Европейская премия в области качества 2 страница

Литература

1. Антология русского качества / под ред. Б.В. Бойцова, Ю.В. Кря­нева. 3-е изд., доп. М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.

2. Большаков А.С Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2000.

3. Версан В.Г Какая государственная политика качества нужна России / / Стандарты и качество. 2000. № 1.

4. Версан В.Г О разработке концепции национальной политики в области качества / / Сертификация. 2000. № 4.

5.. Вuханскuй О.С Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во Моек. ун-та, 1995.

6. Воронин ГЛ Качество - национальная идея России / / Стандарты и качество. 2000. № 10.

7. ГлuчевА.В. Основы управления качеством продукции. М.: РИА «Стандарты и качество», 2001.

8. Гличев А.В. Рекомендации по разработке и ведению региональ­ных программ «Качество». 2-е изд. М.: АСМС, 1998.

9. Гуськова н.д. Инвестиционная деятельность: федеральный и региональный аспектьi. Саранск: Изд-во Мордовск. ун-та, 2000.

10. Коренное повышение качества продукции - важный фактор ускорения / под ред. А.В. Гличева. М.: Экономика, 1988.

11. Коротков э. М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 1996.

12. Крянев Ю.В. Региональное качество / / Стандарты и качество. 1999. №2.

13. Лексин В.Н Региональная политика России: концепции, про­блемы, решения / / Рос. экон. журн. 1995. № 1.

14. Лисицын А.и. Региональные формы и методы повышения ка­чества / / Стандарты и качество. 1998. № 2.

15.Новое качество высшего образования в современной России. Концептуально-программный подход / под ред. Н.А. Селезне­вой, А.И. Субетто. М.: Исслед. центр, 1995.

16. Одобрен проект концепции политики в области качества // Стандарты и качество. 2000. № 9.

17. Программно-целевое регулирование социально-экономическо­го развития регионов. Саранск: Изд-во Мордовск. ун-та, 1999.

18.Программные документы ЕС в области региональной полити­ки: на примерах государств - членов ЕС /Отдел регионального и городского развития НЭИ. Роттердам, 2000.

19. Субеmmо А.И. Политика качества, в том числе политика каче­ства образования, как база решения проблемы выхода из кри­зиса и устойчивого развития России в ХХI веке / / Качество: теория и практика. 1998. № 1-2.

Глава 12. Международные и национальные премии в области качества
12.1. Национальные премии в области качества

Важным механизмом мотивации предприятий и организаций к не­прерывному совершенствованию своей деятельности являются кон­курсы на соискание премий в области качества. Одна из первых и наи­более популярная - премня Деминга. Она была учреждена в 1951г. в Японии в честь большого вклада У.Э. Деминга в развитие подходов к управлению качеством. К этому времени контроль качества широ­ко применялся в японской промышленности, а в некоторых компа­ниях даже трансформировался в Комплексное управление качеством в масштабах компании (Company Wide Quality Control- CWQC), ба­зирующееся на статистическом контроле качества (Statistical Qиality Control- SQC). Компании, удостоенные премии Деминга, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только в японской, но и в мировой промышленности, активно применяли статистические методы управ­ления качеством. Премии Деминга удостаивались также отдельные лица или коллективы, внесшие значительный вклад в развитие и по­пуляризацию идей контроля качества.
Первоначально премия присуждалась в двух номинациях - пред­приятиям и организациям за достижения в области качества и отдель­ным лицам за вклад в развитие теории и практики управления каче­ством. С 1984 г. утверждены следующие номинации:

· премия для крупных промышленных предприятий;

· премия для малых предприятий;

· премия для подразделений предприятия;

· персональная премия для отдельных лиц и групп;

· премия для зарубежных предприятий.

Таким образом, фактически существуют два вида премии Деминга: за индивидуальные достижения (The Deming Application Prize [ог Individual Person) и для компаний (The Deming Application Prize). Пер­вая вручается людям, которые достигли выдающихся результатов в использовании принципов управления качеством, основанных на ста­тистических методах, в масштабах компании или в изучении и рас­пространении статистических методов, используемых в CWQC. Еже­годно лауреатом премии становится только один человек. Премия Деминга для компаний присуждается предприятиям или филиалам компаний, добившимся значительных успехов за счет умелого приме­нения принципов CWQC, основанных на статистических методах, при условии, что они намерены развивать эту деятельность в будущем.
Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен.
Претендент выдерживает его только в том случае, если сможет дока­зать, что спроектированная и примененная им система управления ка­чеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и раз­меру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Если до 1984 г. к участию в конкурсе допускались только японские компа­нии и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984г. Комите­том по присуждению премии Деминга было принято решение о при­суждении награды и зарубежным компаниям, для чего был учрежден специальный приз The Dеming Application Prize [ог Oversea Companies (DAPOC), условия присуждения которого были впервые объявлены в 1987г.
О высоких требованиях, предъявляемых к претендентам, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 г. только три зарубежные компа­нии были удостоены этой награды. Одной их них стала компания Florida Power and Light (США), получившая ее в 1989г. за программу под названием «Процесс улучшения качества» («Quality Improvement Process»), практическая реализация которой началась в 1981г.
Второй компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г. Тай­пей (Тайвань), производящая широкий ассортимент электронной про­дукции и насчитывающая около 8200 рабочих. Приза Деминга она удо­стоена в 1991г. за наиболее успешное практическое применение принци­пов всеобщего управления качеством среди зарубежных компаний [1]. Третья компания, получившая премию Деминга в 1994г., - АТ & Т System (США).
Положение о премии для предприятий содержит систему оценоч­ных показателей, сгруппированных по следующим 10 критериям ­ключевым моментам в деятельности претендента (табл. 12.1).

Премией награждаются предприятия, которые согласно требовани­ям комитета по ее присуждению в ходе экспертизы набрали необходи­мое количество баллов. Итоги конкурса подводятся по 100-балльной шкале. Для получения премии требуется набрать не менее 70 баллов. Положением о конкурсе разрешается повторное участие в нем предпри­ятия, уже удостоенного ранее премии Деминга, при этом его комплекс­ная оценка должна быть не менее 75 баллов [15]. Экспертная проверка основывается на документальном описании результатов деятельности по управлению качеством, заранее представленном на рассмотрение. Количество компаний, которые могут подать заявку на участие в кон­курсе, не ограничивается.
Таблица 12.1

Составляющие оценки в соответствии с моделью премии У.Э. Деминга [32]

Критерии	Составляющие (области оценки)
Политика и цели	Менеджмент и политика в области качества Методы для установления политики Предназначение и составление политики Использование статистических методов Коммуникации и распространение политики Пересмотр политики и определение возможностей ее развития Взаимосвязь между политикой и планированием
Организация и ее функционирование	Прозрачность власти и ее ответственность Делегироване полномочий Межфункциональное взаимодействие Деятельность групп Вовлечение персонала Использование результатов деятельности кружков качества Управление качеством / управленческая диагностика
Образование и его развитие	План обучения и достигнутые результаты Понимание качества и подход к управлению качеством Обучение статистическим подходам и методам, а также их распространение Осознание результатов Обучение заинтересованных компаний (особенно продавцов, партнеров и дистрибьюторов) Деятельность кружков качества Система предложений по совершенствованию и ее статус
Сбор, распространение и использование информации	Сбор внешней информации Межфункциональные коммуникации Скорость коммуникаций (применение компьютерной техники) Переработка информации, ее статистический анализ и использование
Анализ	Выбор важнейших целей и направление совершенствования Назначение аналитических методов Применение статистических методов Связь с внутренней производственной технологией Анализ качества и процессов Использование результатов анализа Действия, направленные на совершенствование деятельности
Стандартизация	Система стандартов Методы введения, пересмотра и отмены стандартов Содержание стандартов Применение статистических методов Накопление технологий Применение стандартов
Управление (контроль)	Система менеджмента качества и другие взаимосвязанные элементы, такие как затраты на качество, производительность, объем производства Точки и направления контроля Применение статистических методов и инструментов, таких как контрольные карты Содействие деятельности кружков качества Статус управленческой деятельности Управленческие должности
Обеспечение	Развитие новых методов производства и обслуживания (развертывание функции качества, анализ, надежный контроль и конструкторские разработки) Предупредительная деятельность по безопасности и производственной дисциплине Степень удовлетворенности потребителей Проектирование процессов, анализ, контроль и улучшение процессов Возможности процессов Оснастка и инспектирование ее состояния Управление продвижением, сбытом, закупками и обслуживанием Система обеспечения качества и ее состояние Применение статистических методов Оценка и аудит качества Статус обеспечения качества
Результаты	Измерение результатов Реальные прямые результаты, такие как качество, обслуживание, объем, цена, прибыль, безопасность и окружающая среда Неосязаемые результаты Соответствие достигнутого состояния планируемым результатам
Дальнейшие планы	Реальное понимание текущей ситуации Меры для решения проблем брака Перспективные планы развития Взаимосвязь между перспективным и оперативным планированием

Конкурс на соискание премии Деминга проводится в несколько этапов:
1. предварительный этап;
2. оценочный этап;
3. подведение итогов.
Ежегодно в конкурсе участвуют сотни компаний. После направле­ния и принятия заявки компания, получившая статус конкурсанта, должна предоставить подробный отчет о своей деятельности в обла­сти качества, Т.е. результаты самооценки по приведенным выше кри­териям и их составляющим. Отбор и оценка большого количества зая­вок требуют значительных усилий. По результатам их рассмотрения только несколько фирм, действительно успешно реализующих прин­ципы всеобщего управления качеством, отбираются для обследования на местах. Каждое предприятие, подавшее заявку на конкурс, получа­ет заключение и рекомендации экспертов, поэтому участие рассмат­ривается как прекрасная возможность улучшения качества для тех из них, которые уже добились определенных успехов в этой области.

Обследование включает презентацию деятельности компании, оп­росы экспертов и организационную сессию с руководством. Экспер­ты посещают предприятия и организации и могут задать любой воп­рос любому работнику. Например, в фирме Florida Power and Light, первой неяпонской компании, ставшей победителем конкурса, экс­перты задавали вопросы следующего характера: «Что входит в сферу вашей ответственности?», «Каковы важнейшие приоритетные направ­ления деятельности компании?», «Какие показатели применяются сегодня для достижения поставленных целей?» Эксперты выявляют примеры несоответствующей деятельности: Документация по их за­просу должна быть представлена немедленно. В целом подготовка к участию в конкурсе - длительный процесс. Некоторые предприятия, осознав всю его сложность, отказываются от его продолжения [32].
Компания может использовать схему премии Деминга для реорга­низации за счет внедрения и использования принципов CWQC. В этом случае она получает объективную оценку своих достижений, которая позволяет подготовиться к проверке, осуществляемой Комитетом по присуждению премии Деминга (причем компания сама назначает срок проверки и принимает все меры по повышению показателей своей деятельности к этому времени).
Среди 150 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1999 г., такие всемирно известные фирмы, как Nippon Electric, Kawasaki Steel, Hitachi Ltd, Fиgi Photo Film Ltd, Nissan Motor, Toyota Limited, Kansai Electric Power и FujiХеroх.
Приз Деминга присуждается всем компаниям, чья деятельность соответствует установленным в модели премии требованиям. Тот факт, что ежегодно присуждается очень малое количество наград, служит подтверждением трудности соответствия этим требованиям. Цель за­ключается в подтверждении гарантии со стороны компании постоян­но совершенствовать деятельность и после получения премии. Среди участников конкурса нет проигравших. В компаниях, не ставших по­бедителями, оценка осуществляется еще дважды в течение трех лет.
В 1987г. указом президента СШA Р. Рейгана была учреждена наци­ональная премия страны в области качества. Она стала движущей силой в преобразовании американского менеджмента в период, когда аме­риканские компании столкнулись с серьезной конкуренцией на меж­дународном рынке, в первую очередь со стороны японских произво­дителей. Премия была названа по имени бывшего государственного секретаря США М. Болдриджа, занимавшего этот пост с; 1981 г. до сво­ей гибели на родео в 1987г. М. Болдридж проявлял личную заинтере­сованность в развитии менеджмента и повышении уровня качества. Он участвовал в разработке проекта про граммы этой премии незадолго до своей кончины. В год его гибели конгресс США утвердил официальную программу награждения премией за достижения в области качества американских компаний, работающих в промышленности и сфере услуг, независимо от их размеров [19].
Первая премия была присуждена в 1988г. В группу компаний, по­лучивших премию, вошла Motorola. В этом году на присуждение пре­мии могли претендовать только компании, работающие в промыш­ленности и сфере услуг. В середине 1990-х гг. администрация премии разработала критерии оценки соискателей для образовательных учреждений и организаций здравоохранения.
С 1988 по 2004г. обладателями премии М. Болдриджа стали 58 орга­низаций, включая 24 промышленные компании, 14 организаций малого бизнеса, 13 сервисных компаний, 4 института и 3 организации здравоохранения. Предпринимаются попытки охватить конкурсом также некоммерческие организации.

Таким образом, в настоящее время премия М.Болдриджа присуждается в пяти категориях:
1. для промышленных компаний;
2. организаций сферы услуг;
3. малых предприятий;
4. образовательных учреждений;
5. учреждений здравоохранения.

Рис. 12.1. Процедура оценки претендентов на национальную премию М. Бол­дриджа

К числу некоммерческих организаций, не охваченных премией М. Болдриджа, относятся правительственные учреждения всех уров­ней, благотворительные организации, компании взаимного кредита и кредитные союзы, кооперативы, действующие в области коммуналь­ного хозяйства, и церковные организации.
Основная цель присуждения премии заключается в выявлении ли­деров в области управления качеством среди американских компаний. Каждый лауреат премии обязан распространять свой опыт и достиже­ния в области качества.
Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Бол­дриджа, рассматривается группой членов совета ревизоров, состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышлен­ность, правительство и университеты. Процедура рассмотрения заявок претендентов, считающих себя достойными национальной премии, приведена на рис. 12.1.
Компании, претендующие на премию, должны представить доку­ментацию на свою систему качества (результаты самооценки). Те из них, которые прошли первую стадию (анализ отчетов по самооценке), подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях. Премия М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории.
Национальная премия М. Болдриджа была создана на основе пре­мии У.Э. Деминга, поэтому их требования имеют некоторые общие характеристики, но существует и ряд отличий, Самооценка, а впо­следствии и экспертная оценка деятельности конкурсантов осуществ­ляются в соответствии с определенным набором критериев. Критерии модели М. Болдриджа включают семь основных индикаторов успеш­ности предприятия (рис. 12.2).
Победителей отбирают путем оценки по всем критериям с исполь­зованием 1000-балльной шкалы, поэтому несоответствие даже по одному из них понижает шансы организации на получение премии. Упо­мянутые критерии включают оценку следующих сторон деятельности организации - соискателя.

Рис. 12.2. Модель премии М. Болдриджа [32]

1. Лидерство. Этот критерий учитывает, насколько хорошо высшие руководители направляют работу организации по применению пере­дового опыта.
2. Стратегическое планирование. Организация должна установить для себя стратегические цели в области делового совершенства и вы­работать планы действий по их достижению.
3. Ориентация на потребителя. Этот критерий оценивает, насколь­ко успешно организация удовлетворяет и сохраняет потребителей и завоевывает рынки.
4. Оценка, анализ и управление знаниями. Организация должна продемонстрировать, насколько эффективно она управляет сбором, анализом и использованием информации для совершенствования про­изводственных процессов и повышения эффективности систем управ­ления.
5. Внимание к человеческим ресурсам. Этот критерий характери­зует то, насколько успешно действует организация по закреплению кад­ров и наделению работников необходимыми полномочиями.
6. Управление процессами. Организация обязана разрабатывать и совершенствовать основные и вспомогательные процессы производства и поставки продукции, обеспечивать эффективное управление ими.
7. Деловые результаты. Этот критерий позволяет сравнить работу организации с деятельностью конкурентов и оценить ее эффективность во всех основных областях, включая уровень удовлетворенности по­требителей, финансовые и коммерческие показатели, состояние тру­довых ресурсов, взаимодействие с партнерами, производственные по­казатели, выполнение обязательств перед государством и обществом.
Основные составляющие этих критериев, а также их весомость при­ведены в табл. 12.2 [19]. Каждая из составляющих критериев премии М. Болдриджа вклю­чает рекомендуемые области оценки [31]. Так, составляющая 3.2 «Вза­имоотношения с потребителями» предполагает описание по следу­ющим областям.

2. Стратегическое планирование
2.1. Разработка стратегии
2.2. Реализация стратегии
3. Ориентация на потребителя
3.1. Знание рынка и потребителей
3.2. Взаимоотношения с потребителями
4. Оценка, анализ и управление знаниями
4.1. Измерения и анализ эффективности работы
4.2. Информационное обеспечение и управление знаниями
5. Внимание к человеческим ресурсам
5.1. Система организации труда
5.2. Обучение и мотивация сотрудников
5.3. Благосостояние работников и их удовлетворенность работой в
организации
6. Управление процессами
6.1. Процессы создания добавочной стоимости
6.2. Вспомогательные процессы
7. Деловые результаты
7.1. Результаты для потребителей
7.2. Производство продукции и предоставление услуг
7.3. Финансовые и торговые показатели
7.4. Результаты для работников
7.5. Достижения в повышении эффективности организации
7.6. Выполнение обязательств перед государством и обществом
Итого

Таблица 12.2

Распределение оценок по критериям премии М. Болдриджа

	Макси-	Суммарная
Критерии	мальные	оценка по
	баллы	критериям
1. Лидерство
1.1. Руководство организацией
1.2. Социальная ответственность

1. Взаимоотношения с потребителями.

· Каким образом организация строит отношения для привле­чения потребителей и удовлетворения их требований, а так­же для постоянного развития бизнеса и формирования по­ложительного имиджа?

· Каким образом организация определяет ключевые требова­ния потребителей и как меняются методы для различных си­туаций? Как организация обеспечивает доведение требова­ний до всех людей, вовлеченных в процесс обратной связи? Отразите результат ключевых подходов к потребителям при поиске информации, ведении бизнеса и работе с жалобами.

· В чем заключается процесс работы с претензиями? Отрази­те, как организация предоставляет гарантии того, что пре­тензии рассмотрены быстро, эффективно, проведен их ана­лиз в целях улучшения деятельности организации и парт­неров.

· Каким образом организация осуществляет свой подход для построения взаимоотношений с потребителями, предвиде­ния запросов, сочетая его с нуждами бизнеса и направления­ми развития?

2. Оценка удовлетворенности потребителей осуществляется на ос­нове выявления того, каким образом организация:

· определяет удовлетворенность и неудовлетворенность потре­бителей и использует эту информацию для улучшений (отра­зите, как организация подтверждает получение своевремен­ной информации, позволяющей предвидеть развитие взаимо­отношений с потребителем или потенциальные возможности таких взаимоотношений; опишите значительные различия в применяемых методах для различных групп потребителей);

· развивает производство (услуги) и деятельность исходя из ин­тересов потребителей для получения быстрой и эффектив­ной обратной связи;

· получает и использует информацию об удовлетворенности потребителей на основе бенчмаркинга и по сравнению с конкурентами;

· укрепляет свои подходы к определению удовлетворенности в рамках бизнеса и перспектив развития.

Необходимо отметить, что модель премии М. Болдриджа постоян­но модернизируется. Данный процесс начинается с совершенствова­ния критериев премии на основе изучения состояния дел в бизнесе, образовании и здравоохранении в целях исследования основных про­блем и последующего улучшения деятельности. Он сопровождается опросами фокусных групп организаций, в число которых входят обла­датели премии М. Болдриджа прошлых лет и те компании, которые планируют участвовать в соревновании за обладание премией. Крите­рии, которые предполагается применять в следующем году, и все из­менения процесса оценки соискателей направляются членам жюри, оценщикам и другим заинтересованным лицам, чтобы определить, в правильном ли направлении идет работа. На основе высказанных за­мечаний разрабатывается окончательный вариант новых критериев.
Например, в 2003. в состав критериев были включены вопросы, каса­ющиеся деловой этики, что обусловлено нечестными приемами веде­ния бизнеса рядом компаний.
Но конкурс не сводится лишь к при суждению премии. Как правило, организации принимают участие в конференциях по обмену накоплен­ным опытом. С этой же целью жюри премии Болдриджа обязывает компании проводить публичные презентации. Одним из наиболее эффек­тивных тактических приемов, позволяющих соискателям впоследствии успешно соревноваться, является их участие в процессе оценки. Руко­водители программы премии М. Болдриджа считают, что конфликт ин­тересов в среде конкурсантов, становящихся одновременно эксперта­ми, невозможен. Напротив, они прилагают все необходимые усилия для того, чтобы избегать недоразумений. От экспертов требуется отбросить все пристрастия, которые могут придать субъективность их решениям. Кроме того, кодекс поведения членов жюри премии исключает их учас­тие в оценке тех организаций, которые они представляют. Наиболее очевидное преимущество участия соискателей в оценке связано с тем, что эксперты получают возможность более четко представить, какие требования предъявляются к участникам конкурса [19].
Важным преимуществом системы критериев, используемых при оценке соискателей премии М. Болдриджа, выступает их согласован­ность с другими инициативами компаний в области повышения каче­ства, поэтому последним не приходится пересматривать свои СМК в связи с участием в конкурсе. Иными словами, перед компаниями не встает проблема выбора между их подходами к менеджменту и крите­риями, применяемыми при участии в конкурсе.
Среди обладателей премии М. Болдриджа, применяющих извест­ные методологии обеспечения качества, можно отметить: Еаstmаn Chemical, получившую премию в 1993. и более 10 лет при меняющую стандарты ИСО 9000; обладателя премий 1988 и 2002. корпорацию Motorola, являющуюся пионером внедрения методологии «Шесть сигм»; первого обладателя премии среди учреждений здравоохранения SSM Health Саге, разработавшего собственную систему непрерывного повы­шения качества; победителя 1999г. - корпорацию SТМiсгоеlесtгоniсs, которая в своей работе успешно совмещает принципы, установленные стандартами ИСО 9000, методологию «Шесть сигм» И критерии пре­мии М. Болдриджа [19].
Премия М. Болдриджа пробудила интерес к проблемам качества в США. Многие компании оказывают давление на своих поставщиков для того, чтобы те уделяли особое внимание качеству. Например, ком­пания Globe Metallurgical, получившая премию М. Болдриджа в 1990г., частично мотивировала участие в конкурсе желанием добиться пер­вой позиции в рейтинге качества Форда. В свою очередь целью компа­нии Wallace, также завоевавшей премию в 1990., было выполнение тре­бований, предъявляемых к качеству ее партнером - компанией Hoechst Ce1anese.
Рассмотренные модели национальных премий в области качества наиболее популярны, но являются далеко не единственными в миро­вом сообществе. Национальные модели в различных вариантах исполь­зуются более чем в 60 странах мира при проведении конкурсов на со­искание национальных премий в области качества [27]. В качестве примеров национальных премий могут выступать следующие.
Барбадосская национальная награда для промышленности основана в 1976. за управление качеством, в 1990. - за качество продукции. Ее цель - показать промышленному сектору важность качества и при­знать компании, достигшие выдающихся успехов в этой области. На­града является государственной. Она была предложена Барбадосским национальным институтом стандартов. Разработанная им провероч­ная анкета используется для получения информации о состоянии ка­чества на предприятии. Эта анкета содержит 35 характерных вопро­сов, основанных на компонентных критериях, подобных критериям, указанным в Британском стандарте BS 5750. Ее элементами служат: СМК; методы процедур моделирования; эффективность операций; на­дежность товаров и услуг; уважение персонала; иерархическая систе­ма в структуре качества; документация.
Бразильская национальная награда за качество основана в 1992г. Она была учреждена для признания компаний, достигших значительных успехов в применении концепции всеобщего управления качеством. Критерии оценки аналогичны критериям награды М. Болдриджа, однако имеют дополнительные требования, характерные для Бразилии.
Колумбийская национальная награда за качество была основана в 1976г. для признания компаний, разрабатывающих программы по ка­честву. В 1991г. она была реструктурирована, чтобы также служить сред­ством оценки. Кроме того, награда помогает распространить концеп­цию всеобщего управления качеством и внедрить эти процессы в производственный сектор Колумбии. Основные оценки заимствова­ны из МС ИСО версии 1994г.: удовлетворение запросов клиента; люд­ские ресурсы; улучшение качества и страховка; лидерство; увеличение доходов; информация о качестве; стратегия качества; отношения с по­ставщиками; физическая обстановка и условия воздействия.
Награда «Знак Q» (знак качества) была основана в 1991г. Гонконг­ским советом по «Знаку Q», который управляет процессом награждения, используя схему, в соответствии с которой продукция и система качества предприятия должны удовлетворять строгим требованиям совета. В основе награды - национальная премия за качество М. Бол­дриджа. Ее присуждают предприятиям, которые достигли выдающихся результатов по применению TQM или длительное время пропагандиру­ют процесс управления качеством. Критериями оценки выступают: стра­тегическое планирование качества; гарантия качества продукции и ус­луг; удовлетворение потребителей; информация и анализ; результаты качества.
Национальная награда за качество Р. Ганди была учреждена Бюро стандартов Индии в 1991 г. для признания индийских компаний, отличающихся достижениями в области качества и в управлении каче­ством. Цель награды заключается в осознании требований к превос­ходству в качестве и распространении информации об успешных стратегиях качества и выгодах, получаемых от применения этих стра­тегий. Имеются отдельные награды для малых и больших производ­ственных предприятий следующих отраслей: металлургической, элек­трической и электронной, химической, пищевой и фармацевтической, текстильной и инженерной. Критерии оценки претендующей на на­граду организации рассматриваются по следующим параметрам: управ­ление ответственностью за качество; система качества; план развития и приложение; качество поставок; управление производством, возмож­ности процесса и применение статистических методов; контроль ма­териалов и прослеживаемость; проверка продукции; управление из­мерениями и тестирующее оборудование; проверка и статус теста; контроль несоответствующих продуктов и корректирующие действия; обслуживание и послепродажные функции; послепродажное обслужи­вание - система обратной связи с потребителями; соответствие доку­ментации и эксплуатация; обучение персонала и мотивация; контроль стоимости качества; внутренний аудит системы качества.

Дата добавления: 2015-04-29