Тема 6.3 Управление человеческими ресурсами в организациях индустрии туризма 2 страница

1 - командно-административный; 2 -демократический; 3 - монархический; 4 - анархический

Проанализировав данные Рис. 4.4, можно заключить, что командноадминистративный стиль в настоящее время не эффективен и более 20% компаний пересмотрели свои взгляды на его использование.

Положение усугубляется еще тем обстоятельством, что жесткий стиль управления дополняется неуважительным отношением к человеку и профессионалу. В некоторых туристских организациях такое положение дел приводит подавляющее большинство сотрудников (98%) к разочарованию. Демократическая модель почти сохранила свои по зиции, а рейтинг монархической системы управления вырос, обогнав в 2002 г. все выделенные стили управления. Этот факт позволяет предположить, что, во-первых, усиливающаяся конкуренция вынуждает компании обращаться к стратегическому управлению, а во-вторых, что туристские организации нуждаются в упорядочении своей деятельности, подчинении общей идее.

Следующий элемент, влияющий на уровень корпоративной культуры,- это информированность персонала. Только 23% сотрудников считают, что находятся в той или иной степени в курсе дел туристской организации. Это очень низкий показатель. В настоящее время предпочтение отдается закрытым коммуникативным моделям, практически утеряна традиция проведения общих собраний коллектива. Многие руководители рассматривают данную традицию как пережиток, несмотря на то что 90% сотрудников выражают искреннее сожаление.

Наиболее значимый фактор, задающий характеристики персонала и оказывающий непосредственное влияние на формирование корпоративной культуры,- национальная деловая культура. Преимущества интеграции, кооперации, потребность в нахождении компромисса заставляют взаимодействовать людей, представляющих разные культуры, разные способы решения, в сущности, одних и тех же проблем.

Однако представители разных культур более сходны в своем внутреннем, нравственном, этическом измерении и различаются главным образом во внешних проявлениях, обычаях, ритуалах, одежде и т.п. Развитая корпоративная культура предусматривает кросскулЬтурную грамотность персонала организации (данный вопрос подробнее рассмотрен ниже).

Одним из важнейших аспектов, характеризующих принятые в коллективе ценности, является мотивация трудового поведения.

Основополагающими современной концепции управления персоналом являются признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому важные изменения в кадровой политике, стилях и методах руководства персоналом связаны с изменениями в системе трудовой мотивации, которая позволяет обеспечить восстановление смыслообразующей функции труда, утратившей свои позиции в нынешних экономических условиях, возвращение нормальной трудоспособности работников и формирование нового трудового сознания. На трудовую мотивацию влияют следующие показатели:

- система экономических нормативов и льгот;

- уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;

- условия и содержательность труда;

- признание со стороны окружающих и карьерные соображения;

- творческий порыв и интересная работа;

- желание самоутвердиться и постоянный риск;

- жесткие внешние команды и внутренняя культура и др.

Готовность и стремление сотрудника выполнять свою работу наилучшим образом рассматриваются организацией в качестве ключевого фактора успеха организации. Знание мотивов, побуждающих человека к труду, и механизмов их возникновения позволяет разработать систему управления персоналом.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из основных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, психологический климат в коллективе, безопасность (табл. 4.4).

Таблица 4.4.

Перечень фактов, важных для персонала при выборе работы по степени убывания их привлекательности

Критерий мотиваций	Доля служащих, выбравших данный критерий,%
Интерес к работе
Организация труда
Заработная плата
Признание профессионального достоинства
Справедливая оценка труда
Психологический климат в коллективе
Возможность профессионального роста
Самореализация
Целеполагание
Безопасность

Источник: Измайлова И. Еще раз о человеческом факторе // Отель. 2001. № 1.

Ассоциация менеджеров России также провела опрос среди 1000 самых профессиональных российских менеджеров с целью выявления стремлений современных менеджеров. Результаты показали, что большая часть стремится к повышению своего профессионального уровня (табл. 4.5).

Таблица 4.5.

Стремления российских менеджеров по степени убывания их привлекательности

Критерий стремления	Доля менеджеров, выбравших данный критерий,%
Стать профессиональным управленцем высокого класса	34,9
Обеспечить себя и свою семью материально	33,1
Создать собственное предприятие	10,5
Возглавить крупную организацию	9,9
Заняться наукой	4,8
Другое	8,9

Источник: Самая профессиональная тысяча // Секрет фирмы. 2001. Декабрь.

Проанализировав результаты опросов, представленных в табл. 4.4 и 4.5, можно сделать следующие выводы:

- материальное стимулирование не является единственным и универсальным средством мотивации персонала;

- мотивация страхом ориентирована на малоквалифицированный персонал и характерна для примитивного управления;

- эффективность мотивации зависит от нахождения правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием.

Профессиональная роль любого сотрудника связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений с коллегами, подчиненными, клиентами, партнерами. Соблюдение этики деловых отношений является главным критерием оценки уровня развития корпоративной культуры в организации.

В настоящее время особое внимание уделяется конкретизации общеорганизационных поведенческих стандартов как важнейшей составляющей корпоративной культуры. Этические требования находят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных инструкциях и контрактах. Процедура разработки этических требований безусловно представляет определенную трудность, но гораздо сложнее процесс достижения единообразного понимания и толкования норм поведения, их полезности и необходимости для повышения уровня корпоративной культуры. Корпоративная культура определяется как комплекс ценностей и убеждений, которые детерминируют нормы поведения сотрудников и характер жизнедеятельности организации. Подобное поведение сотрудников организации формируется в рамках корпоративной культуры, которая является основой для объединения и координации усилий персонала организации. Специалисты по управлению отмечают, что корпоративная культура формирует модель поведения работников через воспитание чувства причастности к "корпоративной семье". Такое поведение осуществляется благодаря установлению соответствия между представлениями работников о своей роли и месте в структуре организации и предлагаемыми организацией возможностями.

Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние на качество предоставляемых услуг. С этой точки зрения корпоративная культура более, чем какой-либо другой параметр, характеризует организацию, возможности ее выживания и развития, определяет внутренний настрой, спло155 ченность, трудовую дисциплину и психологический комфорт ее работников.

В настоящее время большинство работников индустрии туризма не ощущают своего влияния на деятельность организации, в которой они работают, а видят в ней лишь источник своих доходов. Персонал организаций чувствует себя только исполнителем чужих указаний, и в этих условиях от него трудно ожидать действий, направленных на повышение эффективности работы компаний (Рис. 4.5).

Рис. 4.5. Отношение персонала организаций индустрии туризма к своей компании

Мировая практика управления предполагает в управлении персоналом переориентацию с управленческого давления на персонал к предоставлению работникам прав самоуправления. Такой подход предусматривает соучастие работников в принятии решений за счет расширения использования организационного потенциала и хозяйственной инициативы работников.

Сложные экономические условия и острая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма предъявляют к современным руководителям новые требования в осуществлении кадровой политики туристских организаций, в умении организовать, сплотить, мобилизовать и вдохновить коллектив на эффективную работу. Формирование эффективно работающей команды - это один из решающих факторов повышения конкурентоспособности организаций, их адаптивности и эффективности производства турпродукта в условиях рынка.

Особенности управления персоналом в организациях индустрии туризма разных стран

Новые организационные формы управления туристскими организациями, появляющиеся в результате процессов глобализации и интергации, происходящих в мире, рассмотрены и проанализированы выше (глава 3). Эти организационные формы являются высокоэффективными, так как предполагают: широкий спектр неценовых методов привлечения и удержания клиентов*; наличие собственных информационных технологий управления (например, около 33% средней ежегодной загрузки гостиниц компании "Holiday" обеспечивается компьютерной системой бронирования "Holidex", а через систему бронирования "Crestar" проходит 15% всех заказов на места в гостиницах компании "Crest"); известность бренда, обеспечивающую лояльность клиентов к туристской организации; возможность перелива капитала между организациями сети для поддержания их финансовой устойчивости и реализации стратегических задач; непрерывность обучения персонала; жесткую систему контроля и мониторинга всех процедур обслуживания, минимизирующую возможные сбои в деятельности компании. Однако эти системы управления также не лишены недостатков.

Преимущества и недостатки деятельности туристской организации, образованной в результате международного интеграционного сотрудничества, возможно выявить путем сравнительного анализа организации, использующей такую организационную форму, как стратегический альянс, с независимой организацией (целесообразно рассмотреть это на российских гостиницах).

Сравнительный анализ организации управления предприятиями индустрии туризма проводится на основе выделения ряда отдельных элементов управления и их последовательного сравнения между собой.

Результаты проведенного по такой схеме анализа приведены в приложении 1. Однако данное сравнение носит усередненный характер, так как в нем не учитывается, что в каждой из выделенных групп имеются гостиницы разного класса обслуживания (кроме группы "стратегические альянсы", в которой представлены только высококлассные российские гостиницы).

Данные, приведенные в приложении 1, позволяют заключить, что в основе построения и функционирования гостиниц, входящих в различного рода стратегические альянсы, лежит стремление поддерживать имидж мирового стандарта обслуживания. Это находит свое отражение в использовании специальных методик подбора кадров и контроля качества, непрерывном совершенствовании и расширении номенклатуры предоставляемых услуг, использовании программ поощрения постоянных клиентов гостиниц цепи.

Однако высокая степень стандартизации внутренних процессов обслуживания, с одной стороны, минимизирует возможные недочеты в работе, а с другой - гостиницы, входящие в международные гостиничные цепи, ограничены в создании своей индивидуальности. Стиль руководства, взаимодействие персонала с гостями, а также внутренний интерьер многих гостиниц, входящих в международные гостиничные цепи, часто просто копируют друг друга. Поэтому в перспективе дальнейшее совершенствование организации управления данных гостиниц должно идти по пути оптимального сочетания стандартизации и индивидуализации гостиничных услуг по национальному, возрастному, половому и даже личностному признакам.

Процесс формирования деловой карьеры менеджера организации, входящей в стратегический альянс (в нашем случае - это гостиница международной гостиничной цепи), предусматривает обучение специалистов знаниям современных приемов, процедур, технологий маркетинговой деятельности гостиницы, навыкам делового общения с представителями иных культур. Кроме этих знаний, сотрудники гостиниц должны обладать рядом важнейших личностных качеств, среди которых коммуникабельность и способность работать в разнообразной культурной среде, нестандартно мыслить, творчески подходить к решению проблемы.

Наличие этих требований связано с характером деятельности мировых гостиничных цепей, создающих компании во многих странах мира. Менеджеры таких кросскультурных организаций, функционирующих на основе пересечения различных национальных культур, должны уметь быстро ориентироваться в ситуации и адаптироваться к ценностям, традициям и менталитету персонала объединений или союзов. Это является одним из условий существования в туристской организации корпоративной культуры.

Все очевиднее становится тот факт, что для этого требуется не только интенсивное изучение иностранных языков, но и понимание чужих обычаев и культур. С этой целью было создано множество двусторонних и многосторонних международных организаций; кадровые и учебные отделы многих крупных корпораций затрачивают значительные финансовые средства на проведение кросс-культурных и международных программ и инструктажей для своих сотрудников, которые должны работать за рубежом. Однако у каждой нации существуют определенные ментальные барьеры, которые снижают способность к изменению своих установок и формированию новых подходов.

Сравнение различных культур предполагает некоторое обобщение национальных особенностей того или иного народа. Такие обобщения влекут за собой опасность однобокого, стереотипного подхода.

Однако люди каждой страны в своем большинстве придерживаются определенных взглядов на жизнь и представлений об окружающей действительности, что непременно проявляется в их поведении.

В настоящее время одним из немногих критериев для сопоставления различных культур является показатель "индивидуализм - коллективизм". Иными словами, в одной культуре человек будет принимать решения, ориентируясь на потенциальную реакцию соответствующей социальной группы (Япония), в другой - на собственную, личную оценку (Америка).

Однако существуют и другие критерии, одним из которых является способ такого объективного измерения реальности, как время. По этому критерию несколько сотен национальных и региональных культур мира могут быть поделены на три группы:

1) моноактивные - культуры, в которых принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент (task - oriented);

2) полиактивные - подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент (people - oriented);

3) реактивные - культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны (respect - oriented listeners).

Характерные черты народов разных культур представлены в приложении 2.

На основе работ ряда экономистов можно выделить следующие основные показатели, характеризующие ценности персонала различных типов деловой культуры, а также общие аспекты для всех типов деловой культуры и специфические для каждого из них: отношение ко времени, стиль сбора информации, количество дел, выполняемых одновременно, процесс принятия решений, выполнение договорных обязательств, поиск компромисса (табл. 4.6).

Таблица 4.6.

Сравнение оценок ценностей персонала, принадлежащего к различным типам деловой культуры

Показатели культурных ценностей персонала	Тип деловой культуры
моноактивные	полиактивные	реактивные
Количество дел, выполняемых одновременно	Одно действие Линейный образ действий	Параллельно много разных дел	Циклический образ действий
Отношение ко времени	Линейное	Цикличное
Четко распланированное время по расписанию	Планирование времени по привлекательности дел	Распределение времени согласно с уместностью, правилами вежливости и традициями
Стиль сбора информации	Ориентированы на формализованную информацию	Ориентированы на диалог через личные каналы информации	Сочетание
Основа управления	Ориентация на факты и логику	Ориентация на людей	Ориентация на людей, но постоянный контроль
Процесс принятия решения	Быстрое решение, принимаемое руководством	Решение, основанное личном авторитете руководителя, достигнутое путем предварительного согласования с ведущими менеджерами	Длительное решение, требующее согласования с большим кругом менеджеров (круговое решение)
Выполнение договорных обязательств	Обязательное	Возможны различные отклонения от условий договора - «лучше позже, чем никогда» (кроме Франции)	Нарушение условий договора, если это несовместимо с их представле­ниями
Поиск компромисса	Легко идут на компромисс	Зависит от конкретного индивида и страны, которую он представляет	Неохотно идут на компромисс, так как это означает отход от консенсуса, выработанного компанией

Типичными представителями моноактивных культур являются: американцы, англичане, немцы, северные европейцы, которые методично, последовательно и пунктуально организуют свое время, разби160 вают свою деятельность на следующие друг за другом этапы, решая все проблемы в жесткой последовательности, концентрируясь на каждом отдельном отрезке и таким образом добиваясь почти совершенного результата.

В культуре полиактивной, типичными представителями которой выступают латиноамериканцы, южные европейцы, россияне, принято делать одновременно несколько дел (нередко не доводя их до конца).

Персонал полиактивных культур очень легко перестраивается с решения одной задачи на другую.

В реактивной культуре (Япония, Китай, Тайвань, Финляндия, Корея, Турция и др.) деятельность организуется также не по строгому и неизмененному плану, а в зависимости от меняющейся ситуации, как реакция на эти изменения. Представители реактивных культур предпочитают сначала выслушать и выяснить позицию других, затем сформулировать свою собственную.

При совместной работе персонал, принадлежащий к моноактивной культуре, испытывает раздражение по поводу отношения ко времени, к деятельности у людей, относящихся к полиактивной культуре.

До тех пор, пока одна из сторон не приспособится к другой, будут возникать постоянные конфликты. Также возникают различные трения при общении персонала моноактивного и полиактивного типов с персоналом реактивных культур. Моноактивным людям реактивная тактика кажется очень сложной для понимания, поскольку она не вписывается в линейную систему ("вопрос - ответ", "причина следствие"). Полиактивные люди, привыкшие к экстравертному поведению, считают их непроницаемыми - слабо или вообще не реагирующими на ситуацию.

Важным для деятельности организаций является понятие "время ", которое характеризует направленность деятельности компаний с позиции времени. Менеджеры моноактивных культур в основном придерживаются линейного образа действий, озабочены деловой насыщенностью времени. Они предпочитают делать одно дело в одно определенное время, сосредоточиваются на нем и выполняют в заранее запланированные сроки. Например, американцы убеждены, что время, не заполненное принятием решений или выполнением каких-либо действий, тратится без пользы. Прошлого для американцев уже нет, а настоящее надо заставить работать на ближайшее будущее.

Менеджеры полиактивных культур не придают большого значения расписаниям и пунктуальности. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но убеждены, что реальность важнее расписаний встреч. Распределяя свои дела по порядку, они учитывают прежде всего относительную эмоциональность или значимость каждой встречи. Представители данных культур не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным; для них межличностное общение - наилучшая форма инвестирования времени. Менеджеры полиактивных культур при договоренности о конкретных сроках всегда считают, что "дату всегда можно сдвинуть благодаря давним и добрым отношениям с партнером". Реактивные культуры рассматривают время не линейно, а циклично, т.е. в процессе разработки управленческого решения данные менеджеры ориентированы не только на сегодняшние преимущества, но и учитывают опыт прошлого.

Менеджерам реактивных культур для принятия решения необходимо значительно больше времени, чем менеджерам моноактивных и полиактивных.

Успешное функционирование организации и взаимодействие персонала, представляющего различные национальные команды, во многом зависит от процесса сбора информации. Специалисты подразделяют культуры на: ориентированные на диалог и ориентированные на безличный сбор информации. Существует четкая связь между ориентированностью на диалог и полиактивностью человека. Ориентированные на диалог люди стремятся использовать личные отношения, чтобы решить проблему, подойдя к ней "по-человечески". В данных культурах считается совершенно естественным, что при увольнении менеджера он уводит за собой коллег и клиентов, так как между ними сложилась налаженная система отношений.

В ориентированной на безличностные факты культуре сбор информации идет на основе ответов, базы данных, примечаний к проекту и прочей печатной информации. Менеджеры моноактивных культур собирают достоверную информацию на основе имеющихся баз данных и руководствуются ей при приеме решений. Примечательно, что большинство успешных экономических систем (исключение - Япония) сложились в культурах, ориентированных на формализованную информацию и использующих информационные системы ее обработки.

Реактивные культуры сочетают использование баз данных и печатной продукции с естественной склонностью внимательно слушать и вступать в дружелюбный диалог, т.е. менеджеры данных культур умеют эффективно использовать и безличную, и личную информацию, о чем свидетельствует успех развития таких стран, как Япония, Южная Корея, Сингапур, Тайвань, Финляндия.

Культурные группы имеют разнообразные самоорганизацию и представления о таких понятиях, как авторитет, власть, сотрудничество, цели, результаты и удовлетворение. Менеджеры в моноактивных культурах будут демонстрировать и приобретать технические умения, опираться прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции; они будут ориентироваться на сделку, концентрировать свое внимание и внимание своих подчиненных на непосредственной задаче и результатах. Они организованы, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием.

Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько оно может занять, развивая контакт до предела.

В реактивных культурах менеджеры также ориентированы на персонал, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде, которую хорошо знают.

Интересен факт, что, несмотря на то что российская деловая культура является полиактивной и ближе к латиноамериканской, т.е. ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешного бизнеса, нежели на конечный результат и эффективность, в то же время достаточно представительные опросы российских бизнесменов выявляют, что они предпочитают выбирать в качестве идеальных партнеров представителей моноактивной культуры (американцев, немцев). Тем самым выбор свидетельствует в пользу иной деловой культуры.

Сами же менеджеры моноактивных культур предпочитают вести дела с себе подобными.

В связи с растущей интеграцией и глобализацией туристского бизнеса на первом плане в деятельности организаций оказывается проблема координации действий отдельных индивидов или групп с совершенно разными мировоззрениями и формирования из работников компании единой команды, отношения между членами которой строятся на основе принципов интернационального взаимопонимания.

Создание и функционирование кросскультурных организаций должно идти по пути преодоления барьеров между различными культурами и построения на этой основе единой международной деловой культуры.

Формирование международных команд в организациях индустрии туризма

Одним из факторов, создающих конкурентное преимущество туристской организации, является персонал. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, и сам стремится быть конкурентоспособным.

Специалисты по управлению персоналом выделяют следующие конкурентные преимущества работников, которые условно можно разделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (склонность, одаренность, талант, способность и т.д.), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: знания, умение формулировать личные цели и цели коллектива, общительность и коммуникабельность, организованность и ответственность, эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость и т.д.), аккуратность и внимательность, умение работать в команде.

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией туристского бизнеса на первом плане оказывается проблема координации деятельности менеджеров с совершенно разными мировозрениями и ценностями, их умение работать в команде. Выше мы выяснили, что данное качество человека (умение работать в команде) поддается воспитанию и является неотъемлемой составляющей развитой корпоративной культуры организации, поэтому рассмотрим возможности этого процесса подробнее.

Ни одна мультинациональная организация не может проигнорировать особый характер функционирования международных команд и пренебречь вопросами их обучения и воспитания. Многие мировые гостиничные цепочки в Москве поначалу выглядели многообещающе (отель "Метрополь", сотрудничавший с компанией "International"; гостиница "Iris", работающая по договору на управление с "Ассог"; гостиница "Золотое кольцо", управляемая "Swiss Daimond Hotels"), пока бизнес шел гладко. Однако при возникновении трудностей локальные культуры быстро возвращались к своим глубоко укоренившимся убеждениям и принимались критиковать методы и ценности других.

Создание эффективной команды неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношение между элементами однородности и разнообразия в команде. В связи с тем что на московском туристском рынке преобладают американские гостиничные цепи ("Marriott", "Holiday Inn"), рассмотрим сходства и различия в ценностях персонала на примере России и США. В таблице 4.7 приведено сравнение цен164 ностеи, определяющих отношение персонала к организации, на примере двух стран: США и России.

Таблица 4.7. Сравнение значимости различных факторов для персонала

Дата добавления: 2015-04-29