К персоналу

Анализ содержания работ и разработка требований

Планирование трудовых ресурсов. Этапы планирования

Процесс управления персоналом включает в себя три основных этапа:

1. Разработка кадровой политики.

2. Формирование кадров организации.

3. Сохранение и повышение потенциала кадров.

Кадровую политику можно определить как цели, задачи, методы, средства работы с пер­соналом организации. Это также система правил, в соответствии с которыми осуществляется вся кадровая работа.

Формирование кадров организации – включает в себя следующие виды работ.

- планирование трудовых ресурсов – разработка плана удовлетво­рения будущих потребностей организации в работниках по различным должностям и про­фессиям;

- разработка профессионально-квалификационных моде­лей, требований к персоналу по должностям и профессиям на осно­вании анализа содержания работ, рабочих мест и требований, предъяв­ляемых к исполнителям;

- набор персонала заключается в создании резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор и наем персонала посредством оценки кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, осуществление процедуры найма;

- определение заработной платы и льгот.

Третий этап в процессе управления персоналом – сохранение и повышение потенциала кадров – включает в себя следующие виды работ:

- профессиональная ориентация и адаптация;

- обучение;

- оценка трудовой деятельности;

- перемещение работников.

- подготовка руководящих кад­ров, управление продвижени­ем по службе.

Планирование трудовых ресурсов должно дать ответ на следующие вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где бу­дут необходимы?

2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания на должном уровне?

5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Планирование потребности в трудовых ресурсах включает три этапа:

1. Оценка наличных ресур­сов.

2. Оценка будущих потребно­стей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Неотъемлемой задачей кадрового планирования является определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифициро­ванной рабочей силой. При этом имеются в виду расходы, как на со­держание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Одной из предпосылок эффективного уп­равления персоналом является проведение анализа содержания работ, которые выпол­няются сотрудниками в процессе их трудовой деятельности

Информация, полученная в результате анализа, может быть использована в процессе отбора сотрудников, способных выполнять конкретные виды работ и тем самым, удовлетворять потребности организации. Существует несколько методов анализа содержания работы.

Наблюдение применяется для анализа рутинных, повторяющихся видов работ (сбо­рочный конвейер).

Собеседование. Это сбор информации, необходимой для анализа конкретного вида работы посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником.

Анкетирование. Этот метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и тре­бований к ней.

Метод прямого систематического анализа работы основывается на использовании перечня контрольных вопросов, позволяющих целенаправ­ленно проанализировать конкретную работу и подготовить материал для ее описания. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основанием для ее описания, которое может быть составле­но в виде спецификации работы, должностной инструкции, спецификации должности, профессиограммы или в каком-то другом виде.

Обычно, при описании требуемого работника не задаются «жесткие» условия, а устанавливаются необходимые минимальные требования, которым должен удовлетворять претендент на должность. В таблице 5.1 приведен перечень основных требований к работнику, предложенный английс­ким психологом Алеком Роджером. Это, так называемый, «план семи точек», который можно использовать как основу для описания требуемого для конкретной работы человека.

Таблица 5.1 – Перечень основных требова­ний к работнику

Личностная спецификация
Перечень требований к работнику	Требуемые качества
Основные	Желаемые	Противопоказания
1. Физическое состояние 2. Достижения 3. Общий интеллект 4. Способности 5. Интересы 6. Черты характера 7. Внешние условия

При составлении характеристики физи­ческого состояния необходимо продумать, следующие моменты:

- какого возраста должен быть человек, ко­торый может занять рассматриваемую должность;

- каков должен быть его внешний вид;

- есть ли особые требования к речи и манере изъясняться;

- есть ли ограничения по состоянию здоровья;

- другие физические характеристики (например, рост, вес и т.д.).

Характеристика достижений должна включать квалификацию требуемого работника, его предыдущий опыт, знания и умения.

Характеристика общего интеллекта работника важна потому, что многие работы требуют самостоятельности мышления, творческого подхода к работе, способности к обучению, и большинство работ требуют нали­чия хорошей памяти и здравого смысла.

Когда рассматривается раздел «Способности» необходимо решить будет ли полезно человеку, работающему в данной должности, иметь какие-либо таланты. Например, склонность к рисованию, артистические способности и др.

В разделе «Интересы» оценивается ка­кие интересы человека (спорт, литература и др.) могут быть полезны для работы.

В разделе «Характер» важно оценить ка­кие черты характера будут способствовать выполнению работы, а какие будут этому пре­пятствовать, а также должен ли человек иметь какой-то особенный тип темперамента.

Внешние условия должны указывать на то, что требуется от человека, работающего в данной должности. Например, он должен жить в определенном районе, иметь телефон, водительские права, свой собственный транспорт и т.п.

Дата добавления: 2015-04-29