Цели и задачи финансового прогнозирования и финансового планирования в неплатежеспособной организации. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия 28 страница

Информация нужна всем — управляющим структурам, коллективам компаний, общественным организациям, всем работающим. Невозможно опираться только на интуицию, жизненный и практический опыт, необходимо получать и ос­ваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы. Информация выступает сегодня как один из первостепенных ресурсов, значение которого не мень­ше, чем значение материальных, сырьевых и других ресурсов. Кстати, использование последних в значительной степени за­висит именно от состояния и использования информации. В отличие от большинства ресурсов, которые способны истощать­ся, информационным потенциал может использоваться много­кратно как коллективами, так и индивидами. При этом он по­стоянно увеличивается и обогащается. Менеджмент в полной мере использует объективную и своевременную информацию, собираемую, обрабатываемую, сохраняемую и распространяе­мую с помощью современных научных методов и технических средств. Сейчас это — объективная необходимость, обусловлен­ная, в частности, требованиями рынка адекватно реагировать на возникающие в динамично развивающейся обстановке пробле­мы. Нужно не только располагать своевременной и точной ин­формацией, но уметь осмысливать ее, делать необходимые вы­воды и результативно воплощать в управленческих решениях. Таким образом, очевидна необходимость присутствия инфор­мационной составляющей в управлении, поскольку она явля­ется основой всего управленческого процесса.

Можно трактовать информацию как совокупность сведений, сообщений, материалов, данных, определяющих меру потенци­альных знаний менеджера о процессах или явлениях в их взаи­мосвязи. Суть информации составляют только те данные, кото­рые уменьшают неопределенность интересующих менеджера событий. Информация в менеджменте — сумма нужных, воспри­нятых и осознанных сведений, необходимых для анализа конкрет­ной ситуации, дающая возможность комплексной оценки причин ее возникновения и развития, позволяющая определить ряд аль­тернативных решений, из которых реально (исходя из конкрет­ной ситуации) можно выбрать оптимальное управленческое реше­ние, осуществить контроль за его выполнением. Следовательно, информация — необходимая предпосылка соединения и последу­ющего органического срастания процессов труда и развития лич­ности. Информатизация менеджмента в современных условиях ба­зируется в основном на использовании вычислительной техники. Это — многоаспектный процесс, включающий в себя: формиро­вание соответствующей технико-технологической базы (с приме­нением новейших информационных технологий и современных электронно-вычислительных и коммуникационных средств); орга­низацию производства и сферы распределения информационно­вычислительных услуг; отработку механизма информационного обслуживания и создание действенной системы управления дан­ными процессами; внедрение и эксплуатацию прогрессивных форм, методов и средств ведения информационной деятельности в процессах управления, а также создание для этого необходимых материально-технических, организационно-экономических и со­циальных условий.

Использование вычислительной техники и информационных технологий в сфере управления открывает возможности для более экономичной и рациональной организации информаци­онных процессов, повышения их гибкости и динамичности, расширения диапазона анализируемых факторов при принятии решений и факторов их обоснований. В конечном итоге вся масса преимуществ использования электронно-вычислительной техники позволяет многократно повысить уровень управления. В российской практике информация о необходимости решить какую-то проблему поступает обычно снизу вверх, после чего вырабатывается решение и спускается обратно вниз. Здесь важ­на скорость, с которой проходит информация по всей цепочке. Скорость же зависит от степени бюрократизации управле­ния, точнее, от степени оптимизации бюрократических проце­дур* Управленческие решения могут быть оптимальными при­менительно к конкретным условиям бизнеса только в том случае, если они основываются на достаточных и достоверных информационных материалах. Информационные данные дол­жны быть представлены в системном, обработанном виде, обес­печивающем благоприятные условия для наилучших управлен­ческих решений. Это относится к бизнесу в целом, каждому его составному элементу. Информационные модели компаний се­годня в наибольшей степени соответствуют выполняемым тре­бованиям.

Основными целями создания интегрированной автоматизирован­ной системы управления являются: повышение эффективности учета хозяйственных операций, планирования и контроля производствен­ного процесса, контроля качества; оптимизация существующей уп­равленческой структуры; создание и использование «сквозной» информационной системы документооборота внутри компании. Это означает, что вся информация о выполненных и планируемых опе­рациях станет доступной для анализа и принятия обоснованных уп­равленческих решений руководством. Сотрудники получают возмож­ность работы с единой базой данных, что обеспечивает рациональ­ное использование имеющихся ресурсов, в том числе материальных, финансовых и человеческих.

Внедрение автоматизированной системы управления призвано обеспечить компанию современными и эффективными средства­ми для достижения стоящих перед ним задач. Основными целя­ми при этом являются: повышение эффективности управления; снижение себестоимости производимой продукции; улучшение качества планирования и контроля хозяйственного и производ­ственного процессов.

В свою очередь, достижение данных целей требует достижения ряда подцелей. Поэтому целесообразно представить проблемы, стоящие перед теми, кто внедряет автоматизированную систему управления, в виде дерева целей.

I. Повышение эффективности управления:

1.1. Обеспечение руководства компании точной оперативной информацией о производственной и финансово-хозяйственной деятельности (моментальный срез).

I.1а. Создание и использование «сквозной» информаци­онной системы документооборота внутри компании.

1.2. Получение консолидированной картины деятельности всей компании за определенный срок.

I.2.а. Формирование и представление интегрированной оценки деятельности компании на основе скелетных диаг­рамм.

1.3. Оптимизация существующей структуры компании.

I. 3а. Поэтапное внедрение системы и моделирование биз­нес-функций и бизнес-процессов компании.

II. Снижение себестоимости производимой продукции:

11.1. Повышение эффективности учета хозяйственных опера­ций.

II. 1а. Обеспечение необходимых данных для проведения анализа затрат и прибыли с желаемой степенью детализа­ции (по каждому подразделению, контракту, сотруднику, проекту и т.д.);

11.16. Автоматизация финансового учета по направлениям затрат;

II. 1в. Автоматизация бухгалтерского учета и обеспечение интеграции данных.

II.2. Снижение расходов на управление и производственную деятельность.

II. 2а. Оптимизация существующей управленческой струк­туры компании путем поэтапного внедрения и моделиро­вания бизнес-функций и бизнес-процессов;

II. 26. Автоматизация технологического процесса.

III. Повышение эффективности планирования и контроля произ­водственного процесса:

III. 1. Обеспечение процесса формирования и контроля исполнения производственного плана.

III. 1а. Создание автоматизированных средств производст­венного и финансово-хозяйственного планирования и от­слеживание критических параметров при выполнении пла­на работ.

I. 2. Обеспечение оперативного резервирования производ­ственных мощностей, своевременного расчета планов по ком­плектующим и материалам.

I. 2а. Использование ориентированного на работы метода сетевого планирования (включает определение кри­тического пути и своевременное выявление узких мест).

111.26. Использование для отражения потребности в про­изводственных мощностях для каждого цеха таких возмож­ностей информационных систем, как гистограммы ориен­тировочной загрузки мощностей.

II. Оптимизация структуры управления компанией посредством поэтапного внедрения и моделирования бизнес-функций и бизнес-про­цессов.

III. Создание единого информационного пространства для обеспе­чения процесса управления точной информацией в реальном масшта­бе времени.

41.4. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ. ТИПЫ БИЗНЕС-ПЛАНОВ

Особое значение в российских условиях приобретают разработ­ка и реализация планов организации и развития бизнеса — биз­нес-планов. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе зарубежных. Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений. Успешное формирование нового бизнеса так­же не может обойтись без четкого и объективного планового про­екта. Статистические данные о неудачах новых деловых компаний указывают на то, что риск достаточно велик. Для предвидения и возможного предотвращения этих проблем используется бизнес- план. В рыночной экономике бизнес-план — рабочий инструмент и для действующих компаний, используемый во всех сферах пред­принимательства. Наличие хорошего бизнес-плана способно по­мочь новому бизнесу привлечь капитал, определить планы на бу­дущее, составить аналитические таблицы, по которым можно бу­дет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предпола­гаемый сферы деятельности в целях обнаружения и устранения слабых мест и пробелов.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность компании на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

• определить конкретные направления деятельности компа­нии, целевые рынки и место компании на этих рынках;

• сформулировать долговременные и краткосрочные цели ком­пании, стратегию и тактику их достижения;

• определить круг лиц, ответственных за реализацию страте­гии;

• сформировать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены компании потребителям;

• оценить производственные и торговые издержки по созда­нию и реализации товаров и услуг;

• оценить соответствие имеющихся кадров компании, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

• определить состав маркетинговых мероприятий компании по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразо­ванию, каналам сбыта и т.п.;

• оценить финансовое положение компании и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

• предусмотреть трудности, «подводные камни», которые мо­гут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Использование бизнес-планирования деятельности компании сулит немало выгод, в частности: заставляет руководителей при­стально изучать перспективы компании; позволяет осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по дости­жению поставленных целей; регламентирует показатели деятель­ности компании, необходимые для последующего контроля; по­буждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения; делает компанию более подготовленной к внезап­ным изменениям рыночных ситуаций; позволяет четко формули­ровать обязанности и ответственность всех руководителей компа­нии.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный план позволит оценить перспективу развития компании, т.е. в конечном счете отвечает на вопрос: сто­ит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, ко­торые окупят все затраты сил и средств? Потребность в бизнес- плане возникает при решении таких актуальных задач, как: под­готовка заявок существующих и вновь создаваемых компаний на получение кредитов; обоснование предложений по приватизации государственных компаний; открытие нового дела, определение профиля будущей компании и основных направлений ее коммерческой деятельности; перепрофилирование существующей компании, выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций; составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных компаний выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

В зависимости от направленности и масштабов задуманной дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т.е. степень его детализаций может быть весьма различной. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом — бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования. При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого менеджера. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фон­ды вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготов­лен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан.

Бизнес-план — документ перспективный и составлять его ре­комендуется минимум на 3—5 лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а при возможности даже в помесячном разрезе). Начи­ная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями. Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана: краткость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу пла­на; легкость прочтения и понимания, т.е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам, и не изобиловать техническими подробностями. Бизнес-план дол­жен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у ре­цензента.

Бизнес-план обычно состоит из следующих разделов:

Раздел 1. Характеристика и возможности компании.

Раздел 2. Виды производимых товаров (услуг).

Раздел 3. Рынки сбыта товаров (услуг).

Раздел 4. Конкуренция на рынках сбыта.

Раздел 5. План маркетинга.

Раздел 6. Производственный план.

Раздел 7. Организационный план.

Раздел 8. Правовое обеспечение деятельности компании.

Раздел 9. Оценка риска и страхование.

Раздел 10. Финансовый план.

Раздел 11. Стратегия финансирования.

Важно в полной мере оценить имеющийся реальный рыноч­ный потенциал компании — дать ответы на следующие вопро­сы: что представляет собой компания; кто является покупате­лем ее товаров и услуг; каковы потребности этих покупателей и что именно для них ценно в товарах и услугах компании; ка­кой станет компания в перспективе? При разработке бизнес- плана четко определяются направленность и сферы деятельно­сти компании. Границами этих сфер являются производимые товары, существующие рынки или их сегменты, технологичес­кие возможности. Заметим, что товары и технологии в конеч­ном счете обычно быстро устаревают, тогда как запросы рын­ков могут оставаться неизменными более длительное время. Бизнес-план должен соответствовать реальным возможностям компании. В общей характеристике важно отразить основные виды деятельности и характер компании. Желательно ответить на следующие вопросы: является ли компания производствен­ной, торговой или действует в сфере услуг; где она расположе­на; в каких географических пределах планирует развивать свой бизнес? Важно предоставить сведения относительно того, ка­кой стадии развития достигла компания; находится ли ее биз­нес в начальном периоде, когда еще нет полностью разработан­ного ассортимента продукции; выпускает ли компания устояв­шийся ассортимент товаров; ведет ли она маркетинг своих продуктов, стремится ли расширить масштабы деятельности, которые должны быть реалистичны и достижимы.

При характеристике структуры компании принимается ряд ре­шений. Важнейшие из них — юридическая форма и способы фи­нансового участия. Нужно решить, будет ли деловое предприятие индивидуальным, партнерством, ограниченным партнерством, корпорацией и т.д. В бизнес-плане должны содержаться сведения об источниках средств компании, имеющихся в настоящее время, а также о тех, к которым предполагается прибегнуть в будущем. Важно показать, сколько средств предприниматель сам вложил в дело, сколько он хотел бы получить в виде ссуды, а также пред­ставить соображения о других источниках финансирования. Про­гноз финансовых потребностей должен корреспондироваться с остальными частями бизнес-плана. Должно быть гарантировано соответствие данных, приведенных в данном разделе, тем, кото­рые включены в финансовый план.

При формировании планов, относящихся к маркетингу и ос­новной деятельности, проводится анализ продукции или услуг, характерных для данного бизнеса, дается характеристика основ­ных параметров товаров и услуг, предлагаемых компанией (ис­пользование и привлекательность товаров и услуг, их разработка и развитие). Полезно представить список экспертов или потреби­телей, которые знакомы с упомянутым товаром или услугами и могут дать о них благоприятный отзыв. Реализация планов зави­сит от деловых качеств персонала и организации его труда. Те, кому адресован бизнес-план, должны быть уверены не только в том, что команда менеджеров состоит из достойных личностей, но и в том, что она способна претворить бизнес-план в жизнь. Необходимо также дать сведения о предпринимателях (основате­лях дела), активных инвесторах, ключевых сотрудниках, менед­жерах, консультантах, отражающие уровень квалификации и про­фессиональные достижения каждого из членов команды.

Организационный план как часть бизнес-плана представля­ют в форме организационной схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках компании. Важно опре­делить ближайшие потребности компании, а также то, что ста­нет необходимым по мере ее развития; выяснить, какие сотруд­ники будут способны выполнять отводимые им функции; оце­нить отношения между сотрудниками, а также то, как будут формироваться задания для них, каким образом будет разделе­на ответственность и власть. В организационной схеме находит отражение стратегия и методы бизнеса. Очень важным вопро­сом представляется комплектование штатов. Привлечение спо­собных людей с самого начала является большой удачей. Оправдано включение в план информации об оплате труда со­трудников. Весьма существенны и меры правовой защиты ком­пании, к которым относятся патенты, лицензии, товарные зна­ки, авторские права. Они применяются обычно в отношении высоких технологий и производимых с их помощью продуктов. В то же время компания может получить лицензию на исклю­чительные права по распространению производимых продуктов, т.е. стать их эксклюзивным дистрибьютором.

Первостепенную роль в бизнес-плане играет план маркетин­га. В нем освещаются характер бизнеса и его способы, благо­даря которым можно рассчитывать на успех. Важно разъяснить, каким образом организуемый бизнес будет воздействовать на рынок, реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить реализацию товара. Задача — не просто пред­ставить концепцию, но охарактеризовать компанию как привле­кательную возможность для инвестиции, кредитный риск с за­манчивыми перспективами, предложение выгодной продажи продукта или услуги. В этом разделе определяется вероятный объем и обосновывается предполагаемый спрос на товар или услугу, а также возможности рынка. Определяются общие па­раметры рынка, его объекты, их характеристики и значения, дается оценка сравнительной привлекательности каждого из объектов. Вся информация должна быть надлежащим образом детализирована. Далее идет анализ конкуренции и других вне­шних факторов — государственное регулирование, поставщики, общественное мнение и т.д. Выявляются их роль, значение, вероятность воздействия каждого из факторов на бизнес. Нуж­но также отметить профиль конкурента, его сильные и слабые стороны. Характеристика всех конкурентов может быть пред­ставлена в форме таблицы или диаграммы, что позволит оце­нить, каким образом можно выдержать конкуренцию.

Один из важнейших параметров плана — стратегия маркетин­га, объясняющая, как будет организовано претворение намечен­ных планов в жизнь в целях достижения предполагаемых объемов продаж. Для этого важно рассмотреть действие каждого из важ­нейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании, показать, как бизнес предполагает проводить активный маркетинг. В подразделе, характеризующем стратегию сбыта и распространения, приводится описание механизмов и средств, которые предполагается использовать, чтобы довести свои това­ры и услуги до потребителя. Будет ли использована собственная служба сбыта для прямого маркетинга, будут ли привлечены диле­ры, дистрибьюторы, посредники, потребуется ли специальная под­готовка для работников службы сбыта, какое вознаграждение будут получать, какие иные стимулы предполагается задействовать — все это имеет первостепенное значение. В бизнес-плане далее рассматривается ценообразование — один из важнейших элемен­тов общей стратегии маркетинга. В плане целесообразно показать политику скидок и изменений цен, а также воздействие ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.

Возрастает значение рекламы, связей с общественностью, ор­ганизации сбыта товаров. Планы компании по этим вопросам излагаются в сжатом виде. Освещаются общая концепция и содер­жание кампании PR, характеризуются инструменты, которые предполагается использовать (электронные средства информации, возможности прессы, прямой рассылки по почте). План маркетин­га должен информировать также о стратегии сбыта, призванной обеспечить непрерывный рост. Для определения, какого рода ис­следования наиболее эффективны, проводится экспресс-анализ затрат и потенциальных выгод. В числе важных разделов плана — прогнозирование объема продаж. Следует продемонстрировать ожидаемый рост и учесть такие явления, как сезонность. В плане нужно представлять информацию о потоке денежных средств и ожидаемых потребностях в капитале. Прогнозы объемов продаж должны выглядеть реальными. Если в плане речь идет о предло­жении рынку сразу нескольких продуктов или услуг, целесообраз­но показать объем продаж по каждому наименованию товара в отдельности, что даст представление о приоритетах компании, принципах распределения ее ресурсов. Результативным является распределение ожидаемых объемов продаж по группам потреби­телей. Общепризнанным средством для оценки рынка сбыта слу­жит показатель в процентах от общего числа продаж на рынке, который компания предполагает освоить.

Особое место занимает производственный план. Важно охарактеризовать в нем весь процесс производства продукции. Обычно в плане содержится описание зданий, оборудования, по­требностей в сырье и трудовых ресурсах, технологических процес­сов, сборочных линий и робототехники, а также возможностей бизнеса, в частности производственных мощностей, программ контроля качества. Целесообразно представить краткое описание всего процесса изготовления продукции, рассмотреть характери­стики и достоинства различных товаров. Следует привести сведе­ния относительно приобретения станков и оборудования, их производительности, технических возможностей, а также источ­ников сырья и комплектующих изделий, их наличии, устойчиво­сти цен на них, о связях с основными поставщиками. При рас­смотрении производственного процесса полезно дать схему пос­ледовательности производственных операций. Далее важно разработать организационную схему, представляющую структуру компании по линиям ответственности и взаимосвязей персонала. Такая схема дает представление о том, как распределяются чело­веческие ресурсы в производстве. Кроме того, нужно дать пояс­нения по организации контроля за качеством и того, будет ли компания расширять производство в ближайшем будущем, потре­буется ли для этого еще станочное и другое оборудование, а так­же дополнительное финансирование. В условиях современного рынка сервисное обслуживание товаров компании обычно имеет важнейшее значение для успеха бизнеса. Необходимо также обес­печить эксплуатацию и эффективный сервис прежде всего в ран­ний период жизни продукта. В течение этого времени клиенты нуждаются в рекомендациях и помощи, так как именно в этот период высока вероятность выявления дефекта или отказа в ра­боте. Способность компании быстро реагировать на подобные ситуации сделает ее репутацию на рынке более устойчивой. Обес­печивая сервис, компания получает двойную выгоду: сохраняет и укрепляет свою репутацию и связи с потребителем, обеспечивает инструктаж и поддержку после продажи. Кроме того, указанная деятельность становится дополнительным источником доходов.

Важнейший раздел бизнес-плана — финансовый план. Цель данного раздела бизнес-плана — представить достоверную систе­му данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности компании. Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела инвестор узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец — о способности потенциального за­емщика обслужить долг. Конечно, всякий финансовый анализ будущего характеризуется неопределенностью, поэтому возмож­но несколько сценариев, свидетельствующих о предложениях в отношении будущего и позволяющих лучше понять перспективы компании. Для того чтобы бизнес-план был действенным инст­рументом планирования, а также документом, способным при­влечь внимание потенциальных инвесторов и кредиторов, его со­держание должно соответствовать реально складывающейся обста­новке. Первая заповедь — финансовый план не должен расходиться с данными, представленными в остальной части бизнес-плана. В сжатой форме должны быть изложены все предпосылки, кото­рые стали основой разработки плана.

Бизнес-план является руководящим документом, в котором детально расписано, как, когда и на что будет расходоваться ка­питал, а также указываются цели, достижение которых необходи­мо для обеспечения успеха бизнеса. Наиболее важный элемент здесь — ожидаемый объем продаж. Остальные разделы финансо­вого плана базируются в основном на этом важном элементе. Вто­рой важнейший прогноз относится к себестоимости реали­зованной продукции (затраты на производство продуктов и услуг, выручка от реализации которых получена в течение конкретного периода). Учитываются прямые затраты труда (заработная плата), сырья, материалов, а также некоторые затраты, связанные непо­средственно с превращением сырья и материалов в готовую про­дукцию и валовую прибыль (разница между чистым объемом реализации продукции, услуг и прямыми затратами на их производство). Оба показателя зависят от затрат, связанных с производственной деятельностью или приобретением активов, а также от политики цен. Рекомендуется представлять в плане хо­рошо обоснованные расчеты. Учитываются и характеристики сре­ды, в которой предполагается реализация намеченного — налого­вые условия; изменения курса валют, по которым ведутся расче­ты; дифференцированная инфляционная характеристика среды; Дата начала и время реализации проекта.

Финансовый план включает три документа: отчет о прибылях и убытках, план-баланс и отчет о движении денежных средств. Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность компании в намеченный период. С его помощью определяют раз­мер получаемой прибыли за конкретный период времени. Цель со­ставления отчетов о прибыли — в обобщенной форме представить результаты деятельности компании с точки зрения прибыльности. Этот материал составляется обычно из следующих разделов: реа­лизация, себестоимость реализованной продукции или услуг, опе­рационные затраты, полученные (до уплаты налогов) прибыли (или убытки). План-баланс демонстрирует финансовое состояние компании на конец рассчитываемого периода. Из него можно сделать выводы о росте активов и устойчивости финансового по­ложения компании в конкретный промежуток времени. Отчет о движении денежных средств показывает формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств компа­нии в динамике. Итоговые данные отчета о потоке денежных средств отражает сальдо оборота денежных средств компании, а не ее прибыль. Отчет о денежных потоках показывает фактичес­кое поступление всех денег из всех источников, включая выруч­ку от реализации продукции, продажи акций или полученных в долг, а также средств от продажи или ликвидации некоторых ак­тивов. Что касается затрат, то в отчет о денежных потоках вклю­чается фактическая оплата всех затрат. Некоторые затраты могут быть покрыты немедленно, в то время как другие — через неко­торое время.

На основе отмеченных трех документов проводится анализ финансовых ресурсов компании и выбирается схема финанси­рования инвестиционных проектов, из которых могут быть использованы: получение финансовых ресурсов путем акциони­рования; долговое финансирование (долгосрочные кредиты в ком­мерческих банках, частное размещение долговых обязательств и др.); лизинговое финансирование. Сумма собственного и заем­ного капитала компании должна быть достаточной для покрытия отрицательной величины денежных средств в любой период вре­мени, рассматриваемого в плане. В плане учитываются как пока­затели финансового состояния компании, так и показатели эффек­тивности инвестиций. Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной деятельности компании в ходе реали­зации намеченного — прибыльность, рентабельность капитала, по­казатели финансовой деятельности (ликвидности и финансовой устойчивости). Вторая группа свидетельствует об эффективности ин­вестиций в конкретные проекты — сроки окупаемости, показываю­щие время возврата вложенных средств и характеризующие риск проекта; чистая величина дохода, отражающая масштабы намечен­ного и размеры дохода от нового производства (оказания нового вида услуг); индекс прибыльности, характеризующий прибыльность ра­боты компании; норма прибыльности инвестиций. Баланс не отра­жает результатов деятельности компании за конкретный период вре­мени, а представляет собой ее «мгновенный снимок», фиксирующий слабые и сильные стороны с точки зрения финансов на данный мо­мент. В нем сведены воедино активы компании (т.е. то, чем она рас­полагает), ее обязательства, а также собственный капитал (разница между активами и обязательствами). Приведем показатели, исполь­зуемые для оценки результатов, прогнозируемых на будущее или уже достигнутых в прошлом. Показатель платежеспособности и ликвид­ности отражает способность погашения компанией краткосрочных задолженностей. Показатель, характеризующий управление актива­ми, даст представление о том, насколько эффективно компания ис­пользует активы, находящиеся в ее распоряжении. Соотношение за­емных и собственных средств помогает оценить финансовую устой­чивость компании или уровень ее долговой зависимости, позволяет судить о стабильности компании и ее способности привлекать до­полнительный капитал. Исходный баланс капитала (тот, который компания должна иметь на начало своей рыночной деятельности) отражает объем капитала, необходимый для «старта» бизнеса. Он свидетельствуете том, как предполагается израсходовать этот капи­тал и каким образом он будет получен.

Дата добавления: 2015-04-29