Цели и задачи финансового прогнозирования и финансового планирования в неплатежеспособной организации. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия 22 страница

40.2.4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ И ПОЛНОМОЧИЙ

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элемен­тов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много про­блем в области организационного менеджмента имеется в насто­ящее время в России в силу особенностей современного состоя­ния переходной экономики.

Организационный менеджмент представляет собой систему уп­равленческих действий и процедур, направленных на реализацию функций компании, опирающуюся на теорию и практику менед­жмента, общеорганизационные принципы и подходы к решению организационных проблем. Он включает проектирование, созда­ние и совершенствование организационных структур, четкое раз­граничение функций, распределение организационных задач, обя­занностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов фор­мирования организационных структур. Организационная струк­тура - это структура объекта управления (системы, предприятия, компании), обеспечивающая взаимодействие между его элемен­тами. Формы управления могут быть линейными, функциональ­ными, линейно-функциональными, дивизиональными, адаптив­ными (проектными, матричными и др.).

Линейная структура характеризуется несколькими уровнями руководства. Каждое подразделение (отдельный работник) подчи­няется одному вышестоящему органу управления и руководству­ется полученными от него указаниями. Данный орган управляет подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполня­ет все управленческие функции. Линейная структура эффективна при решении однотипных хозяйственных задач. Недостаток такой структуры заключается в том, что руководитель обязан обладать широким диапазоном знаний, а это обычно сложно совместить в одном лице. В данном случае каждое звено управления ограниче­но в возможностях решения функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаться к новым целям и задачам.

Функциональная форма базируется на разделении труда в си­стеме управления. Здесь любой руководитель имеет все рас­порядительные права в рамках его компетенции. В пределах фик­сированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для по­следних решения. Подразделение (исполнитель) действует по ука­заниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководи­теля, и от функциональных органов. В этом случае требуется осу­ществление всех функций управления, разделение которых призвано устранять дублирование. При расширении компетенции органов управления формируются условия, когда исполнители могут получать порой противоречивые распоряжения. Управлен­ческая информация от различных руководителей обычно не увя­зана во времени с возможностями исполнителей.

Линейно-функциональная форма — синтез линейного и функ­ционального управления. Здесь функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства ниже­стоящими подразделениями. Они принимают участие в поста­новке задач, подготовке решений, помогают линейному руководи­телю в реализации отдельных функций управления. Руководите­ли функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управленческими звеньями. Недостаток этой формы — нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обыч­но усложняет принятие оптимальных решений.

Следует отметить, что линейно-функциональные структуры в настоящее время характерны в основном для мелких и отдельных средних компаний и редко используются крупными компаниями (хотя отдельные территориально обособленные структурные под­разделения крупных компаний могут использовать линейно-функ­циональную организационную структуру управления).

Дивизиональные структуры (рис. 40.1) основаны на использо­вании принципа выделения автономных производственно-хозяй­ственных подразделений с предоставлением этим подразделени­ям оперативно-производственной самостоятельности. При этом

Рис. 40.1. Дивизиональная (отделенческая) организационная структура

отделения (дивизионы) структурируются по одному из следующих принципов:

• продуктовому, когда за подразделением закрепляются фун­кции по производству и реализации определенной продукции;

• региональному, когда структурное подразделение компании осуществляет свою деятельность на определенной территории;

• ориентации на определенную группу (группы) потребителей (например, дети, армия, инвалиды и т.п.).

Дивизиональные структуры получили свое развитие как реак­ция на недостатки линейно-функциональных структур. Необхо­димость их реорганизации была вызвана увеличением размеров компаний, диверсификацией их деятельности и усложнением про­изводственно-технологических и бизнес-процессов. В условиях динамично развивающегося рынка для крупных компаний оказа­лось невозможным сохранить централизованное управление тер­риториально обособленными и различными по своим производ­ственным функциям структурными подразделениями. В этом смысле дивизиональные структуры управления продемонстриро­вали свои преимущества, поскольку рационально сочетали децен­трализованное управление подразделениями с централизованной координацией и контролем.

В дивизиональных структурах оперативный уровень управле­ния, отвечающий за производство конкретного продукта или осу­ществление деятельности на конкретной территории, отделен от стратегического, который сохраняет за собой функции форми­рования стратегии корпоративного развития, определения и ре­ализации единой финансовой и инвестиционной политики, НИОКР и т.п.

В практике встречается большое количество гибридных струк­тур продуктово-регионального типа. Организационная структура управления таких компаний соответствует конкретным условиям их функционирования и наиболее характерна для транснациональ­ных корпораций с высокой степенью диверсификации деятельно­сти.

Как показала практика, очевидными преимуществами дивизи­ональных организационных структур управления по сравнению с линейно-функциональными являются:

• возможность концентрации внимания на конкретном виде продукции, регионе или группе потребителей на уровне, который характерен для небольших специализированных компаний с ха­рактерными для них гибкостью реагирования на внешние изме­нения и способностью адаптироваться к постоянно меняющимся условиям функционирования;

• ориентация на достижение конечных результатов деятельно­сти компании по производству продукции, удовлетворению по­требностей конкретных территорий или групп потребителей;

• отделение оперативного управления от стратегического, что уменьшает сложность управления и позволяет руководству скон­центрироваться на решении стратегических проблем функциони­рования и развития компании;

• децентрализация оперативного управления, перенесение от­ветственности за экономические результаты работы на уровень дивизионов, что в целом приближает компанию к быстро изме­няющимся потребностям рынка.

В то же время дивизиональные структуры продемонстрировали ряд существенных недостатков, основными из которых являются:

• необходимость создания промежуточных уровней управле­ния для координации деятельности структурных подразделений; возникновение различных интересов среди верхних и нижних уровней иерархии управления;

• проблемы координации деятельности структурных подраз­делений в связи с отсутствием горизонтальных связей между ними и слабостью штабных служб;

• неэффективное использование ресурсов в связи с их распре­делением между конкретными подразделениями;

• дублирование одних и тех же управленческих функций в различных отделениях компании;

• увеличение численности и рост затрат на содержание аппа­рата управления.

Адаптивные организационные структуры — наиболее сложно организованные управленческие структуры, которые отличаются гибкостью структуры управления, отсутствием бюрократической регламентации и небольшим количеством уровней управления, децентрализацией принятия управленческих решений и персо­нальной ответственностью каждого за общие результаты. Среди структур адаптивного типа обычно выделяют проектные, про­граммно- или проблемно-целевые, матричные, сетевые организа­ционные структуры.

Проектная организационная структура управления (рис. 40.2), как правило, представляет собой временную структуру, создан­ную для решения конкретной задачи. Проектная структура позво­ляет собрать квалифицированных работников разных профессий для осуществления комплексного проекта на высоком качествен­ном уровне с учетом имеющихся временных, материальных, фи­нансовых, трудовых и иных ресурсных ограничений. Проектная организационная форма управления имеет место, когда ис-

Рис. 40.2. Адаптивная проектная организационная структура

полнители по всем сферам деятельности компании прямо и не­посредственно подчинены руководителю. Однако невозможность перераспределения трудовых и материальных ресурсов в рамках разных проектов снижает эффективность управления организаци­ей в целом.

Более существенный эффект обеспечивается матричной орга­низационной формой, позволяющей упорядочить как вертикаль­ные, так и горизонтальные связи, сократить их протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуровневого ли­нейного подчинения, повысить ответственность за результаты работы.

Матричная структура (рис. 40.3) чаще всего представляет со­бой наложение временной проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления компанией. При

Рис. 40.3. Адаптивная организационная структура матричного типа

ее применении осуществляется: назначение заместителей руково­дителя каждой темы по отдельным подсистемам; фиксация в каж­дом звене ответственных исполнителей, за которыми закрепляют­ся объем работы по конкретной теме и определенные управлен­ческие функции; разделение функций и ответственности между линейными руководителями и руководителями тем посредством разработки соответствующей модели, необходимых положений и инструкций; характеристика всех организационных связей (кто в какой степени участвует в данной работе, сроки ее выполнения, объем, конечный результат); организация документооборота по потокам информации.

Для успеха бизнеса необходимо последовательное внедрение нововведений в организационные формы компаний, что суще­ственно меняет ориентиры и акценты в управлении персоналом. Еще недавно управление в компаниях строилось строго по прин­ципу вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециализированных работников, когда у каждого из них были строго регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, размещались наверху иерархической пирамиды. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное построение затрудняло осознание служащи­ми основных целей компании. Не удавалось достаточно точно определить размер личного трудового вклада каждого из них. Ус­пех дела обычно полностью зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.

Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение на­учно-технического прогресса изменили ситуацию. Нужно было трансформировать психологический настрой большинства спе­циалистов, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В новой обстановке необходимым условием стала концентрация вни­мания каждого сотрудника на бизнесе компании как единой систе­ме, не имеющей строгого разграничения обязанностей между служ­бами. Появилась потребность в специалистах по ликвидации бюрократических структур, способных по-иному взглянуть на суще­ствующий порядок. В итоге в настоящее время многие компании по- новому подходят к организации своей структуры. В них упраздне­ны многие уровни управления, а оставшиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не менее главный недостаток — вер­тикальная иерархическая структура, при которой сотрудники вытя­гиваются в струнку перед шефом, стремясь в первую очередь угодить ему, а уже потом потребителю, в большинстве случаев сохраняется. Передовые же компании отказываются от прежней организацион­ной модели, переходя на горизонтальную.

Некоторые новшества в данной области в последнее время ус­пешно внедряются под самыми разнообразными названиями: «то­тальный контроль качества», «структурная перестройка», «пере­смотр бизнес-процесса» и т.п. Их суть заключается в переходе компаний на более плоскую организационную структуру, посколь­ку оказалось, что управление по горизонтали намного действен­нее, чем по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная организация представляет систему, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финанса­ми и трудовыми ресурсами компании. Ее служащие работают со­вместно в специально созданных группах над решением карди­нальных вопросов, например над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. При такой организационной структуре имеется всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющих руководство конкретными процессами.

При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Ее структура нацелена на ускоренное развитие ба­зовых процессов. Автономные рабочие группы становятся основ­ными звеньями компании. Наиболее существенной задачей каж­дой из них выступает обеспечение полного удовлетворения по­требностей покупателя. Сотрудники таких групп вознаграждаются не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за свой профессиональный рост, а также по результатам работы груп­пы в целом.

Для большинства компаний переход на новую организацион­ную структуру приводит и к трансформации всей корпоративной культуры, что полностью отвечает требованиям времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда. В отличие от вертикальной горизонтальная структура помо­гает избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка.

Замена привычных вертикальных иерархических структур бо­лее плоскими нередко протекает как сложный и длительный про­цесс, поскольку даже простое выявление основных направлений деятельности компании порой представляет непростую задачу. Трудно заставить сотрудников переориентироваться с узкоспеци­альных задач на более широкие. Практика показала, что для ком­паний разного профиля и масштаба нет единого структурного ре­шения. Так, вертикальные организационные структуры больше подходят тем, кто ориентирован на массовое производство. Не­которые компании активно внедряют новшества и перестраива­

ют работу отдельных подразделений и функциональных звеньев корпорации без увязки с общекорпоративными целями. Тем не менее многие компании, которые внедрили горизонтальную мо­дель организации, достигли существенных результатов.

Радикальные перемены в содержании труда ведут к сущест­венным изменениям в штатной структуре компании, характере продвижения сотрудников по службе, определении и реализации стоящих перед ними индивидуальных задач. Ключевым звеном служит постоянное взаимодействие людей. В результате удается приучить специалистов по маркетингу работать, например, в тес­ном контакте с финансистами. Успех карьеры зависит теперь от способности работать на стыке функциональных процессов, при­чем с совершенно разными людьми. В результате организацион­ных преобразований обычно резко растет оборот компании и, со­ответственно, увеличивается прибыль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выгоды новых условий оплаты тру­да, усиливается заинтересованность каждого работника в его ре­зультатах. Улучшается работа и внутри компании (учет товаров, документооборот), больше внимания уделяется качеству обслужи­вания клиентов.

Вместе с тем почти все компании пока еще не отказались от фун­кционального управления. Эра руководителей среднего звена — про­фессионалов в какой-либо одной области (производства, сбыта, финансов) пока продолжается. Сегодня вряд ли легко найти орга­низационную структуру, которая бы придерживалась верти­кальной или горизонтальной модели в чистом виде. Большинство компаний придерживается смешанной организационной схемы. Тем не менее принцип горизонтального построения компании приобретает все большую роль, создает растущий спрос на людей, обладающих широтой взгляда, гибких, способных не только ру­ководить персоналом, но и управлять технологическим процессом, и в высшей степени преданных идее труда в межфункциональных группах.

В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Все больше компаний проводит перестройку организации труда и своей иерархической структу­ры. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уров­ней, становится более плоской. Теперь в ней работают группы людей, которые осуществляют весь комплекс работ по обслужи­ванию клиентов. Сотрудники обычно положительно оценивают реальные итоги работы по-новому и материально заинтересова­ны в оптимальных результатах труда. В их руках находится и ре­шение некоторых вопросов по распределению доли прибыли.

Люди заинтересованы ныне в максимальном удовлетворении по­желании клиентов, так как это прямо отражается на получаемой прибыли. Кроме того, теперь сотрудники действуют «в одной уп­ряжке», когда оценивается работа всего коллектива и в то же вре­мя учитывается вклад каждого в конечные результаты деятельно­сти. При такой организации главный менеджер, как правило, организует и контролирует всю работу, а также занимается пер­спективным планированием деятельности одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему коор­динировать деятельность данного подразделения со стратегически­ми интересами компании в целом.

Процесс перестройки иерархической структуры идет достаточ­но сложно. Приходится менять психологию сотрудников, привык­ших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся по­лучать твердую зарплату, независимо от результатов деятельности компании. Из-за отсутствия опыта приходится создавать и вводить новую структуру по ходу работы, постепенно изменяя обязанности сотрудников и связи между ними, привнося новые идеи и прове­ряя их на практике. В первое время на менеджеров, проводящих перестройку, ложится колоссальная нагрузка, поскольку прихо­дится не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать всю текущую работу подразделения, продолжающуюся в условиях, когда старая система уже не действует, а новая еще не налажена. Работа нередко ведется индивидуально с каждым сотрудником. Но по мере налаживания механизма подобная нагрузка уменьшается.

Сейчас, в период формирования и ускоренного развития оте­чественного бизнеса, на российском рынке возникают все новые организационные формы управления компанией. Среди них раз­витие получают как горизонтальные структуры управления, так и смешанные. При этом продолжают еще функционировать компа­нии, опирающиеся на командно-административные методы управления. Анализ процессов управления промышленными ком­паниями показывает, что сейчас в России наиболее распростра­ненной формой структурной организации производства в топлив­но-энергетическом комплексе и ряда других крупных сырьевых компаний являются пока вертикальные интегрированные компа­нии в форме акционерных обществ. Интеграция отдельных про­изводств в единую систему позволяет повысить их жизнеспособ­ность за счет широких возможностей перелива капитала.

Структура российской компании во многом обусловлена осо­бенностями выбранной стратегии роста и необходимостью реали­зовать на деле потенциал конкретной стратегии. Стратегию роста определяют на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания мо­жет воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста); на втором — потенциал ин­теграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста); на третьем — возможнос­ти, открывающиеся за пределами отрасли (т.е. диверсификацион- ного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала ресурсы, присущие традиционным рынкам. Основными ресурсами интенсивного роста являются; изыскание компанией путей расширения сбыта своих товаров на существу­ющих рынках с помощью более агрессивного маркетинга; расши­рение границ рынка благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки; совершенствование продукции за счет создания новых или усовершенствованных ее видов для существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у компа­нии прочные позиции и она может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли. Регрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков; про­грессивная интеграция — в намерении компании приобрести или поставить под жесткий контроль систему распределения; горизон­тальная интеграция — в намерении компании приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд компаний-конкурен- тов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда ра­нее избранная отрасль не дает компании возможностей для даль­нейшего роста или потенциалы роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Но сначала предстоит выявить клю­чевые направления, которые будут содействовать устранению имеющихся недостатков. Можно назвать три разновидности ди­версификации: пополнение своей номенклатуры изделиями, ко­торые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары компании; расширение ассортимента изде­лий за счет тех, которые не связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес потребителей; расширение номенкла­туры посредством налаживания выпуска изделий, не имеющих отношения ни к применяемой компанией технологии ни к ее существующим товарам и рынкам.

Еще одна важная тенденция в современной России — слия­ние разных компаний, организаций, банков. Рост компании является одним из главных источников увеличения эффектив­ности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одна из причин, стимулирующих рост компании, заключается в стрем­лении к экономии на масштабе производства. Известно, что рост и структурное совершенствование компании ограничива­ется ресурсами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабам деятельности, сохраняя целостность ком­пании. При этом в некоторых российских крупнейших компа­ниях и банках уже сейчас появилась тенденция потери контро­ля и управляемости всеми звеньями руководством компании. Практика показала, что чем быстрее рост, тем труднее адапти­руется управляющая структура к изменению обстановки и тем выше издержки адаптации. С ростом компании радикально изменяются управленческие функции и организационная струк­тура управления. Только в этом случае реально можно сохра­нить устойчивость компании и реализовать возможности эко­номии на росте масштабов производства.

Крупным вертикально интегрированным российским компа­ниям оказалось легче получить более высокий кредитный (инвестиционный) рейтинг и в России, и на Западе. Это позво­ляет таким компаниям выходить на западные финансовые рын­ки и привлекать более дешевые денежные средства. Однако пока немногие российские компании могут себе это позволить. Вер­тикально интегрированные компании формируют замкнутую технологическую и финансовую цепочку, оптимизируют внут­рикорпоративные связи, консолидируют финансы, решают про­блемы оборотных ресурсов и делают инвестиционные накопле­ния. Но перед абсолютным большинством российских компа­ний (особенно малых и средних) стоят сегодня совершенно иные структурно-организационные задачи. Ныне для наших компаний одной из важнейших проблем является рест­руктуризация (системная реорганизация) — последовательное внутреннее обновление производственной, сбытовой и органи­зационной структур для достижения соответствия все более ужесточающимся требованиям современного рынка, целям и стратегиям устойчивого развития.

Обычно на первом этапе преобразований компании происхо­дит переход всей группы основных подразделений, входящих в состав компании, к единым акциям. В результате дочерние и за­висимые общества компании становятся ее филиалами. Это по­зволяет создать полноценное акционерное общество, консолиди­ровать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использова­ния потенциала интеграции.

На следующем этапе проводится работа по повышению каче­ства управления, приведению структур и систем управления к требованиям стандартов для подобных компаний. Среди после­дних: достижение максимальной отлаженности систем управле­ния; создание операционных дочерних структур; развитие корпо­ративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административ­ного контроля, мотивации, кадровой политики и общественных связей; укрепление системы глобального маркетинга по продук­там, обеспечивающего максимальный учет требований рынка и первоклассное обслуживание потребителей.

Все структурно-организационные стратегии достигнут поло­жительного эффекта при условии, что в компании существует соб­ственная программа — концепция стратегического развития. В подобной программе учитываются все этапы и направления структурных преобразований.

Постоянная диверсификация рыночной деятельности боль­шинства российских компаний ведет к последовательной реструк­туризации организационного построения и позволяет создать организационную основу эффективной консолидации ресурсов..Организационная консолидация устанавливает новый баланс прав и ответственности между центром и операционными единицами (компаниями) в соответствии с разделением стратегических и опе­рационных функций управления. Такое разделение исходит из тре­бования более тесного взаимодействия центра и дочерних струк­тур.

Организационная перестройка компании основана на избира­тельном подходе по критериям стратегической значимости и эко­номической эффективности. При таком подходе консолидируются все дочерние рентабельные подразделения. Нерентабельные подразделения, даже если они относятся к профилирующему биз­несу компании, не включаются обычно в ее консолидированную структурную систему.

Для придания необходимой гибкости корпоративному управ­лению в крупной вертикально интегрированной компании необ­ходимо развитие горизонтальных систем управления с уменьше­нием иерархичности, сокращением промежуточных звеньев и уп­рощением процесса принятия решений. Этот аспект очень важен не только для крупных, но и средних компаний. Здесь учитыва­ются следующие возможности: развитие горизонтального управ­ления предполагает децентрализацию центров принятия решений на более низкие уровни иерархической структуры управления (не­посредственным руководителям производственных и сбытовых

операций); децентрализация функций увеличивает расходы на дублирующие звенья, но возрастающая эффективность оператив­ного управления обычно превосходит потери; повышение ответ­ственности руководителей нижнего уровня требует существенно­го улучшения их квалификации на основе специального обучения; эффективное направление развития горизонтального управления заключается в создании многофункциональных групп управ­ляющих и специалистов для руководства сложными проектами; условием развития горизонтальных структур управления являет­ся реализация проектов перестройки, изменение бизнес-планов с широким использованием информационных коммуникационных технологий.

Структурная реорганизация широко практикуется в России. В условиях быстро изменяющейся, еще не установившейся эконо­мики переходного типа вопросы организационного менеджмента структурной трансформации компаний имеют особое значение. Готовых рецептов, как лучше поступать в конкретном случае, нет. Большинство менеджеров идет пока по пути «проб и ошибок». Вместе с тем постепенно выкристаллизовываются и в этой облас­ти определенные тенденции и закономерности, накапливается интересный опыт, опирающийся на наши условия и традиции. Обычно главный вопрос при создании структуры заключается в выборе модели управления. Можно, конечно, долго спорить о пре­имуществах плоской структуры управления (с минимальным количеством управленческих уровней, когда топ-менеджер обща­ется с подчиненными напрямую) или вертикальной структуры управления. При плоской структуре руководитель держит руку на пульсе всех текущих дел, но чем больше компания, тем больше информации надо держать в голове. Вертикальная структура уст­раняет этот недостаток, поскольку ответственность и контроль распределяются по многочисленным «этажам». Однако такое уп­равление ведет к тому, что компания начинает плохо слушаться руля, не успевая быстро и адекватно реагировать на изменения ситуации.

40.2.5. ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

За многие годы сложились технологии принятия управленчес­ких решений. Управленческая технология — искусство, способ­ность, система мер и методов для эффективного управленческого воздействия. В нее входят пути и методы сбора и обработки ин­

Дата добавления: 2015-04-29