Цели и задачи финансового прогнозирования и финансового планирования в неплатежеспособной организации. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия 23 страница

формации; средства, приемы эффективного воздействия на работ­ников; определение основ, принципов, закономерностей управ­ления; разработка и внедрение систем контроля. Объектами уп­равленческой технологии являются человек, компания, общество. В зависимости от специфики компании применяется управление по целям; по результатам; на базе потребностей и интересов; пу­тем проверок и указаний; на базе искусственного интеллекта; на основе активизации деятельности персонала. В одной компании имеют место различные технологии управления и их сочетания. Каждой конкретной ситуации в компании соответствует своя уп­равленческая технология.

Так, технология принятия управленческих решений по целям применяется в случае, когда: не все цели подразделений являют­ся обоснованными; отсутствует методика формирования целей; не имеется статистики процесса реализации целей и выполнения задач; нет документального анализа достижения целей и задач, деловые совещания проводятся без необходимой подготовки; постановка определенных целей и задач имеет место многократ­но. Технология принятия решений по целям — это управление, учитывающее предвидение новых рыночных обстоятельств. В ее основе лежит бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого сотрудника. Здесь используется простое целевое, программно-целевое и регламентное управление. Первое предусматривает разработку руководителем сроков и конечной цели управления, но не механизма ее реализации. Про­стое целевое управление открывает простор для инициативных ре­шений сотрудников. Программно-целевое управление обеспечи­вает разработку руководителем целей управления и механизма их воплощения в жизнь. Цель должна быть достигнута в установлен­ные сроки. Регламентное управленческое решение основано на определении руководителем конечной цели управления, а также ограничений по параметрам и ресурсам. Цель должна быть достигнута, но сроки заранее не фиксируются. Управление по целям обеспечивает также решение проблем, связанных с риском, включающее уклонение от деятельности, содержащей определен­ный риск, ответственность за риск с полной компенсацией за счет своих средств, передачу ответственности за риск другому лицу (страхователю), ограничение потенциальных отрицательных последствий от риска с помощью превентивных мер, ориента­цию на риск, использование всех ресурсов в одной сфере деятель­ности.

Технология принятия управленческих решений по результатам используется в случае, когда: работа для большинства сотрудни­ков ограничивается их рабочим местом; сотрудники не интересу­ются сбытовой политикой компании; на территории компании нет магазина со своей продукцией; работники воруют изделия для до­машнего употребления; немало изделий списывается за счет ком­пании; плохо стимулируются результаты труда; склады перепол­нены изделиями компании. Эта технология основывается на при­нятии управленческих решений после получения результатов по предыдущему решению. Для реализации этой технологии обыч­но производится особая организационная и функциональная под­готовка — в рамках нового подразделения формируется аналити­ческая группа, в которую входят специалисты в области психо­логии и социологии, маркетинга, экономики; для этой группы создается матричная структура управления. В ее функции ь^содят: анализ текущей информации, проведение опросов, определение проблем и подготовка предложений по корректировке принятых решений, создание информационной базы.

Технология принятия управленческого решения, опирающая­ся на активизацию деятельности, используется в случае, когда: ра­ботники безынициативны; упор в организации делается на мате­риальное поощрение; работники имеют слабое представление о своем вкладе в результаты работы компании; уйма времени тра­тится на разбор производственных конфликтов; практически нет рабочих династий; руководители обычно проводят совещания в своем кабинете; в компании очень мало молодежи. Эта техноло­гия реализуется за счет эффективного стимулирования работни­ков, удовлетворения их материальных и социальных интересов. При применении этой технологии учитывается, что стимулиро­вание, обеспечивающее только удовлетворение основных потреб­ностей в питании, одежде и жилье, гарантирует минимальную эф­фективность труда. Если же действующие стимулы удовлетворяют все основные социальные потребности, то повышение эффек­тивности труда растет до точки, обусловливаемой физическим потенциалом человека. Когда же обеспечены как материальные, так и социальные интересы, эмоциональное состояние работника повышается и отдача еще более возрастает. В результате у работ­ника растет производительность труда, во многом зависящая от его настроения.

Технология принятия управленческого решения на основе си­стематических проверок и распоряжений применяется, когда: не­достаточна координация в деятельности работников и подразде­лений; неэффективны квалификационные требования к рабоче­му месту; плохо налажено взаимодействие подразделений; нет оперативности при реализации принятых решений; отсутствует

оперативный контроль за результатами работы подчиненных; ра­ботники разобщены; в основном сотрудники холерики и сангви­ники. Эта технология управленческого решения базируется на жестком планировании работы подчиненных, постоянном отсле­живании руководителем состояния их текущих дел. Она эффек­тивна для небольших компаний, когда высок авторитет и профес­сионализм руководителя. Указанная технология реализуется в форме наставничества, коллективных формах обучения с индиви­дуальным контролем, осуществлении периодического контроля (проведение менеджером проверок, бесед, разборов ситуаций).

Технология принятия решений на основе учета потребителей и интересов имеет место, когда; нет планов формирования гиб­ких структур производства и управления; работники мало знают о перспективах развития компании; в местах курения всегда много людей; имеет место большая текучесть кадров; слишком часты респираторные заболевания среди сотрудников; высок производ­ственный травматизм; руководители нередко встречают противо­действие со стороны работников.

Технология принятия управленческого решения в исключитель­ных случаях применяется, когда имеет место строго регламенти­рованная технология с четким распределением управленческих и производственных функций, налаженное взаимодействие с постав­щиками и потребителями или когда имеет место доверительная структура управления, используемая в случаях, когда в компании учредители связаны между собой дружескими отношениями, уч­редители или работники способны профессионально выполнять все виды деятельности. При этом эффективна кольцевая схема орга­низационных отношений.

Технология принятия решений в особых ситуациях применя­ется, если: высококвалифицированные специалисты увольняют­ся с работы; чрезмерен аппарат управления; руководители редко бывают на своем рабочем месте; компания не оснащена современ­ным оборудованием и оргтехникой; технологический процесс на­лажен плохо и нет собственного центра по подготовке персонала; малоэффективны деловые связи между работниками.

Наконец, технология принятия решений, основанная на искус­ственном интеллекте на базе информационной системы, приме­няется в ситуации, когда в компании: усложнена система доку­ментооборота; нет оперативности ее обработки; осуществляется недостаток опытных специалистов и руководителей; неэффектив­на работа маркетинговой службы или она вообще отсутствует; на стендах обозначено множество распоряжений и объявлений; не­мало времени уходит на собрания и совещания; рабочий день большинства руководителей превышает установленное время; компания платит много штрафов.

40.3. МАРКЕТИНГ В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся ры­ночные возможности. Ни одна из них не может вечно полагаться на имеющиеся товары и рынки. Опыт убеждает, что основная часть нынешних продаж и прибылей приходится на товары, ко­торых еще какие-нибудь пять лет назад не производили. Особен­но важно находить новые направления хозяйственной деятельно­сти при наличии кризиса. Если руководству многих компаний, находящихся в кризисной ситуации, кажется, что его возможно­сти очень ограничены, то это обычно всего лишь неумение, не­способность увидеть потенциалы будущего того дела, которым оно занимается, и осознать имеющиеся сильные стороны. В действи­тельности перед любой компанией открыто множество рыночных перспектив. Организация может заниматься поисками новых ре­зервов либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за перемена­ми на рынке. Немало идей можно получить, используя нефор­мальные методы сбора информации. Другие компании находят новые рынки, пользуясь формальными приемами, каковыми яв­ляются более глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, разработка новых видов товаров, диверсификация.

Некоторые компании постоянно стремятся находить заманчи­вые, с их точки зрения, вновь возникающие отрасли производства. Но одно дело — выявить маркетинговые возможности, и совсем другое — определить, какие из них подходят для компании. Мар­кетинговый потенциал компании — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная компания может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговая возмож­ность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании. Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно порождает множество новых идей. Нередко подлинная задача ком­пании заключается в отборе лучших идей из ряда хороших, т.е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам компании.

Отправная точка маркетинговой деятельности — анализ рыноч­ных возможностей. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам ком­пании. Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зре­ния компании рыночных возможностей. Чтобы убедиться в до­статочной привлекательности открывающейся возможности, компании нужно провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следую­щем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые компания может удовлет­ворить наилучшим образом. Она может остановиться на обслу­живании одного или нескольких сегментов рынка и приме­нительно к каждому из них должна решить, какую именно позицию хочет в нем занять. Ей следует изучить позициониро­вание на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точ­ки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наи­более важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем предстоит решить, что именно создавать: марку, рассчитанную на удовлетворение оставшейся еще не удовлетворенной потребности, или марку, аналогичную одной из уже существующих. В последнем случае компания должна быть готова вступить в борьбу с конкуриру­ющей маркой, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.

Приняв решение о рыночном позиционировании, компания разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга, т.е. сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов рас­пространения и методов стимулирования. Компании предсто­ит принять решение об общей сумме ассигнований на марке­тинг, распределении этих ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из составляющих. Для выполнения этой работы компании необ­ходимо создать четыре системы — маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое, и оперативное маркетинго­вое планирование. Система стратегического планирования име­ет основной целью создание такой компании, в которой есть, по крайней мере, несколько растущих производств, компенси­рующих те, что, возможно, идут по нисходящей. В рамках сис­темы оперативного маркетингового планирования разрабатыва­ют перспективные и годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера.

Только решив все затронутые маркетинговые вопросы, можно эффективно использовать потенциал антикризисного управления для устранения трудностей, испытываемых компанией.

Современный маркетинг представляет собой комплекс меро­приятий по анализу рынка, формированию и стимулированию спроса, учету рыночных факторов на всех стадиях производствен­ного процесса, рационализации, продвижения товаров до конеч­ного потребителя, финансовому обеспечению производства и об­ращения, ценообразованию, контроллингу, рекламной и между­народной деятельности.

Исходной базой для организации маркетинговых исследований рынка является потребитель с присущими ему социальными, демографическими, психологическими характеристиками, опреде­ляющими его поведение на рынке, а также поиск возможностей воздействия на спрос посредством усовершенствования выпуска­емых изделий, анализ закономерностей спроса на новые изделия, информирование потребителей об их свойствах и, кроме того, поиск неиспользованных возможностей на традиционных рынках сбыта и новых рынков. Все стадии движения товара — от произ­водства до конечного потребления — рассматриваются с позиций наиболее эффективного и своевременного удовлетворения спро­са с минимальными издержками.

К производству предъявляются два взаимосвязанных требова­ния: максимально возможная адаптация к изменяющемуся пове­дению потребителей и выживаемость в условиях конкуренции и нестабильности российской экономики. Концепция маркетинга, способы реализации рыночных принципов, по существу, универ­сальны, т.е. являются основой для рациональной организации исследовательского, производственного и сбытового процессов, независимо от отраслевой принадлежности компаний. Основные принципы организации маркетинга применимы практически во всех областях коммерческой деятельности (например, банковское дело, страхование, туризм) и некоммерческой практики (здраво­охранение, образование, политика и др.). Вместе с тем разработ­ка конкретных маркетинговых мероприятий требует дифференци­рованного подхода, учитывающего специфические особенности той или иной отрасли.

Введение в практику предпринимательства концепции марке­тинга позволяет решать целый комплекс вопросов: установить двусторонние отношения между продавцом и покупателем путем изучения рынка, распределения, продвижения товара и рекламы; определить параметры производства в зависимости от количества и качества характеристик потребностей, покупательной способно­

сти потребителя; развивать рекламу и другие формы стимулиро­вания сбыта; осуществлять координацию всей работы по удовлетворению интересов потребителя как главной цели предпринимательства; обеспечить наличие специализированных организаций, способных оказать помощь в проведении маркетин­говых мероприятий.

В основе организации маркетинга лежат следующие понятия: потребность, желание, спрос, продукт, обмен, сделка, рынок. Если говорить упрощенно, то потребности трансформируются в конк­ретные желания, которые с учетом денежных возможностей транс­формируются в спрос на рынке на конкретные продукты, затем происходит обмен между производителем и потребителем, офор­мляемый в виде определенной сделки, т.е. маркетинг направляет экономику на удовлетворение множества постоянно меняющих­ся потребностей миллионов потребителей.

Цель организации маркетинга в компании заключена в его концепции. Концепция маркетинга — оценка имеющихся нужд и потребностей целевых рынков и их удовлетворение более эффек­тивными способами, чем у конкурентов. Поскольку товары и ус­луги, предназначенные для продажи, должны удовлетворять по­требности покупателей, основным принципом организации мар­кетинга является ориентация на потребительский спрос. Распространено мнение, что маркетинговая стратегия предпола­гает первоочередную ориентацию не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиентуры, и в этой связи приводит­ся следующий принцип производства, основанного на общеизвест­ной концепции маркетинга: производить и продавать товары, ко­торые безусловно будут куплены, а не стремиться навязывать лю­дям то, что удалось произвести.

Однако, если потребителям предложить ответить на вопрос, какие новые виды товаров и услуг или новое качество существу­ющих товаров и услуг они хотели бы получить, большинство не сможет четко сформулировать ответ, что особенно касается инно­вационной, ранее не встречавшейся продукции или нового каче­ства товаров и услуг. В связи с этим компании, предполагающие выйти на рынок с новыми видами или новым качеством товаров и услуг, для обеспечения их продажи должны тем или иным об­разом довести до потенциальных потребителей соответствующую информацию. Следовательно, другим принципом организации маркетинга является активное влияние на потребительский спрос, или, иначе говоря, формирование спроса.

Тщательный учет в принятии хозяйственных решений потреб­ностей клиентов, состояния и динамики спроса и рыночной конь- юнктуры предполагает хорошее знание рыночной ситуации отно­сительно существующей и прогнозной величины спроса, деятель­ности на рынке конкурентов, поведения на рынке потребителей и их отношения к продуктам данной компании и ее конкурентов. При этом потребители часто недостаточно хорошо знают, что именно они хотят, поэтому одна из главных задач маркетинга — понять, что желают потребители.

Очень важно также создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, структуре спроса исходя не из сиюминутной выгоды, а долгосрочной перс­пективы. Современная концепция маркетинга состоит в том, что вся деятельность компании должна основываться на знании по­требительского спроса и его изменения в перспективе. При реа­лизации концепции маркетинга центр принятия хозяйственных решений смещен от производственных звеньев компании к зве­ньям, хорошо чувствующим пульс рынка.

Весьма существенно информирование потенциальных потре­бителей и воздействие на них с помощью всех доступных средств с целью склонить их приобрести именно данный товар. Разработка и производство эффективных новых продуктов является первой из главных задач большинства компаний, но не менее важная про­блема — их успешное продвижение на рынок. Маркетинговые ис­следования рынка товаров и услуг включают: вычисление значе­ний показателей, характеризующих спрос на товары и услуги, производимые компанией, на выбранный момент времени (на­пример, на конец года); определение доли компании на рынке производимых ею товаров и услуг по сравнению с конкурентами и ее изменения за выбранный интервал времени (например, за год), т.е. сегментацию рынка; сравнение цен на продукцию, про­изводимую компанией, с ценами на аналогичную продукцию конкурентов и определение изменений цен за выбранный ин­тервал времени, т.е. ценовую политику; изучение мнений потре­бителей о деятельности компании, качестве и ценах производи­мых ею товаров и услуг, об используемых способах их доставки, о возможных новых видах (новом качестве) товаров и услуг, ко­торые они хотели бы получить или которые предлагает компания, а также приемлемом уровне цен на них, о деятельности и продук­ции конкурентов и др.; изучение влияния различных факторов на спрос на товары и услуги, производимые компанией, и прогно­зирование будущего спроса; изучение методов и приемов деятель­ности конкурентов по продвижению их товаров и услуг.

После утверждения руководством плана маркетинга реализу­ются соответствующие меры, связанные с продвижением товаров и услуг компании на рынке в условиях конкуренции. Такие меры осуществляются по следующим основным направлениям: доведе­ние до потребителей при помощи рекламы информации о това­рах и услугах, производимых компанией, и их преимуществах по сравнению с производимыми конкурентами; личное общение с потребителями, в процессе которого могут решаться не только вопросы, связанные с исследованием рынка, но и продвижением товаров и услуг (вплоть до непосредственной их продажи на мес­те конкретному потребителю); создание привлекательного образа (имиджа) компании в глазах общественности путем спонсорской, благотворительной деятельности, помощи науке, культуре, про­ведения различных конкурсов, лотерей и др.

Основными факторами, влияющими на продвижение товаров и услуг на рынке в условиях конкуренции и роста объема их про­дажи, являются качество товаров и услуг, их цена и возможность предложения новых товаров и услуг по сравнению с конкурента­ми. Таким образом, по своему содержанию деятельность специа­листов маркетинговой службы компании включает два основных направления: работу, связанную с анализом рынка товаров и ус­луг, производимых компанией (маркетинговые исследования); работу, связанную с продвижением товаров и услуг.

Организационная структура маркетинговой деятельности в компании может быть определена как совокупность служб, отде­лов, подразделений, в состав которых входят работники, занима­ющиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетин­говая структура имеет решающее значение для успешной реали­зации концепции маркетинга. В организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основаниях, но, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности компании. Однако в компани­ях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иног­да становятся элементом технической сферы. Каждая компания создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению рыночных целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расши­рение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степе­ни зависят от размера бизнеса, ресурсов компании, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, сложившейся структуры управления компанией. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетин­говой деятельности чаще всего осуществляется по функциям или товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций: по функциям; по товарам; по рынкам и покупателям; по регионам; по функциям и товарам; по функциям и рынкам; по функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразна для компаний, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Служба маркетинга, организованная по функциям, представлена на рис. 40.4. Кроме указанных подразделений в службе маркетинга могут быть созданы отделы планирования маркетинга, управле­ния товародвижением, новых товаров.

Рис. 40.4. Функциональная организация службы маркетинга

Функциональная организация маркетинга базируется на разде­лении труда по установившимся и вновь возникающим функци­ям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря просто­те управления. Однако при расширении номенклатуры выпуска­емой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних ус­ловий. Функциональную структуру маркетинга характеризует сла­бая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не внедрение нововведений. Подобная струк­тура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве огра­ниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинго­вая структура выступает базовой для остальных форм.

Для компаний, выпускающих больший ассортимент про­дукции, требующей специфических условий производства и сбы­та, эффективна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 40.5).

Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структу-

Рис. 40.5. Товарная структура службы маркетинга

ра обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товар­ному принципу распространена только в крупных компаниях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправ­дать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрали­зованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобрета­ет большее значение потому, что в развитых странах дифферен­циация товара становится одним из главных факторов конкурент­ной борьбы. В этой связи важной является деятельность управля­ющего по товару. Круг его обязанностей в разных компаниях неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции: составление плана и бюджета маркетинга своего товара; прогно­зирование возможных изменений на рынке товара; сбор инфор­мации и изучение деятельности конкурентов; координация дея­тельности всех подразделений компании, влияющих на маркетинг конкретного товара; контроль за соотношением цен и соблюдени­ем статей бюджета; внедрение новых товаров и снятие с произ­водства старых.

Для компаний, продающих свою продукцию на разных рын­ках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 40.6).

Рис. 40.6. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

Рынком может выступать отрасль промышленности либо сег­мент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основ­ные рынки закрепляются за управляющими по рынку, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

В компаниях, выпускающих продукцию, покупаемую многи­ми регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые струк­туры могут быть организованы по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с мини­мальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных де­централизованных компаниях (особенно международных) с об­ширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдель­ные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой струк­туры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

При организации маркетинговой структуры компании необхо­димо соблюдение следующих принципов ее построения: единство целей, простота маркетинговой структуры, малозвенность марке­тинговой структуры, принцип единого подчинения.

Базовыми целями являются объем продаж, прибыль, отноше­ние прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля ком­пании на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота и четкость построения организационной струк­туры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала компании и, следовательно, активному участию в реализации целей. Эффективная система связей между подразделениями обеспечивает четкую прямую и обратную пе­редачу информации.

Принцип малозвенности заключается в том, что чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее дли­тельной оказывается передача информации снизу вверх и распо­ряжений дирекции сверху вниз. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выпол­няемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

40.3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ В ОБЛАСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Маркетинг — система управления производством и торговлей в рамках поставленных целей, которая всегда находится под воз­действием внешних факторов: поведение потребителей, конкурен­ция, нормотворческая и распорядительная действия правительства и местных властей, достижения и изменения в технологии изго­товления товара, воздействие средств массовой информации, со­стояние экономики (прогнозы развития, динамика издержек про­изводства и торговли, уровень инфляции, состояние на рынке труда). Эти факторы формируют конъюнктуру рынка. Свойство маркетинга как системы управления с обратной связью заключа­ется в том, что решения принимаются с учетом информации о фактическом состоянии всей системы.

План маркетинга определяет задачи компании с конкрети­зацией мероприятий по маркетингу с указанием ответственных. Предусмотрены контроль за их выполнением, реализацией наме­ченного, а также действия при неожиданных обстоятельствах. Планы различаются по длительности и степени охвата продукции компании. Планирование бизнеса начинается с его прогнозиро­вания. Прогноз сбыта, или потенциальный сбыт, — это реальный объем товара, который можно реализовать в конкретный период времени на избранном рынке (сегмент или несколько сегментов). Разрабатываются как краткосрочные, так и долгосрочные прогно­зы. Прогноз сбыта следует за сегментацией рынка. Объем сбыта компании ограничивается прогнозом потребности в данном товаре и собственными производственными возможностями.

Дата добавления: 2015-04-29