Цели и задачи финансового прогнозирования и финансового планирования в неплатежеспособной организации. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия 29 страница

В завершающей части финансового плана обычно присутству­ет анализ безубыточности, демонстрирующий, каким должен быть объем продаж для того, чтобы компания была в состоянии без по­сторонней помощи своевременно выполнять свои денежные обязательства.

Важность и эффективность бизнес-плана заключается в его комплексности и направленности в будущее. Схема реализации плана позволит рационально учитывать сложившиеся реалии, предвидеть и вносить необходимые коррективы с учетом изменя­ющихся внешних и внутренних условий. При их резких измене­ниях бизнес-план дает возможность оценить, есть ли смысл продолжать работу в данном направлении или от него следует отказаться, чтобы минимизировать потери.

41.5. РАЗРАБОТКА ПЛАНА

ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ. СОСТАВ И СТРУКТУРА ПЛАНА

План финансового оздоровления кризисной компании представ­ляет собой разновидность бизнес-плана. Его отличие от стандартного бизнес-плана развития заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса.

Действующее законодательство различает три вида планов фи­нансового оздоровления:

• план финансового оздоровления в процедуре банкротства - финансовое оздоровление, подготавливаемый руководством ком­пании или его собственниками, утвержденный собранием креди­торов для погашения долгов в соответствии с графиком;

• план внешнего управления в процедуре банкротства - внеш­нее управление, который должен быть подготовлен арбитражным управляющим, утвержден кредиторами и судом;

• план финансового оздоровления, подготовленный компанией (третьими лицами по заказу компании) и направленный на реше­ние проблем компании вне судебных процедур.

В данном разделе будут обсуждаться основы разработки плана финансового оздоровления преимущественно для последнего слу­чая. Вместе с тем основные положения могут быть использованы также при подготовке планов и в первых двух случаях.

Какие основные цели достигаются при подготовке плана фи­нансового оздоровления? Прежде всего показать возможность выхода из кризиса, наличие идей и программы у руководства ком­пании по данному поводу; несколько успокоить собственных ак­ционеров и дать им возможность контролировать ход оздорови­тельных мероприятий; продемонстрировать кредиторам готов­ность компании к реорганизациям и совершению шагов для решения финансовых проблем; представить план в государствен­ные органы и получить поддержку (финансовую или «моральную») для проведения мероприятий, получить отсрочку, рассрочку, ре­структуризацию фискальной задолженности; привлечь возможных инвесторов для проведения процедур финансового оздоровления, которые могут быть заинтересованы в стабильной работе компа­нии в будущем; продемонстрировать план прессе и общественным организациям с целью создания в общественном мнении положи­тельного имиджа компании, которое испытывает временные фи­нансовые трудности, но ведет целенаправленную работу по их преодолению.

Но, пожалуй, главным положительным итогом грамотной раз­работки плана финансового оздоровления в случае его подготов­ки вне процедуры банкротства становится то, что высший менед­жмент компании и ее собственники получают реальную возмож­ность (часто впервые) увидеть сильные и слабые стороны своей компании, подняться над «текучкой» и заняться стратегией и так­тикой управления.

Структура плана финансового оздоровления может быть различной в зависимости от предпочтений руководства компании, специфики бизнеса, формы собственности и т.д. Вместе с тем существуют воп­росы, отражение которых в плане является обязательным. В период проведения реструктуризации задолженности организаций перед бюджетами была разработана типовая структура программы финан­сового оздоровления компаний (приказ Минэкономразвития и ФСФО России от 28 июня 2001 г. № 211/295).

В соответствии с данной типовой структурой в состав плана финансового оздоровления должны входить следующие разделы.

1. Титульный лист.

2. Исполнительское резюме.

3. Оглавление.

4. Описание компании — общая характеристика.

5. Описание бизнеса компании и состояния рынка выпускае­мой продукции.

6. Анализ финансового состояния компании и причин необхо­димости его оздоровления.

7. Маркетинговый план.

8. Направления развития компании.

9. План производства.

10. Финансовый план.

Приложения.

Не останавливаясь подробно на деталях, отметим, что титуль­ный лист — это то место, где указываются наименование компа­нии, время составления плана и период, на который составлена программа. Эти данные важны для идентификации плана и его оценки.

Не менее важно исполнительское резюме, где на одном-двух листах вкратце дается информация о том, что и за счет чего будет сделано на предприятии, чтобы человек, не имеющий возмож­ность подробно изучить план, мог, прочитав только резюме, уз­нать суть предложений.

В разделе «Общая характеристика» обычно даются сведения об организационно-правовой форме, форме собственности, структур­ных подразделениях, системе управления, численности работни­ков, основных и вспомогательных производствах, непроизвод­ственных объектах, объектах незавершенного строительства, ви­дах деятельности и выпускаемой продукции, объемах и структуре выручки и т.д. При этом важно отразить те вопросы хозяйствен­ной деятельности, которые повлияли на разработку вариантов вывода компании из кризиса, разработку производственной и сбы­товой программы, финансового плана. Например, четкая харак­теристика имеющихся объектов производственной, непроизвод­ственной сферы, незавершенного строительства позволяет оценить потенциал компании для реализации вариантов выхода из кризи­са и обосновать выбранный в программе вариант как наиболее цел есообразн ы й.

Полезно также привести сведения о профессиональном, обра­зовательном и возрастном уровнях менеджеров высшего, средне­го и низшего звеньев.

В разделе «Описание бизнеса компании и состояния рынка вы­пускаемой продукции» целесообразно дать ее характеристику как звена технологических циклов выпуска продукции. Для этого не­обходимо привести сведения по основным поставщикам и потре­бителям продукции; основным видам продукции и объемам вы­пуска и поставок различным покупателям; загрузке производ­ственных мощностей. Полезно позиционировать компанию на рынке выпускаемой продукции, охарактеризовать конкурентов и перспективы развития рынка.

Здесь, так же как и в предыдущем разделе, важно отразить те вопросы хозяйственной деятельности, которые повлияли в даль­нейшем на разработку программы выхода из кризиса. Например, наличие возможности дополнительной загрузки производственных мощностей позволяет решить проблему увеличения выпуска про­дукции, пользующейся спросом, без затрат на приобретение но­вого оборудования.

Грамотно проведенный анализ финансового состояния являет­ся разделом, определяющим весь разрабатываемый план. Имен­но в этом разделе отражаются и формулируются те проблемы, которые и послужили причинами создания самого плана. Если проводить параллель с художественным произведением, то этот раздел — «драматическая завязка» всего последующего содержания плана.

Рекомендуется привести результаты анализа финансового со­стояния компании в динамике за один-два года и на последнюю отчетную дату. Необходимо привести и основные показатели фи­нансового состояния компании, структуры его баланса. Раздел должен содержать также анализ ликвидности, финансовой устой­чивости, деловой активности компании, затрат по различным ви­дам продукции и полученных финансовых результатов.

Целесообразно привести анализ структуры себестоимости про­дукции (в том числе по основным видам). План финансового оз­доровления будет выглядеть хорошо обоснованным, если он опи­рается на проведенный анализ постоянных и переменных затрат на производство продукции и определение точек безубыточности (порогов рентабельности) по каждому из основных видов выпус­каемой продукции и предприятию в целом.

Необходимо провести диагностику финансового состояния и сформулировать основные финансовые проблемы, определить «глубину» и «запущенность» имеющихся кризисных явлений. Это делается с целью определения основных направлений финансо­вого оздоровления.

При проведении анализа и диагностики финансово-экономи­ческого состояния компании даже в случае, когда оно само состав­ляет план финансового оздоровления, будет полезно воспользо­ваться правилами проведения такого анализа, утвержденными Правительством РФ для арбитражных управляющих (постановле­ние от 25 июня 2003 г. № 367). В этих правилах представлены ос­новные требования к финансовому анализу, анализу положения компании на товарных и иных рынках, постатейному анализу ак­тивов и пассивов, а также анализу возможности безубыточной де­ятельности.

В разделе «Маркетинговый план» важно определить тот сегмент рынка, который будет главным на время реализации плана финан­сового оздоровления. Выбор такого сегмента может зависеть не только от возможностей и предпочтений компании, но и остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого — сильнее.

Важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Целесообразно также привести описание клиентуры покупателей и показать, что продукция компании может конку­рировать с точки зрения качества, цены, распространения и дру­гих показателей.

В этом разделе также описывается, каким образом предпола­гается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Рассматриваются та­кие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, по­литика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

План по маркетингу конкретных видов продукции обычно со­ставляется не более чем на год вперед. За выполнением необхо­димо следить и вовремя вносить поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

В разделе «Направления развития компании» на основе про­веденного анализа финансово-экономического состояния и мар­кетинговых исследований формулируются основные мероприятия, выполнение которых должно привести к исправлению ситуации. Дается описание необходимых действий, сроки и условия их про­ведения и ожидаемый от них эффект. Проводимые мероприятия могут быть направлены на совершенствование системы управле­ния, повышение эффективности конкретного производства, уве­личение выпуска конкурентной продукции, сокращение издержек. Могут применяться методы реструктуризации бизнеса, упорядо­чивания активов, урегулирования задолженности и т.д. и т.п.

В разделе «План производства» следует описать вопросы, свя­занные с помещениями, их расположением, оборудованием, пер­соналом. Весьма желательно описание производственного процес­са: как организована система выпуска продукции и как осуществ­ляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование). Если некоторые операции пред­полагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведе­ния, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выпол­нить собственными силами, необходимо дать схему производ­ственных потоков, список производственного оборудования, сы­рья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, ус­ловия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. В этом разделе должны найти отражение вопросы, на­сколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск про­дукции. Таким образом, главный смысл данного раздела заклю­чается в том, что необходимо доказать производственные возмож­ности компании по реализации плана финансового оздоровления.

Последним среди обязательных разделов приводится финансо­вый план. В этом разделе необходимо доказать наличие финан­сового эффекта от реализации мероприятий. Исходными матери­алами являются предыдущие разделы, где определены потребно­сти рынка в том или ином виде продукции, ее объеме и цене, а также возможности компании по выпуску продукции в соответ­ствии с планируемыми направлениями оздоровления и производ­ственными возможностями.

В разделе необходимо состыковать ожидаемые финансовые по­токи, поступающие от реализации товаров, работ, услуг, с налого­выми и иными обязательными платежами (налоговое планирование), а также с потребностями компании в материально-техническом обес­печении и иными затратами. Раздел должен содержать потребность в инвестициях и формировании источников финансирования, про­гноз финансовых результатов на время реализации плана. Отправ­ная точка прогноза — текущее финансовое состояние компании по его бухгалтерскому балансу на последнюю отчетную дату. Результа­том являются прогнозируемые формы бухгалтерской документации, отражающие улучшение финансового состояния. Обычно прогноз­ные формы консолидированы, а степень их детализации уменьша­ется с увеличением длительности прогнозного периода.

Составление прогнозных форм представляет собой важную часть финансового планирования, которое, в свою очередь, входит в про­цесс разработки плана финансового оздоровления. В основе финан­сового планирования лежит определение источников получения финансовых ресурсов и планирование их использования.

При составлении финансового плана, часто возникают и дол­жны быть решены типовые вопросы, сформулированные ниже.

1. Реализуема ли разработанная производственная программа при ограниченных финансовых ресурсах?

2. В случае когда собственных источников финансовых средств не хватает, надо заранее определить необходимое количество за­емных средств — когда и на какой период? При отсутствии такой информации не исключены финансовые потери. Если окажется, что необходимо срочно брать кредит, то его условия могут ока­заться невыгодными. Могут быть взяты излишние средства, за которые надо будет платить, и т.п.

3. Надо ли вообще брать кредит, полезно ли это? Укрепится ли финансовое положение компании или необходимость взятия креди­тов приведет только к ухудшению положения и так называемой «кре­дитной ловушке»? По западным стандартам целесообразное соотно­шение между собственным и привлеченными капиталами должно составлять от 1:1 до 2:1. Привлечение новых кредитов улучшает по­ложение компании только в том случае, если рентабельность исполь­зования средств превышает процентную ставку платы за кредит. В противном случае возникает отрицательный финансовый рычаг (левередж), который будет действовать только во вред предприятию.

4. При реализации инновационных проектов возникает вопрос сроков окупаемости, возвратности инвестиций.

Приведем простой пример, который касается разработки про­гнозного баланса.

Пример 41.1. Задача состоит в разработке прогнозного баланса компании на следующий год. Для примера (числовые данные заим­ствованы из хрестоматийного учебника Р. Брейли и С. Майерса «Принципы корпоративных финансов») рассмотрим компанию, ус­ловия деятельности которой в текущем году были следующими:

• налоги и платежи из прибыли составляют 50% от прибыли до налогообложения;

• амортизационные отчисления равны 10% стоимости основных средств;

• дивиденды собственникам составляют 60% чистой прибыли.

Для упрощения будем считать, что условия деятельности в про­гнозном периоде сохранятся. Кроме того, планируется увеличение выпуска продукции на 30%, поскольку она востребована рынком.

В табл. 41.1 представлены результаты за текущий год, являющие­ся исходными данными для планирования, а также прогнозные дан­ные на планируемый будущий год. В таблице приводятся консоли­дированные данные по отчету о прибылях и убытках, источникам и использованию средств, бухгалтерскому балансу. Данные подобраны специально для примера, вычисления округляются.

Из таблицы видно, что в текущем году в качестве источников средств не использовались займы, а была осуществлена эмиссия ак­ций, в результате которой было привлечено инвестиций на сумму 64 ед. Собственные источники составили 90 ед. за счет чистой при­были и 80 за счет амортизации. Средства были использованы на при­рост основного (60) и оборотного капитала (40) и выплату дивиден­дов собственникам компании (54).

Рассмотрим процесс составления прогнозных документов по по­рядку.

1. Увеличение выпуска уже освоенной продукции на 30% должно привести к увеличению выручки от реализации на 30%, а также се­бестоимости продукции на 30%. Соответствующие изменения отра­жены в прогнозе отчета о прибылях и убытках на будущий год. Воз­растет прибыль от продаж, а прогнозная чистая прибыль составит 111 ед. с учетом планируемого сальдо от операционной и внереали­зационной деятельности.

2.Для увеличения выпуска продукции необходимо соответствен­но увеличить имеющиеся производственные мощности — основные и оборотные средства. Это отражено в прогнозном балансе на конец будущего года. Общий прирост составит 300 ед., так что валюта ба­ланса на конец периода составит 1300 ед. стоимости.

3. Далее рассмотрим прогнозируемые источники финансовых средств. Чистая прибыль переносится из прогноза прибылей и убыт­ков. Амортизация вычисляется как 10% от стоимости основных средств. Эмиссия в будущем году не планируется. Эти данные отра­жены в прогнозе источников средств.

Отчет о прибылях и убытках
	Текущий год	Будущий год
Выручка от реализации		2808 (+30%)
Себестоимость продукции	-1944	-2527 (+30%)
Прибыль от продаж
Операционная реализационная деятельность	-36	-59
Прибыль до налогообложения
Налоги и платежи из прибыли	-90 (50% от прибыли)	-111
Чистая прибыль		111 (+23%)

Источники и использование средств
	Текущий год	Будущий год
1. Чистая прибыль
2. Амортизация	80 (10% от основных средств)
3. Займы		255,6
4. Эмиссия акций
Итого источников		470,6
1. Прирост оборотного капитала		60 (+30%)
2. Инвестиции (прирост основных средств + + амортизация)
3. Дивиденды	54 (60% от чистой прибыли)	66,6
Итого использовано		470,6

Баланс
	Текущий год	Б'	удущий год
	Начало	Конец	Прирост	Начало	Конец	Прирост
Основные средства (ВА)			+60			+240
Оборотные средства (ОА)			+40			+60
Итого активы (валюта баланса)			+100			+300
Собственный капитал (СК)			+100		644,4	+44,4
Заемные средства (обязательства)					655,6	+255,6
Итого пассивы (валюта)			+100			+300

4. Определим сумму средств, которые должны быть использова­ны в будущем году. В соответствии с прогнозом баланса прирост оборотного капитала составит 60 ед. стоимости. Дивиденды, как 60% от чистой прибыли, составят 66,6 ед. Инвестиции в основные сред­ства должны покрывать амортизацию плюс прогнозный прирост ос­новных средств, т.е. составляют 104 + 240 = 344 ед. стоимости. Та-

ким образом, для реализации программы увеличения выпуска про­дукции должно быть использовано средств на сумму 470,6 ед. стоимо­сти.

5. Собственные источники средств (см. п. 3) покрывают только часть необходимой суммы, равную 215 ед. Следовательно, необходи­мо дополнительно привлечь заемные средства на сумму еще 255,6 ед. В этом случае будет соблюден баланс источников средств и их исполь­зования.

Прирост заемных средств отражается в прогнозном балансе. В результате, зная валюту прогнозного баланса, можно определить прирост собственного капитала, который составит 300 — 255,6 = 44,4. Отметим, что прирост собственного капитала составляет сумму чис­той прибыли, средств, полученных в результате эмиссии акций, за вы­четом уплаченных дивидендов.

Глава 42 РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ КОМПАНИИ

Как свидетельствует практика антикризисного управления, ни одна антикризисная программа (конечно, если речь идет о реаль­но функционирующем предприятии, а не о компании-пустышке) не может обойтись без использования механизмов реструктури­зации. И это неудивительно, поскольку в условиях основных фун­кциональных ограничений, которые определяют специфику анти­кризисного управления (в первую очередь — крайне жесткие ог­раничения по временному и финансовому ресурсам), именно реструктуризация является наиболее эффективным антикризис­ным механизмом. В зависимости от внешних и внутренних фак­торов кризиса, в котором оказалась компания, антикризисный управляющий непременно будет использовать механизмы комп­лексного реструктурирования компании либо поэлементной рес­труктуризации.

К сожалению, до настоящего времени еще не сложилось четкой и общепринятой терминологии, используемой при описании про­блем реструктурирования компаний. В связи с этим периодически возникает путаница, поскольку одни и те же процессы в разных пуб­ликациях (а иногда и в рамках одной и той же работы) обозначают­ся совершенно разными терминами. Наиболее «ходовыми» и часто употребляемыми из них являются: «реструктуризация (реструктури­рование)», «реорганизация», «реформирование».

Попробуем расставить все по своим местам.

В российском законодательстве наиболее четко формализова­но понятие реорганизации юридического лица. В соответствии с Гражданским кодексом РФ под реорганизацией понимаются та­кие преобразования юридического лица, как слияние, присоеди­нение, разделение, выделение, преобразование.

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу; услов­но такое преобразование можно выразить формулой: n_t + П₂ {+П....} = НП.

При присоединении юридического лица (юридических лиц) к другому юридическому лицу к такому юридическому лицу пере-

ходят права и обязанности присоединенного юридического лица (юридических лиц); такое преобразование отображается формулой: П₁ + П₂{+ П_i.} = П₁'.

При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом; это преобразование может быть ото­бражено формулой: СтП = НП₁ + НП₂ {+ НП_i...}

При выделении из состава юридического лица одного или не­скольких юридических лиц к каждому из них переходят те права и обязанности реорганизуемого юридического лица, которые пе­редаются каждому из них в соответствии с разделительным балан­сом; это преобразование отображается формулой: СтП = СтП' + НП₁ {+ НП_i....}.

Наконец, при преобразовании юридического лица в юридичес­кое лицо с иной организационно-правовой формой к вновь воз­никшему юридическому лицу переходят права и обязанности ре­организованного юридического лица.

Реорганизация может быть осуществлена добровольно, по ре­шению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного в соответствии с учредительными доку­ментами принимать такие решения. В случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделе­ния или выделения может быть осуществлена принудительно по решению уполномоченных государственных (например, антимо­нопольных) органов или решению суда.

Юридическое лицо считается реорганизованным с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц, а в случае реорганизации в форме присоединения — с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц за­писи о прекращении деятельности присоединенного юридическо­го лица.

Следует обратить внимание, что нельзя путать реорганизацию юридического лица в смысле Гражданского кодекса РФ и реорга­низационные процедуры в понимании Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)». Законодательство о банкрот­стве обычно подразделяет все процедуры банкротства на две ка­тегории: ликвидационные (конкурсное производство) и реоргани­зационные (внешнее управление, финансовое оздоровление и иные процедуры, которые не влекут за собой ликвидацию компа­нии). Однако в ходе «реорганизационных» процедур банкротства собственно реорганизация юридического лица — банкрота невоз­можна в силу ограничений, предусмотренных законом. И это пра­вильно, ведь если, например, допустить разделение юридическо­

го лица в ходе процедуры внешнего управления, то продолжение дела о банкротстве становится просто невозможным в силу пре­кращения реорганизованного должника. Не менее сложные про­блемы возникают и в случаях, если в ходе процедуры банкротства допустить слияние, присоединение или выделение с участием организации-должника (читателю будет полезно самостоятельно проанализировать, какие непреодолимые проблемы материально­правового и процессуального характера возникают при этом). Именно поэтому в последнее время термин «реорганизационные процедуры банкротства» утрачивает свое значение, а для обозна­чения совокупности указанных процедур используется термин «ре­абилитационные процедуры», применяемые в отношении органи­зации-должника.

Понятие «реформирование компаний и организаций» не имеет четкого законодательного определения и используется обычно тогда, когда речь идет о регулировании процессов функциониро­вания и развития предпринимательских структур, осуществляемом государством при использовании своих властных полномочий. Такое регулирование может применяться государством как в от­ношении неопределенного круга компаний и организаций, так и в отношении конкретных отраслей экономики или регионов и выражается, как правило, в утверждении определенной государ­ственной программы.

Характерными примерами подобных государственных про­грамм являются, например, утвержденная в 1997 г. «Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации» и разра­ботанные на ее основе программы реструктуризации предприятий и организаций отдельных отраслей, а также разработанная и при­нятая в том же году типовая программа реформирования предпри­ятия, о которой следует сказать несколько подробнее.

Типовая программа была разработана для применения в усло­виях, когда в экономике России уже преобладали рыночные от­ношения с различными формами собственности. В результате из­вестных процессов возможности государства по непосредственно­му управлению хозяйствующими субъектами сокращались, ограничиваясь государственными унитарными предприятиями и (в определенной мере) акционерными обществами с контрольным пакетом акций у государства, а в отношениях с негосударствен­ными организациями могли быть использованы только общие властно-распорядительные полномочия, что требует принятия соответствующих законодательных актов. Как следствие, типовая программа, разработанная Минэкономики России для предприя­тий любых форм собственности, предполагала необходимость выполнения комплекса обязательных мероприятий (тех, которые непосредственно вытекали из принятых законов), а также содер­жала большое количество иных мероприятий, имеющих рекомен­дательный характер.

В соответствии с типовой программой основной целью рефор­мы предприятия является обеспечение его успешной работы в ус­ловиях рыночной экономики путем реструктуризации, заключа­ющейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования предприятия в соответствие с выра­ботанной стратегией его развития: улучшение управления, повы­шение эффективности производства, конкурентоспособности вы­пускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Основными задачами реформы являются:

• защита прав участников (учредителей);

• четкое разграничение ответственности участников (учреди­телей) и руководителей предприятий, развитие механизмов кор­поративного управления, обеспечение свободного перераспреде­ления прав участия в капитале акционерного общества и перехо­да таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии (эффективным собственникам);

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

Дата добавления: 2015-04-29