение дня общаться и выслушивать большое число людей. По мнению экспертов, эффективное слушание - важнейшее качество менеджеров. Искусству умения слушать специально обучают. Вот некоторые правила, входящие в технологию эффективного слушания.

Во-первых, нужно перестать говорить самому, т.к. невозможно слушать, разговаривая. Во-вторых, нужно помочь говорящему раскрепоститься, создать у него ощущение свободы. Это называют также созданием разрежающей атмосферы. Далее нужно показать говорящему, что Вы готовы слушать. При этом, конечно, нужно выглядеть и действовать заинтересованно, не читать свои бумаги, стараться понять, а не искать повод для возражения. Важно устранить любые раздражающие явления: не рисовать, не постукивать ручкой по столу и не перекладывать бумагу. Может быть, закрыть дверь? Слушая, следует сопереживать говорящему, излучать эмпатию и открытость (эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность "влезть в их шкуру"). Умение слушать предполагает терпение. Нельзя прерывать говорящего, делать шаги в направлении двери, порываться уйти.

Слушая, не следует спорить и критиковать говорящего. Он может замолчать или рассердиться. Именно победив в споре, Вы проиграете. Рекомендуется задавать вопросы говорящему. Это подбадривает его и показывает, что Вы слушаете, помогает продвигаться вперед в беседе. Чтобы развить умение слушать, после завершения разговора, оцените свое общение с позиций высказанных рекомендаций и подумайте, в чем Вам следует усовершенствоваться.

Обучение персонала имеет, таким образом, важнейшее значение для эффективной деятельности фирмы. И в первую очередь это относится к повышению квалификации менеджеров. По последним данным американских деловых кругов, 90% банкротств и неудач малых фирм связано с менеджерской некомпетентностью.

Именно поэтому практически все крупные и большинство средних предприятий США проводят собственные программы обучения. В них задействовано более 50 тысяч преподавателей на условиях полной занятости, ежегодно тратится около 100 млрд. долларов.

Вместе с тем, в учебных заведениях работники фирм ведут факультативные занятия, рассказывая об истории своей компании, специфике производства и управления. В итоге сокращаются сроки адаптации молодых специалистов, и повышается эффективность их использования.

От советской власти мы получили неважное наследство. По данным профессора Э.Старобинского, 85% руководителей в России имеют техническое образование, 13% - экономическое, 2% - гуманитарное. Для сравнения, в США на руководящей работе 2% технических специалистов, остальные имеют образование менеджеров, юристов, психологов, экономистов [132].

Обязательно нужно начинать готовить и самих кадровиков. Кадровые службы российских предприятий уникальны в том, что являются единственным подразделением, персонал которого не имеет специальной подготовки.

По мнению экспертов Запада и СНГ, главные черты нашего отечественного характера, мешающие сегодня развитию рыночных отношений: необязательность, отсутствие порядочности и деловой этики, неумение и нежелание работать, психологическая неготовность к самостоятельности, жадность до легких денег, паническая боязнь конкуренции, плюс полная экономическая безграмотность.

За 70 лет принудительного управления экономикой из живой памяти народа почти полностью выветрились знания о рыночной экономике. При этом глубоко укоренились уравнительские и иждивенческие привычки. Общество переживает бурный переходный период, когда стремительно меняются все сферы жизни. Эти процессы могли бы быть мощными, но устойчивыми, однонаправленными и поэтому управляемыми. У нас же течение событий носит турбулентный характер.

Опыт других стран, переживших кратковременное господство тоталитаризма и успешно построивших социально ориентированные рыночные системы хозяйствования, также нельзя, к сожалению, использовать без серьезных корректив. Чтобы перейти к рынку цивилизованным путем, необходимо срочно обучить критическую массу руководителей и специалистов, от которых зависит успех инноваций. По имеющимся оценкам, это не менее 3 млн. человек.

Учитывая, что управление персоналом представляет собой сложную и многогранную задачу, от качества решения которой зависит экономическое положение самого предприятия и его продукции на рынке, вопрос работы с руководящими кадрами приобретает иное звучание. Расстановка руководящих кадров сегодня носит стратегический характер. Чтобы этот вопрос решать в подобном ключе, необходима осознанная и целенаправленная работа служб персонала. Отражением такой работы является создание на предприятии действенного резерва кадров на выдвижение на руководящие должности. В этой связи, работа с резервом кадров становится одним из главных направлений кадровой работы на предприятии.

Дата добавления: 2015-04-29