Тема 6.3 Управление человеческими ресурсами в организациях индустрии туризма 1 страница

Роль персонала в улучшении качества туристских услуг

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом.

Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала, его отзывчивостью, креативностью. Умение эффективно продавать туры – важнейшее качество менеджера, зависящее от его умения направлять клиента, управлять клиентом, мотивировать клиента. Эффективный менеджер турагентства – это человек–оркестр, обладающий многими притягательными качествами. Таким образом, эффективное управление клиентами представляет собой одну из важнейших функций турагентской фирмы [видео Игорь Христенко Турагент 2, 6’36’’].

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики 139 и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

- распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

- оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

- оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области тзфистского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем (табл. 4.1).

Таблица 4.1. «Идеальный» менеджер по продажам для работы в организациях индустрии туризма

Требования к персоналу туристских организаций	Рейтинг требования (1 - наименьший, 5 - наибольший)
Знания
Высшее/неполное высшее образование в области туризма
Знание иностранного языка
Минимальный рабочий стаж/практика работы в туризме
Навыки продаж, презентаций
Работа на персональном компьютере с различными информационными системами
Личностные и деловые качества
Коммуникабельность
Ориентация на достижение результата
Клиентоориентированность
Ответственность
Обучаемость
Способность планировать работу, организованность
Стрессоустойчивость
Умение работать в команде
Аккуратность
Внимательность
Лояльность к компании

Источник: Тарелкина Т. Подбираем менеджеров по-научному//Турбизнес. 2002. № 9.

Из приведенных в табл. 4.1. данных видно, что наибольший рейтинг присвоен таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, стрессоустойчивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. Таким образом, грамотно разработанная концепция и хорошее материально-техническое оснаш[ение гостиницы, на которые компания "Marriott" потратила много времени и усилий, - это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего оте141 лЯу и его профессионализм и человеческие качества формируют в конечном итоге имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта.

Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются по стоимости). Различия продукции нередко связаны с тем, как обслуживаются клиенты. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы последний превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны и с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют.

В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организация их деятельности, управление качеством, которое начинается с выбора философии качества. В настоящее время на Западе и в России активно пропагандируются две модели управления качеством - "TQM" и "Six sigma". Эти модели являются продуктами двух разных (японской и американско-европейской) философий качества. Сравнительная характеристика моделей дана в табл. 4.2.

Сопоставление двух моделей управления качеством позволяет заключить, что главное их различие в философии. Философское кредо "TQM" - "Думай о потребителе, заботься о качестве - прибыль придет сама". Данная модель - это продекларированные принципы и предельно алгоритмизированная и доведенная до ритуала система управления, преобразующая присущий японским фирмам деловой менталитет и корпоративную культуру в качество продукции. Стандарты "TQM" дисциплинируют персонал посредством систематизации и алгоритмизации его деятельности в области качества, не добавляя к этой деятельности нового содержания. Успех в достижении качества обеспечивает сложившаяся в организации корпоративная культура.

Таблица 4.2. Сопоставление моделей управления "TQM" и "Six sigma" по ряду характеристик

TQM	Six sigma
Общие черты
Ориентация на потребителя
Руководство основано на наличии сильного лидера
Ориентация на процессы
Менеджмент на основе фактов
Цикл управления улучшениями
Работа в «команде», возглавляемая инициативным лидером	Работа в «команде», возглавляемой специалистом - «черный пояс»
Различия
Вовлечение всего персонала. Поощрение и признание неформального лидерства в постановке и решении проблем качества. Качество - неотъемлемая часть повседневной работы каждого служащего	Ставка на специалистов-экспертов, прошедших подготовку по программам «черные и зеленые пояса», временное привлечение отдельных работников («желтые пояса»)
Процессный подход к управлению, когда любое состоявшееся или признанное возможным несоответствие любого из процессов признается	Проектный подход к управлению процессами
Проекты определяются «снизу вверх»	Стратегический выбор (руководством) проектов высокой доходности
Элементарный анализ данных	Современный статистический многофакторный анализ, методы планирования эксперимента
Использование стандартных наборов простых инструментов, доступных при минимальной подготовке для всего персонала	Структурированное применение высокопрофессионального инструмента статистического и системного анализа
Детальный, постоянный учет и анализ отклонений от требуемого высокого качества	Устранение отклонений от проектных возможностей на всех уровнях, начиная с исключения из бюджета плановых потерь и недополученной прибыли, обусловленных этими отклонениями

Философия подхода "Six sigma" - "Прибыль - критерий успеха. Продавец должен найти возможности заставить потребителя потратить как можно больше денег, предвосхищая его желания и удивляя его своими находками". Данная модель представляет собой быстрое решение экономических проблем крупных туристских компаний, стремящихся к успеху, способных нести большие затраты, но не способных перестроить свой деловой менталитет и корпоративную культуру под принципы "TQM". Качество при этом - фактически побочный продукт, без которого просто невозможно решить проблему преодоления кризиса современной компании. Использование данного метода возможно только при подготовке высокопрофессиональных специалистовэкспертов, стоимость подготовки которых составляет как минимум 5000 дол.

Обе эти модели эффективны лишь благодаря действию человеческого фактора. Если в "TQM" это - деловой менталитет и корпоративная культура, то при подходе "Six sigma" успех определяют специалисты "черных и зеленых поясов".

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:

- компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

- ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за "лучших" работников;

- возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.

Главная задача кадровой работы сегодня - поиск и привлечение "качественных " работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

Исходя из этой задачи определяются функции кадровой службы компании, к основным из которых можно отнести следующие:

- формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающих эту кадровую политику и отдельные ее составляющие;

- проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

- подбор персонала;

- оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работников;

- обучение и профессиональное развитие работников;

- совершенствование системы оплаты и стимулирование труда;

- формирование корпоративной культуры компании, управление психологическим климатом и нематериальная мотивация работников;

- обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;

- кадровое делопроизводство.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.

Взаимосвязь корпоративной культуры и конкурентоспособности организаций индустрии туризма

Фактором повышения конкурентоспособности туристской организации, а также эффективности производства туристского продукта и управления является корпоративная культура, которая представляет собой сложную многоуровневую систему взаимоотношений организации и потребителя ее услуг.

Разработка концепции культуры организации началась в начале 1980-х гг. в США под влиянием трех научных направлений: исследований в области стратегического управления, теории организаций и исследований организационного поведения. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Культура определяет пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов туристской организации в целом, ответственность; дает направления развития; регламентирует управленческую деятельность. Под влиянием корпоративной культуры складывается поведение отдельных ее членов. В ее основе лежат потребности личности и потребности организации.

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

- отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

- реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

- формирование стратегии развития организации;

- единство процесса реализации стратегии и эволюции корпоративной культуры под влиянием требований внешней среды.

Корпоративная культура имеет две стороны - внешнюю и внутреннюю.

Внешняя сторона - осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов. Внешняя сторона корпоративной культуры складывается из взаимоотношений туристской организации с клиентами, с партнерами по бизнесу, из творческого развития компании.

Корпоративная культура выражается во взаимодействии компании с клиентом (потребителем). Сюда входят все элементы, характеризующие особенности соприкосновения фирмы с внешней средой: умение заявить о себе, привлечь внимание, вызвать симпатию. Конечно, это рекламная деятельность, работа специалистов туристской организации по связям с общественностью и т.п. Большое значение в формировании культуры имеет наличие бренда у организации. Например, бренд В АО "Интурист" известен на международном туристском рынке более 70 лет, и какие бы трудности ни переживала организация в настоящее время, для иностранцев данная компания является узнаваемой, что объясняет успешную ее деятельность на рынке въездного туризма.

Также к внешней стороне корпоративной культуры относится умение туристской организации грамотно строить взаимоотношения с партнерами и конкурентами. Благодаря именно этой работе формируется авторитет организации среди профессионалов.

Кроме того, туристская компания должна находиться все время в развитии, в поиске неординарных идей и решений как в бизнесе, так и в сопровождающих его рекламных, презентационных и прочих художественно-эстетических элементах.

Внутренняя сторона корпоративной культуры - это интеграция работников туристской организации, обеспечение предсказуемости их поведения, расширение возможностей по регулированию и координации их деятельности.

Исследования, проведенные экспертно-аналитической группой "ЭКСПАНС" среди туристских фирм и их клиентов (опрошено было порядка 500 респондентов и с той, и с другой стороны), показали, что развитие корпоративной культуры у российских туристских организаций находится на зачаточном уровне, хотя положительная динамика ее роста прослеживается (Рис. 4.2).

Рис. 4.2. Развитие корпоративной культуры в организациях индустрии туризма по мнению специалистов и потребителей

Из данных, представленных на Рис. 4.2., видно, что потребители нуждаются в проявлении корпоративной культуры у туристских фирм более, чем они сами. Следовательно, спрос на корпоративную культуру у туристских организаций превышает предложение, а значит, в ближайшее время конкурентоспособность организаций на рынке будет определяться не только ценой турпродукта, но и наличием у компаний корпоративной культуры.

Целостная корпоративная культура невозможна без понимания миссии туристской организации, в которой представлены базовые цели компании. Фактически миссия организации - это концентрированное выражение философии и политики, провозглашаемое и реализуемое высшим руководством. По мнению некоторых руководителей туристских компаний, в настоящее время миссия туристских фирм заключается в разработке и предоставлении потребителю комплексного, высококачественного, продуманного до мелочей и обеспеченного всеми необходимыми составляющими продукта, имеющего свою индивидуальность и способного с течением времени трансформироваться и модифицироваться товара.

Компания "ЭКСПАНС" проводила в течение трех с половиной лет исследование деятельности туристских организаций, в том числе эти разработки касались и процесса формирования у предприятий миссии. В опросе приняло участие 1570 директоров и топ-менеджеров туристских фирм, гостиниц, домов отдыха и пансионатов Центрального, Поволжского, Южного и Уральского регионов России.

Возраст респондентов составлял 36-42 года. Данные ответов респондентов на вопрос, есть у вашей компании миссия, приводятся в табл. 4.3.

Таблица 4.3. Структура респондентов, ответивших на вопрос, есть у вашей компании миссия (%)

Вариант ответа	Год
Есть	3,0	4,1	7,5	19,7
Нет	56,5	54,0	53,7	39,4
Возможно, но не задумывался	6,0	5,1	5,2	5,4
Не знаю, что это такое	24,9	21,9	20,9	15,1
Затрудняюсь ответить	9,7	14,9	12,7	20,4
Всего

Анализируя табл. 4.3, нетрудно заметить, что количество туристских организаций, которые осознают свое социальное значение и необходимость формулирования миссии, неумолимо увеличивается.

Причем все большее число руководителей понимают, что в структуру миссии должно органично вписаться позиционирование компании, т.е. ее место и специализация в системе рыночных взаимоотношений.

Интересно, что перелом во взглядах руководителей туристских организаций на необходимость наличия миссии у их компании произошел в конце 2000-начале 2001 гг., потому что российский туристский рынок в тот период вступил в новую фазу цивилизованного развития.

Однако формирование миссии - это лишь часть культурной политики компании. Уровень корпоративной культуры непосредственно отражает поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой морали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения. Чтобы эти принципы работали, мало их разработать и зафиксировать в организационных документах, они должны быть доведены до сознания каждого сотрудника. В современных усилиях необходимы переориентация корпоративной культуры на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичное соединение собственных интересов с системой коллективных отношений. Уровень корпоративной культуры отражает уровень организационного развития коллектива (наличие команды в организации - высокий уровень развития коллектива). В такой системе чело149 век рассматривается не как функционер, а как личность в широком смысле слова.

Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие-либо предписания сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для развития инициативы и творческой активности работника.

Не отрицаются элементы расчета и выгоды, что позволяет сказать о важнейшем командном принципе - оптимальном сочетании личных и организационных интересов.

Культура служебных отношений выступает в качестве основного параметра корпоративной культуры. В каждой компании формируются свои особенности деловых взаимоотношений, обязательств и норм поведения. Конкретизация норм и правил поведения диктуется необходимостью изменения отношения человека к объекту труда. Профессиональный долг работника в любой сфере деятельности должен состоять в том, чтобы отвечать требованиям должного отношения к работе, а именно: работник должен любить свою работу и учиться работать, постоянно повышать свою квалификацию, уважать себя и свое дело.

Большое значение для развития корпоративной культуры имеет психологический климат в коллективе (Рис. 4.3).

Рис. 4.3. Степень удовлетворенности персонала ряда туристских организаций психологическим климатом в коллективе,%:

1 - удовлетворен полностью; 2 - удовлетворен частично; 3 - неудовлетворен; 4 - затрудняюсь ответить

Психологический климат в организациях индустрии туризма зависит от различных факторов, в том числе и от стиля и методов руководства, личностных качеств руководителя. Различная степень сплоченности коллектива формируется на основании благоприятной обстановки на работе. В подавляющем большинстве случаев руководитель способен повлиять на формирование благоприятного психологического климата, задавая такие базовые установки, которые определят порядок взаимоотношений в коллективе. В некоторых организациях индустрии туризма благоприятную обстановку сотрудники оценивают как единственный и главный мотивирующий фактор в их деятельности.

Психологический климат строится на взаимоотношениях между руководством и подчиненными. При оценке отношений "руководитель - подчиненный" лидерство принадлежит непосредственно на* чальнику. Несмотря на общую переориентацию к демократической концепции управления со стороны рядовых сотрудников, руководство пытается использовать прежние, преимущественно командно-административные методы воздействия на подчиненных, которые позволяют выполнить больший объем работ, чем при демократическом стиле управления. Однако относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, напряженный психологический климат в коллективе, агрессивность сотрудников обусловливают поиск других типов управления.

Если все стили управления условно разделить на командно-административный (беспрекословное подчинение большинства лидеру в системе жесткой вертикали и иерархии), демократический (командные решения и совместные равноправные действия под руководством делегированных органов), монархический (подчинение всех порядкам, нормам и правилам, установленным руководством организации во имя единой цели) и анархический (проявление инициативы и творческих способностей вне зависимости от регламента), то можно проследить динамику использования данных стилей управления организациями индустрии туризма в 1999-2002 гг. (Рис. 4.4).

Рис. 4.4. Динамика предпочтения различных стилей управления организацией руководителями туристских компаний:

Дата добавления: 2015-04-29