Структура управленческого решения

Классификация управленческих решений

Существует понятие «организационное решение», что означает решение, направленное на реализацию целей организации. Далее будем рассматривать классификацию именно организационных решений.

По субъекту принятия бывают единоличное, коллегиальное или коллективное решение.

Решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения – это высокоструктурированные решения, выполняемые по определенному формальному алгоритму. При этом число рассматриваемых альтернатив ограничено. Такие решения принимаются обычно для часто повторяющихся ситуаций. Примером запрограммированного решения может быть распределение премии в организации пропорционально заработной плате.

Незапрограммированные решения – это неструктурированные решения, не поддающиеся формализации. Применяются обычно в новых ситуациях с неизвестными факторами. При этом может рассматриваться множество альтернатив. Примером незапрограммированного решения может быть определение целей организации. На практике как правило не используется тот, или иной тип решения в чистом виде.

По используемому подходу решения делятся на: интуитивные; основанные на суждениях; рациональные.

Интуитивные решения основаны только на ощущениях. Здесь не проводится сравнение альтернатив, не анализируется ситуация. При этом многое зависит от личных качеств менеджера, его психологического состояния. Чаще такие решения приходится принимать менеджерам высшего звена, так как именно они больше всего сталкиваются со сложными неформализуемыми ситуациями.

Решения, основанные на суждениях принимаются на основе знаний или прошлого опыта.При этом на основе здравого смысла выбирается лучшая из ранее использованных альтернатив. Поскольку на практике ситуации часто повторяются, то с решениями этого типа руководителям приходится сталкиваться чаще всего. Примером такого решения может быть выбор курса обучения абитуриентом на основе своего школьного опыта освоения различных предметов. Именно из-за частой повторяемости жизненных ситуаций такое большое значение придается опыту при найме на работу. Но не всегда можно принимать решения на основе прошлого опыта, поскольку это ведет к шаблонности, консерватизму в управлении. Все новое всегда сопряжено с риском, поэтому люди тяготеют к стандартным решениям. Опасность риска можно снизить, подходя к решению рационально.

Рациональные решения принимаются на основе объективного анализа и не зависят от прошлого опыта.Далее рассмотрим подробно процесс принятия рационального решения.

По сложности проблемы решения можно подразделить следующим образом.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой.При этом задача менеджера – идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. В этом случае не требуется никакого творческого подхода, так как все процедуры заранее предписаны.

Селективные решения основаны на оценки альтернатив и выборе одной из них.Здесь требуется некоторая инициатива и свобода действий, правда, в определенных границах.

Адаптационные решения используются, когда нужно найти новое решение известной проблемы.Это решение уже можно назвать творческим.

Инновационные решения применяются для решения наиболее сложных и новых проблем, когда требуется совершенно новый подход, новые представления и методы.

Способность принимать те или иные из названных четырех типов решения отражает квалификацию менеджера.

Структурно-процессуальная схема управленческого решения отражена на рис. 4.2. Из схемы, представленной на рисунке видно, что у лица, принимающего решение, имеется некоторая потребность в получении результата R, который является целью Z, достижение которой возможно посредством осуществления некоторой функции f. Таким образом, Z = f (R).

	А1     А2   А...     Аn

Рисунок 4.2 – Структурно-процессуальная схема управленческого решения

Путем достижения цели могут являться варианты действий (функций), один из которых может быть субъективно оптимальным, т.е. наиболее качественным применительно к данной ситуации с точки зрения субъекта, принимающего решение, исходя из его особенностей восприятия информации, точки зрения и оценки информации, прошлого опыта и ответственности.

Для определения этого действия из окружающей среды может быть получена информация, необходимая для дальнейшего анализа. На списываемой схеме информация представлена рядом D₁, D₂, D…, D_n.

На принятие решений (выбор функции) может влиять дополнительная группа факторов, представленных рядом А₁, А₂, А…, А_n, сюда могут быть отнесены: существующий и прогнозируемый риск; компетенция лица, принимающего решения, способность оценить информацию, фактор привычных реакций на эту или иную ситуацию, необходимость принимать коллегиальное решение или груз ответственности за единоличное решение, фактор цейтнота (недостатка времени), фактор недостатка информации, неполноты или недостоверности информации. Важное значение для принятия решения имеют психофизиологические особенности, конкретное психическое состояние человека на момент принятия решения, наличие предпочтений и чувствительности к восприятию той или иной формы информации.

Научные исследования показывают, что на практике:

1) Этапы могут проходить не в описанной очередности, возможно перескакивание, возвращение, обратные связи, параллельные движения.

2) Процесс принятия решения становится тем более индивидуальным, чем сложнее решение.

3) Предварительные допущения (установки) оказывают влияние на принятие окончательного решения, то есть предпочтение отдается одной из альтернатив, выбранной с самого начала, а другие используются только в качестве опоры.

4) При попытках исправления решения возникают препятствия.

5) Решения, основанное на риске характеризуются пренебрежением к работе по получению дополнительной информации. Выбор происходит на основе интуиции.

6) Возникают препятствия срочным и точным решениям.

7) Нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее решение.

8) Участие нескольких лиц и организационные условия изменяют прохождение этапов принятия решений.

9) Ограниченный объем информации ограничивает однозначность принятия решений (рис. 4.3).

Нечеткость исходной информации влияют на объективные ожидания и субъективное ощущение лиц, принимающих решения. Поэтому, однозначные, уверенные решения можно принимать, обладая информацией, соответствующей параметрам полезности для принятия решений. В противном случае приходится принимать квазиоднозначные или неоднозначные решения с риском или неопределенностью.

Состояние информации	Полная	Неполная
Решение	С определенностью	С риском	С неопределенностью
Объективные ожидания	Однозначные	Квазиоднозначные	Неоднозначные
Субъективное ощущение	Уверенность	Неуверенность

Рисунок 4.3 – Взаимозависимость состояния с информацией и уверенностью

в принятии решений

Дата добавления: 2015-04-29