Взаимодействие персонала и менеджмента: снятие конфликтных ситуаций 2 страница

Телефон налагает на пользователей определенные требования. Во-первых, собеседники не видят друг друга. Это значит, что они не могут оценить ни во что Вы одеты, ни интерьер кабинета, где Вы сидите, т.е. не могут составить "первого впечатления". Во-вторых, в процессе телефонного разговора мы не видим жестов и выражения глаз при тех или иных словах, ни других невербальных аспектов, которые очень помогают судить о характере общения. В-третьих, сознание любого человека должно "настроиться" на собеседника, для чего требуется определенный промежуток времени. При телефонном разговоре этого времени не существует.

Знание телефонного этикета и правил телефонного общения необходимо современному менеджеру и бизнесмену, желающему достичь определенного имиджа и успеха.

Когда раздается телефонный звонок, человек на него реагирует, то есть начинает испытывать определенные чувства - радость, недоумение, страх, испуг, любопытство, раздражение, досада. Ненужные телефонные разговоры могут нарушить нормальный режим работы; разбить рабочий день, настроение, планы; помешать решению важных вопросов, требующих обдумывание и анализа в спокойной обстановке; отвлечь от работы и мешать вашим коллегам. Видимо не случайно современные телефонные аппараты оснащены определителями номеров (чтобы заранее знать, не поднимая трубки, с кем предстоит разговор и стоит ли с ним разговаривать) и автоответчиками (которые позволяют получить необходимую информацию без непосредственного общения).

При эффективном использовании телефон становится важнейшим компонентом создания имиджа вашей организации. От умения сотрудников фирмы вести телефонные переговоры, в конечном счете, зависит ее репутация. Неожиданность звукового сигнала приводит организм человека в состояние кратковременного стресса. Поэтому отрегулируйте звонок вашего телефона. Если телефонный аппарат стоит на вашем рабочем столе, приглушите звонок до минимума. Если же в помещении телефон один на несколько человек, звонок лучше настроить немного громче. В офисе, где телефоны звонят постоянно, воздействие стресса резко снижается.

Ожидание контакта с другим человеком также вызывает тревогу, так как неизвестно, кто звонит и зачем. Как отреагировать на звонок, о чем будет идти разговор, ожидание ответа на важный вопрос - эти и другие вопросы держат вас в состоянии легкого тревожного ожидания до начала беседы.

Разные люди по-разному переносят стресс от телефонного звонка. Экстраверты "обращены" к звонку, им легче преодолеть свой страх и справиться со стрессом. Экстраверты быстро поднимают телефонную трубку и "кидаются" в разговор. Интроверты "сжимаются в комочек", им намного сложнее справиться со стрессом, поэтому они пытаются хоть на мгновение оттянуть момент контакта.

Для того чтобы максимально снизить воздействие стресса постарайтесь еще до того, как поднимите телефонную трубку, создать себе хорошее настроение - это не только ваше спокойствие, но и мощное средство, обезоруживающее недоброжелателей.

Большое значение имеет, как быстро человек снимает телефонную трубку, что позволяет судить о том, насколько он занят, как близко от него стоит аппарат, до какой степени заинтересован, чтобы ему позвонили. В офисе снимайте трубку после второго или третьего сигнала, недопустимо пережидать более 5-6 звонков. Если человек звонит в офис, а после 5-6 сигнала никто не снимает трубку, он может подумать, что на рабочем месте никого нет, и вешает трубку, "склоняя" при этом работников вашей фирмы.

Если в офисе поднимают телефонную трубку после первого же звонка, это создает впечатление, что тому, кто снял трубку нечего делать либо он находится в нервозном состоянии.

Для сокращения времени разговора под рукой всегда должны быть авторучка, бумага, документы и данные, на которые, возможно придется ссылаться, номера телефонов, адреса организаций или лиц, которые Вам, возможно, придется сообщить, а, кроме того, календарь.

Большую помощь в телефонном общении руководителю может оказать личный секретарь, которая должна обладать тактом, уметь отклонить нежелательные телефонные разговоры, оградить руководителя от нежелательных звонков. Секретарь должна знать, с кем ее руководитель захочет говорить, и уметь очень тактично отказать остальным, а случайно услышанную информацию хранить в строгой тайне. Желательно, чтобы она имела приятный голос, была знакома с работой организации, умела узнавать по голосу всех, кто постоянно общается с ее начальником.

Если раздается телефонный звонок, рационально снимать трубку при любом звонке. Никогда нельзя заранее предугадать какой именно звонок принесет Вам выгодный контракт, ожидаемый ответ или ценную информацию. Желательно, чтобы сотрудник, снявший трубку, сразу представился. Причем по внешнему телефону называют, как правило, не свою фамилию, а название фирмы, организации или подразделения, по внутреннему телефону называют подразделения и фамилию поднявшего трубку.

Первые фразы по телефону служат средством представления сторон друг другу и от них во многом зависит дальнейший разговор, создается впечатление об организации или фирме. Поэтому, даже не зная, кто звонит, отвечать необходимо доброжелательным голосом.

Иногда в трубке наблюдается плохая слышимость. В этом случае не надо повышать голос самому, а попросить того, кто Вам звонит, говорить громче, спросив при этом, как он слышит Вас.

Инициатор разговора, услышав ответ, должен поздороваться и сразу представиться, т.е. назвать свою фамилию, имя и отчество, а также организацию и должность, чтобы не поставить человека в неловкое положение, заставив его мучительно вспоминать Ваше имя или лихорадочно листать книжку, пытаясь найти Вашу фамилию.

Самые распространенные слова, произносимые в снятую трубку, - это "Да", "Алло", "Слушаю", которые по своей информативности совершенно одинаковы и безличны. Такие отзывы считаются нейтральными, поскольку не несут информацию о том, кто именно снял трубку и в какой организации, поэтому от них следует отказаться и заменить информативными.

Поскольку телефонный звонок может прозвучать в неудобное для другого человека время, после представления следует спросить, не помешали ли Вы ему и если да, то в какое время Вам было бы удобно перезвонить. При этом целесообразно коротко сообщить, по какому вопросу Вы хотели поговорить.

Если во время разговора связь прерывается, следует положить трубку. По общепринятому правилу вновь набирает номер тот, кто позвонил. Это же правило действует при определении длительности телефонного разговора: первым кладет трубку позвонивший. В разговоре руководителя и подчиненного, старшего и младшего независимо от того, кто позвонил, окончание разговора определяет руководитель или старший.

Служебный разговор требует краткости и четкости. От длительных разговоров по служебному телефону страдают интересы дела и интересы чужих людей. При длительном общении по телефону между разговаривающими может возникнуть напряженность. Помните: чем короче телефонный разговор, тем лучше.

Необходимо постоянно помнить, что служебный разговор по телефону - это не подробный обмен мнениями, а обмен информацией оперативного характера с целью достижения определенного результата или выяснения позиции других лиц по какому-либо вопросу. Компетентность, тактичность, доброжелательность, владение приемами ведения беседы, стремление оперативно и эффективно решить проблему или оказать помощь в ее решении - все это оставляет приятное впечатление у собеседника и помогает достичь цель, ставшую причиной телефонного звонка.

Следует учитывать, что при телефонном общении Вы лишаетесь одного из важнейших средств передачи информации - жестов, мимики и поз, зато обостряются все недостатки вербальной речи, усиливается значение тона, тембра голоса, интонации. Обращайте внимание не только на то, что говорит собеседник, но и на то, как он это говорит, чтобы понять, в каком психологическом состоянии он прибывает, что ему мешает в разговоре, чтобы не совершить ошибки.

В конце разговора рекомендуется поблагодарить собеседника за оказанную помощь, консультацию, высказать готовность к продолжению сотрудничества и попрощаться. При всех трудностях разговора и возможном неприятном его содержании разговор должен быть закончен на оптимистической ноте и в доброжелательном тоне, что оставляет возможность продолжения контактов.

9. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ

Вопросы профориентации волновали людей издавна. Так, в 1575 году в Испании вышла книга врача Хуана Хуарте "Исследование способностей к наукам", получившая большой общественный резонанс. В этой работе излагались результаты исследований индивидуальных различий и способностей в целях профотбора.

В наше время классической является книга Парсона "Выбор профессии". Парсон создал в г. Бостоне (США) Бюро, в задачи которого входили помощь людям в изучении собственных способностей путем тестирования, знакомство их с требованиями, предъявляемыми различными профессиями к психофизиологической организации человека и, в итоге, рекомендации по выбору профессии.

Сегодня известно около 50 тысяч профессий, ежегодно рождается, примерно, 500 новых и отмирает 200 старых. Профессиональная ориентация состоит из ряда взаимосвязанных этапов: профессиональной информации, профессиональной консультации, профотбора и профессиональной адаптации.

Профессиональная информация, или профпросвещение, должна обеспечивать учителей, школьников и их родителей информацией о профессиях и предприятиях. Задачами профконсультации является помощь молодежи в оценке своих способностей к различным видам трудовой деятельности, выдача конкретных рекомендаций по выбору профессий и путях овладения ею. Такие консультации проводятся на основе медицинских и психологических исследований. Профотбор призван определить профпригодность подростков к конкретным видам трудовой деятельности с учетом их способностей, наклонностей, производственных потребностей. И, наконец, завершающим этапом является разработка программы профессиональной, производственной и социальной адаптации новичков в производственных организациях.

Профессиография - один из основных разделов профессиологии, изучает профессиональную деятельность людей, основные требования, предъявляемые специальностями и профессиями человеку, факторы, обусловливающие успешность или неуспешность занятий человека данным видом деятельности. Следует дать определение терминов, которые обычно используются этой отраслью знания.

Профессия - это определенный вид трудовой деятельности, возникший в процессе общественного разделения труда (например, токарь, слесарь). Специальность - это подвид профессии, связанный с дальнейшим разделением труда в рамках одной профессии (например, слесарь-сборщик, слесарь-инструментальщик, слесарь-ремонтник и т.д.).

Систематизированное описание конкретной работы называется профессиограммой. Профессиограммы содержат данные о процессе работы, сведения о необходимой подготовке персонала, гигиенические и физиологические особенности, медицинские противопоказания и др. Важной составной частью профессиограммы является психограмма, включающая описание психологических особенностей профессии, требований, предъявляемых профессией к психике, личности человека.

Первые частные службы профориентации появились в Европе еще в начале века. Сегодня во всем мире профориентационная сеть весьма развита. Например, кроме частных агентств, в США имеются центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.

В рамках системы профессиональной информации США регулярно переиздаются "Словарь профессий", "Справочник профессий" и "Справочник наиболее требуемых профессий". В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей; их особенностей; требований, предъявляемых к работнику; величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку тестов профотбора, создает экономический эффект в 1 тыс. долларов за счет отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персонала, снижения затрат на подготовку специалистов и повышения надежности систем управления.

В Великобритании главным координатором в вопросах профориентации является служба занятости молодежи, состоящая из 4 тысяч консультантов и их помощников. Кроме того, имеются и частные организации, занимающиеся этими проблемами. С 1949 г. ведется подготовка специалистов по профориентации. Они изучают теорию профессионального выбора, теорию консультирования и ориентации, теорию профессиональной подготовки, этические и другие проблемы профориентации и т.д.

Во Франции управление профориентационной работой также ведется из Центра и четко регламентировано. Этим занимается Министерство образования, руководящее национальной службой информации. Ежегодно около миллиона французских школьников, заканчивающих общеобразовательную школу, получают свидетельство о профподготовке. Теоретически эти свидетельства являются основанием для устройства на работу. Однако чаще всего предприниматели заключают с выпускниками "квалификационные контракты" на срок от 6 месяцев до 2 лет, направленные на повышение их квалификации и знакомство с конкретной работой.

В ФРГ более распространены трехгодичные программы. При этом процесс профподготовки спланирован так, что производственная работа учеников за второй и третий год обучения полностью возмещает все затраты на их подготовку. При переподготовке работников фирм ФРГ им выплачивается до 80% оклада по последнему месту работы.

В западных учебниках по менеджменту под профориентацией часто понимается деятельность, традиционно называемая внашей литературе адаптацией. Речь идет о введении работников - новичков в курс новых для них задач на новом месте работы, ознакомления их с руководителями ирабочими группами, т.е. об адаптации их к внутренней среде организации. Человек, опираясь на прежний опыт, должен быстро воспринять новые традиции и нормы. При этом важно избежать конфликтов между старыми и новыми ценностями людей. Поэтому в специальных адаптационных программах и обучении новичков не должно быть высказываний типа: "Забудь все, чему тебя учили раньше, здесь ты будешь работать по-другому".

В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами должна возрастать. Именно для развития потенциала работников и используют специальные методы профессиональной ориентации и адаптации в коллективе.

В крупных организациях типа "Ай Би Эм", "Тендем Компьютерс", "Пак Белл" действуют специальные программы воспитания у работников корпоративной культуры. В программах указывается на то, что ждет организация от своих служащих, утверждаются ключевые ценности фирмы. Особенно большое внимание адаптационным программам уделяют японские корпорации.

Эффективный механизм адаптации новичков имеет не менее важное значение, чем отбор и прием нового сотрудника. Согласно статистическим данным, наибольшее число увольнений приходится на первый месяц работы.

Чтобы снять с новичка чувство неуверенности, его следует ознакомить со всеми существенными обстоятельствами, имеющими отношение к работе. При этом важно не "перекормить" его новыми впечатлениями. Поэтому не следует пытаться в первый же день ознакомить со всем предприятием; делать это нужно постепенно, шаг за шагом. Коллегам следует заранее сообщить о новичке, чтобы это не было для них сюрпризом и реакция не стала негативной.

Большая часть людей, попадая на новое место, чувствует себя одиноко и дискомфортно. Проходит определенное время, прежде чем новичок научится ориентироваться в новой среде. Программы профориентации и нацелены на сокращение этого времени. Такие программы обычно включают в себя ознакомление новичков со следующими вопросами:

1. Общее представление об организации (основа, рост, тенденции, цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, текущие специфические функции, продукция и ее потребители, разнообразие видов деятельности, организационная структура, внешние связи фирмы, данные о главном руководстве, внутренние отношения, ожидания).

2. Ключевая политика и обзор процедур.

3. Оплата труда (нормы, оплата выходных, сверхурочные, формы выплаты денег, удержания и т.д.).

4. Дополнительные льготы (виды страхования, пособия по временной нетрудоспособности, болезни, материнству, в случае тяжелых утрат, выходные пособия, доплаты за стаж, пенсии, возможности обучения на работе, питание на работе, оздоровительные центры, лечение зубов, другие услуги компании для своих работников).

5. Охрана труда и техника безопасности (заполнение карты данных, если это не было сделано в процессе найма, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи, физкультурно-оздоровительные центры, меры предосторожности, предупреждение о возможных опасностях на производстве, правил противопожарной безопасности, поведение при несчастных случаях, требования к физической подготовке, запреты на употребление алкоголя и наркотиков).

6. Отношения с профсоюзом (постановления профсоюзов и политика компании, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, санитария и гигиена и др.).

7. Служба быта (места приема пищи, служебные входы, условия парковки машин, комнаты отдыха и т.д.).

8. Экономические показатели (прибыль, стоимость рабочей силы, оборудования, ущерб от прогулов, опозданий и т.п.).

После информирования новичков по общим вопросам деятельности организации начинают действовать специализированные программы профориентации. В них рассматриваются следующие вопросы:

1. Функции конкретного подразделения (цели и приоритеты, организация и структура, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения между разными видами деятельности внутри подразделения).

2. Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности этой работы и ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества и оценка исполнения; регламент рабочего времени; разъяснение того, где и как получить инструменты, хранить и ремонтировать снаряжение; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней, отношения с местными и государственными инспекциями).

3. Осмотр помещений (комнаты отдыха и душевые, кнопка пожарной тревоги и пожарной станции, шкафчики для переодевания, вода для питья и умывальники, места для курения, места оказания первой помощи, места расположения различных административных служб и т.д.).

Для сотрудничества между начальником, с одной стороны, новым сотрудником и новым коллективом (рабочей группой) - с другой, решающими очень часто становятся уже первые дни. Первое впечатление, положительным оно было или отрицательным, часто уже не изменить. После решения о принятии на рабочее место определенного претендента ситуация такова, что обе стороны вполне довольны этим решением. Обе стороны смогли составить себе представление друг о друге и полны ожиданий. Обе стороны рады будущему сотрудничеству, которое должно принести им успех и удовлетворение. Так, будущий начальник ожидает, что новый сотрудник:

- покажет профессиональный интерес к своим задачам;

- быстро и интенсивно войдет в свою область деятельности;

- сделает свою работу качественно и быстро, согласно договоренности;

- проявит выдержку, способность к нагрузкам, готовность к выполнению работы;

- будет экономно использовать рабочие материалы;

- изберет приемлемую форму отношений к начальнику и коллегам;

- будет по возможности самостоятельным, быстрым, творчески мыслящим;

- сможет переносить разочарования;

- будет систематически совершенствоваться;

- будет иметь те же цели, что и вся фирма.

И, наконец, начальник рассчитывает, что новый сотрудник будет придерживаться как экономических, так и социальных норм предприятия и действовать в их рамках.

Адаптационные программы, используемые фирмами ФРГ, с которыми ознакомился один из авторов, включают семь фаз.

Фаза 1. Подготовка к принятию нового сотрудника.

Сюда входит, прежде всего, оповещение всех сотрудников о новом коллеге и подготовка рабочего места.

Фаза 2. Приветствие сотрудника и введение его в трудовой коллектив.

Сюда входит официальное приветствие с первым представлением коллег. Эта фаза - самая значительная, так как именно в этот момент могут закладываться основы эмоциональных отношений.

Первичная социализация, включение в жизнь "корпоративной семьи" имеет в большинстве западных фирм собственный ритуал. Он длится несколько часов и включает различные процедуры, например, торжественное вручение новичку удостоверения работника фирмы, большого числа брошюр и документов, разъясняющих корпоративную политику, правила поведения, формы оплаты и стимулирования труда, историю фирмы и т.д. После этого обычно следует обед с вышестоящими руководителями.

Фаза 3. Введение в режим и систематику предприятия.

Здесь решающую роль играет информация о режиме предприятия и так называемых дополнительных условиях работы. Особенно следует обратить внимание на организацию рабочего времени и на правила техники безопасности. Их смысл и необходимость должны быть детально разъяснены новому сотруднику.

Фаза 4. Знакомство с обязанностями.

Эта фаза имеет особое значение, так как при приеме на работу рабочее место было сотруднику уже представлено. И сейчас следует точно и четко изложить основные требования.

Фаза 5. Знакомство со структурой организации предприятия.

Эта фаза не должна содержать каких-то обобщительных реплик. Здесь нужно четко разъяснить организационное строение предприятия. Требуется привести имеющиеся данные в целях наглядного пояснения сказанного, чтобы сделать его более доступным. Если предприятие выбрало особый стиль управления, нужно представить его со всеми сильными и слабыми сторонами.

Фаза 6. Обучение на рабочем месте.

Для этого в первый день начальнику не нужно жалеть времени. Здесь он может продемонстрировать особое владение навыками этой работы.

Фаза 7. Регулярный контроль.

Начальнику недостаточно лишь "заглянуть". Ключ к успеху в регулярном и личном обращении к сотруднику. К жестко установленным срокам нужно добавить время для разговора с молодым сотрудником, чтобы обсудить успехи и неудачи, суметь поддержать его. Чтобы систематически контролировать новичка часто используются специальные контрольные листы.

Авторами длительное время изучались механизмы адаптации новичков на предприятиях нефтегазового комплекса Тюменского Севера. Здесь адаптация имеет более сложный, чем в обычных условиях, характер. Помимо социально-психологической адаптации, т.е. включения в коллектив, профессиональной адаптации - овладения соответствующими трудовыми операциями, новичку необходимо приспособиться к экстремальным природным и социально-экономическим условиям Севера. Это связано с низкими температурами зимой, гнусом и мошкарой - летом, однообразным, унылым ландшафтом, слабым развитием социальной инфраструктуры.

Результаты адаптации или неадаптации новичка проявляются как реальным, так и планируемым поведением. Поэтому в качестве измерителя адаптивного поведения нами использовались показатели фактической и потенциальной текучести. Первые даются кадровой службой, вторые определяются по результатам анкетного опроса.

Как показал анализ, критическими точками текучести оказались первый и третий годы работы на севере. Полная адаптация же геологов достигалась к пяти годам работы в экспедиции. Выяснилось, что лучше всего адаптируются в северных условиях люди старше 25 лет, семейные, выходцы из села [118].

Адаптационные программы направлены на снижение потерь от текучести кадров. Этой же цели служит и особое внимание, уделяемое службами персонала психологическому климату в подразделениях компании.

Представляет интерес японский опыт обеспечения благоприятного для эффективной деятельности психологического климата. Так, в японских фирмах не принята открытая критика работников. Считается, что это снижает трудовую активность человека, а это невыгодно фирме. Человек должен приходить на работу с хорошим настроением: страх наказания порождает беспокойство и суетливую активность, тормозит процесс познания. Японцы считают гордость и достоинство самыми мощными стимулами человеческого поведения, поэтому главную задачу менеджера они видят в умении выявить и мобилизовать в интересах фирмы самые сильные стороны человека и нейтрализовать его слабости.

Вообще говоря, возможность менять рабочее место - это одна из основополагающих предпосылок рыночной экономики. Все люди должны свободно выбирать профессию, рабочее место, соответствующее их желаниям и способностям. Обмен персоналом между предприятиями также носит позитивный характер, т.к. позволяет переносить инновации в стагнирующие структуры. Вместе с тем, предприятию, теряющему нужные кадры, потребуются дополнительные затраты на привлечение и подготовку новых людей, и здесь будут стремиться снизить текучесть.

Причины текучести разнообразны и зависят от потребностей и ценностных ориентаций работников. Вот некоторые из них, не зависящие от предприятия и поэтому могущие считаться неуправляемыми:

- желание переехать в определенную местность или город;

- тяготение к определенным отраслям или сферам деятельности;

- желание работать поблизости от жилья или в районе с лучшей инфраструктурой, условия передвижения и т.д.;

К этой же группе могут быть отнесены такие личные причины, как:

- перемена профессии или возвращение к прежней профессии;

- создание собственного дела;

- болезнь;

- желание учиться;

- смена места жительства;

- изменения семейных отношений (женитьба, рождение ребенка и т.д.).

Другая группа причин связана с данным предприятием и может вызвать принятие определенных управленческих решений. Это неудовлетворенность самой работой:

- сложный труд;

- грязный труд;

- вредный или опасный для здоровья труд;

- неудовлетворенность трудовым участием (например, работа не по профессии и т.д.).

Это может быть неудовлетворенность временем работы:

- сверхурочные часы;

- сменная работа;

- продолжительность или время представления отпуска.

Чаще всего указывается в качестве причины неудовлетворенность оплатой труда, реже - взаимоотношением с начальником, еще реже - с сотрудниками.

Причины могут быть связаны с возможностями профессионального развития или организацией производства и управления (неясное распределение компетенции, неверное распределение задач, недостаточная информация).

Все они должны постоянно отслеживаться службой управления персонала, изучающем как фактическую, так и потенциальную текучесть. Это позволит своевременно принять необходимые для успеха фирмы управленческие решения.

10. РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА. КОУЧИНГ

В беседах с менеджерами по персоналу различных фирм ФРГ и Великобритании авторами задавался вопрос, какие направления кадровой политики и деятельности наиболее значимы и нуждаются в первоочередном внимании. На первом месте оказалась подготовка и повышение квалификации кадров.

Сегодня во всем мире наиболее эффективными признаются инвестиции в человеческий капитал, в обучение и переподготовку не только менеджеров, но и рабочих, подтягивание их мышления до уровня специалиста, воспитание в них работников умственного труда. В среднем от 5 до 10% фонда заработной платы предприятий направляется именно на эти цели. Так, жизненным кредо ведущих японских фирм стал постоянный поиск улучшений в производстве и управлении через привлечение к этому всех работников. В большинстве американских корпораций считают, что расходы на повышение квалификационного и образовательного уровня работников - самый эффективный вид капиталовложений, а вовсе не обуза для бюджета компании. "Мы не настолько богаты, чтобы экономить на подготовке кадров", - рассуждают менеджеры самых преуспевающих фирм.

Непрерывное образование менеджеров и специалистов включает в себя следующие виды обучения:

- систематическое самостоятельное обучение (самообразование);

- краткосрочное обучение;

- длительное периодическое обучение;

- стажировка;

- аспирантура и докторантура;

- переподготовка (получение нового специального образования).

Непрерывное обучение рабочих включает:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку квалифицированных рабочих;

- обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации рабочих.

В литературе часто встречаются дискуссионные высказывания о том, что целесообразнее: повышать квалификацию работников непосредственно на предприятии ("внутреннее обучение") или использовать специализированные учебные центры ("внешнее обучение"). Тот и другой методы имеют свои достоинства и недостатки.

Преимущества внутреннего повышения квалификации:

- в ходе обучения эффективно используется специфика данного предприятия, обсуждаются тактические и стратегические мероприятия по реализации его целей;

- меньше расходы на обучение;

- усиливается чувство общности сотрудников друг с другом и с предприятием;

Дата добавления: 2015-04-29