Цели и задачи финансового прогнозирования и финансового планирования в неплатежеспособной организации. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия 30 страница

• создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обяза­тельств;

• достижение прозрачности финансово-экономического состо­яния компаний для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

• создание эффективного механизма управления;

• использование рыночных механизмов привлечения финан­совых ресурсов;

• повышение квалификации работников как один из факто­ров повышения устойчивости развития предприятия.

В качестве основных направлений реформирования в типовой программе указывались:

1) выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);

2) инвентаризация имущества и осуществление реструктуриза­ции имущественного комплекса компании;

3) рыночная оценка активов;

4) анализ положения компании на рынке, его финансово-хо- зяйственной деятельности и эффективности управления;

5) выработка стратегии развития предприятия;

6) подготовка и переподготовка кадров.

Итак, несмотря на то, что с момента принятия типовой програм­мы реформы предприятия прошло уже более пяти лет и отечествен­ная экономика за это время пережила и стресс дефолта 1998 г., и не­ожиданно благоприятную конъюнктуру мировых цен на топливно- энергетические ресурсы 2001-2003 гг., большая часть задач по реформированию является актуальной и в настоящее время для по­давляющего числа российских предприятий.

Наконец, понятие «реструктурирование (реструктуризация)» ха­рактеризует процесс изменения структуры собственности, акти­вов и пассивов, производственной и организационной структур управления, которые не являются частью повседневного делово­го цикла предприятия. Цель реструктурирования предприятия — повышение его эффективности и конкурентоспособности, для не­платежеспособного предприятия — восстановление его платеже­способности и финансовой устойчивости как необходимых усло­вий повышения эффективности и конкурентоспособности.

Различают две формы реструктуризации: оперативная реструкту­ризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, и стратегическая реструктуризация, ориентированная на достижение целей, стоящих перед предприятием в долгосрочной перспективе.

Содержанием стратегической реструктуризации являются:

• анализ сфер деятельности предприятия;

• разработка стратегии маркетинга;

• разработка вариантной стратегии развития предприятия, включающей в себя в том числе разработку:

снабженческо-сбытовой политики предприятия; ценовой политики и стратегии; финансовой политики; инвестиционной политики;

• бизнес-планирование на основе выбранного варианта стра­тегии развития;

• организация исполнения бизнес-плана.

Результатом успешного проведения стратегической реструкту­ризации является рост чистой текущей стоимости будущих дохо­дов, эффективности и конкурентоспособности и рыночной сто­имости собственного капитала в долгосрочной перспективе.

Результатом успешного проведения оперативной реструктуриза­ции является создание условий эффективного функционирования и развития предприятия, при которых оно начинает получать стабиль­ные доходы и поэтому становится инвестиционно привлекательным.

Результаты проведения оперативной реструктуризации прояв­ляются в:

• восстановлении текущей платежеспособности и получении доходов в объемах, необходимых для погашения просроченных обязательств;

• улучшении показателей ликвидности;

• повышении финансовой устойчивости;

• улучшении результатов производственной деятельности, ро­сте показателей рентабельности;

• изменении структуры привлеченного капитала, росте став­ки доходности на собственный капитал.

Успешное осуществление оперативной реструктуризации созда­ет необходимые предпосылки для дальнейшего проведения стра­тегической реструктуризации.

Очевидно, что антикризисные программы в основном ориен­тированы на применение в отношении неплатежеспособных пред­приятий методов оперативной реструктуризации.

Применительно к объектам, в отношении которых обычно проводится оперативная реструктуризация, можно выделить пять основных элементов процесса реструктурирования неплатежеспо­собного предприятия:

• реструктуризация бизнеса;

• реструктуризация имущественного комплекса;

• реструктуризация собственности (акционерного капитала);

• реструктуризация задолженности;

• реструктуризация организационной структуры управления кризисным предприятием.

Принято считать, что антикризисная программа предусматри­вает комплексное реструктурирование неплатежеспособного пред­приятия, если она содержит все основные элементы оперативной реструктуризации.

42.1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

Приступая к разработке антикризисной программы, любой ан­тикризисный управляющий сталкивается с необходимостью опре­деления структуры бизнеса предприятия на оперативную перспек­тиву. Для этого по результатам комплексной диагностики пред­приятия следует сформулировать ответ на следующие вопросы:

• какие виды деятельности (бизнесы) осуществляются пред­приятием в настоящее время, какие из этих видов деятельности являются основными, а какие — вспомогательными;

• какие бизнесы и виды деятельности предприятия имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии его развития (профильные виды бизнеса);

• какие виды бизнеса имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с точки зрения выбран­ной стратегии его развития (непрофильные виды бизнеса);

• какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспективные виды бизнеса).

Основной целью реструктуризации предприятия является фор­мирование его эффективной бизнес-структуры.

Основными задачами, которые необходимо решить в ходе ре­структуризации бизнеса компании, являются:

• восстановление, структурирование, развитие и сохранение под собственным контролем профильных видов бизнеса предприятия;

• определение оптимальных размеров своего участия в непро­фильных видах бизнеса, организационное оформление этих видов бизнеса и продажа заинтересованным инвесторам с сохранением оговоренной доли своего участия в них;

• ликвидация бесперспективных видов бизнеса с реструктури­зацией высвобождающихся при этом активов.

Формирование эффективной бизнес-структуры компании осу­ществляется двумя способами:

1) путем выделения самостоятельных бизнес-единиц;

2) путем создания центров финансовой ответственности.

Одним из популярных в настоящее время методов реструкту­ризации бизнеса является формирование единого корпоративно* го центра и комплекса бизнес-единиц различной специализации и различной степени подконтрольности (холдинговая структура бизнеса). Такой подход предусматривает:

• определение текущих и перспективных зон хозяйствования и формирование соответствующих центров хозяйствования в виде юридически обособленных дочерних компаний, отвечающих за эффективное ведение бизнеса в своей зоне;

• формирование иерархической организационной структуры с единой технологией ведения бизнес-процессов, разграничением полномочий и ответственности отдельных ее участников, систе­мой координирующих воздействий и связей.

Выделение самостоятельных бизнес-единиц в процессе рест­руктуризации бизнеса предприятия позволяет решить следующие задачи:

• вывести бизнес-единицы на внешний (по отношению к пред­приятию) рынок;

• отделить бесперспективные виды бизнеса от эффективных, снизив таким образом нерациональные затраты и долговые рис­ки последних;

• создать условия для привлечения заинтересованных инвес­торов.

В отличие от описанного выше способа центры финансовой от­ветственности создаются в соответствующей зоне хозяйствования на базе имеющихся структурных подразделений предприятия; их оформление в качестве юридически самостоятельных дочерних компаний не предусматривается. Вместе с тем центры финансо­вой ответственности, работая на принципах внутреннего хозяй­ственного расчета, ориентированы на достижение конечных фи­нансовых результатов и несут за них определенную ответствен­ность.

Различают следующие типы центров финансовой ответствен­ности:

• бюджетные (как правило, используются для обслуживающих и вспомогательных структурных подразделений);

• производственные с лицевым счетом в бухгалтерии или суб­счетом в обслуживающем банке.

Создание центров финансовой ответственности позволяет:

• повысить мотивацию структурных подразделений предпри­ятия к увеличению выручки и снижению затрат;

• повысить ответственность подразделений за результаты дея­тельности;

• увеличить объем продаж и приток денежных средств;

• перенести рыночные условия хозяйствования на уровень подразделения предприятия.

Пример 42. 1. Характерным примером проведения эффективной реструктуризации бизнеса предприятия является процесс о банкрот­стве государственного унитарного предприятия «Фокус» (С-кая обл.), производителя продукции оборонного назначения, включенного в пе­речень предприятий, приватизация которых запрещена (по указан­ным причинам название предприятия изменено).

Дело о банкротстве ГУП «Фокус» было возбуждено в начале 2002 г. К этому моменту просроченная задолженность предприятия перед своими кредиторами превысила 300 млн руб. Ранее предприятие функционировало исключительно для обеспечения государственных оборонных нужд, однако, начиная с 1994 г., объемы финансирова­ния по государственному оборонному заказу неуклонно сокращались; к 2002 г. российские оборонные ведомства полностью прекратили фи­нансирование на этом предприятии. Несмотря на неоднократные обращения, Минимущество России отказалось рассматривать вопрос

об исключении ГУП «Фокус» из списков запрещенных к приватиза­ции, что предопределило возбуждение дела о банкротстве в отноше­нии данного предприятия.

В ходе процедуры внешнего управления (2002-2003 гг.) в резуль­тате проведенного анализа было установлено, что имущество, необ­ходимое для производства продукции оборонного назначения в не­обходимых количествах, составляет не более 25% от всего имущества предприятия. Около 40% активов было задействовано в изготовлении продукции медицинского назначения, которое было освоено ГУП «Фокус» в ходе конверсии и диверсификации производства. Осталь­ное имущество составлял объект незавершенного строительства (зда­ние общей площадью около 120 тыс. м² с 95%-ной степенью готов­ности) и иные активы.

Арбитражным управляющим была разработана и успешно реали­зована следующая схема реструктуризации бизнеса предприятия:

• оборонный бизнес ГУП «Фокус» был сохранен, но только на том имуществе, которое было непосредственно предназначено для производства оборонной продукции;

• на базе имущества цеха по производству медицинской продук­ции было создано открытое акционерное общество с продажей кон­трольного пакета акций заинтересованному инвестору, при этом ГУП «Фокус» сохранил в нем свое участие как в одном из профильных видов бизнеса;

• на базе объекта незавершенного строительства с участием сто­ронних инвесторов, которые непосредственно вложили свои средства в скорейшее введение его в действие, было образовано акционерное общество — «Центр делового администрирования (бизнес-инкуба- тор)»; данный вид бизнеса был определен как непрофильный для ГУП «Фокус», в связи с чем весь принадлежащий предприятию па­кет акций этого общества был продан заинтересованным лицам на открытых торгах.

• оставшееся имущество было реализовано непосредственно.

В результате проведенной реструктуризации бизнеса были полу­чены денежные средства, которые позволили погасить более 85% всей кредиторской задолженности предприятия; остальная задолженность была реструктурирована путем заключения мирового соглашения, что привело к прекращению производства по делу о банкротстве ГУП «Фокус».

Проведенная реорганизация позволила сохранить производство, которое потенциально может быть использовано для обеспечения государственных оборонных нужд, сформировать два новых жизне­способных бизнеса и в решающей мере за счет продажи долей учас­тия ГУП «Фокус» в них обеспечить аккумулирование денежных средств, направленных в дальнейшем на погашение ранее накоплен­ной кредиторской задолженности и финансовое оздоровление пред­приятия-должника.

42.2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

ИМУЩЕСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА ПРЕДПРИЯТИЯ. ЗАМЕЩЕНИЕ АКТИВОВ ДОЛЖНИКА

Основная цель реструктуризации имущественного комплекса предприятия — сформировать такую структуру активов (движимо­го и недвижимого имущества, а также имущественных прав), ко­торая позволяла бы обеспечить наиболее эффективное ведение бизнеса и была бы наилучшим образом приспособлена к его орга­низационной структуре.

В качестве основных мер по реструктуризации имущественного комплекса предприятия обычно выделяют:

• консервацию, продажу или сдачу в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

• продажу объектов незавершенного строительства;

• продажу или сдачу в аренду неиспользуемых материальных активов, в том числе излишнего оборудования, материалов, ком­плектующих изделий и т.п.;

• консервацию или списание мобилизационных мощностей;

• продажу объектов социальной и коммунальной инфраструк­туры.

Очевидно, что реализация любой из вышеперечисленных мер должна приводить к результату, имеющему самое непосредствен­ное отношение к антикризисному управлению неплатежеспособ­ными предприятиями, а именно к снижению порога безубыточ­ности для данного предприятия.

Действительно, порог безубыточности определяется как такой объем выручки от реализации продукции предприятия, при котором предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет прибыли.

Аналитически порог безубыточности (рентабельности) опреде­ляется следующим образом:

где Пб — значение порога безубыточности (рентабельности); З_пост— размер условно-постоянных затрат; К_вм — коэффициент валовой маржи, который определяется как отношение значения валовой маржи (Вм = В_р — З_пер) к выручке от реализации (В_р).

Легко видеть, что поскольку коэффициент валовой маржи в релевантном интервале объемов производства и реализации про­дукции есть величина постоянная, снижение условно-постоянных

затрат в результате проводимой реструктуризации имущественного комплекса предприятия, связанное с сокращением нерациональных расходов по содержанию избыточных материальных активов, непосредственно приводит к снижению порога безубыточности, т.е. того объема выручки от реализации, при котором предприя­тие перестает приносить убытки. Этот эффект всегда используется при планировании мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия-должника.

Графическая интерпретация снижения порога безубыточности предприятия в результате реструктуризации имущественного комплекса и соответствующего снижения условно-постоянных затрат имеет следующий вид (рис. 42.1).

Рис. 42.1. Снижение порога безубыточности в результате реструктуризации имущественного комплекса предприятия

Сокращение условно-постоянных затрат во втором варианте по сравнению с первым приводит к резкому снижению объемов реа­лизации, при которых предприятие становится безубыточным.

Различаются два метода проведения реструктуризации имуще­ственного комплекса предприятия:

• непосредственное отчуждение материальных активов;

• замещение активов предприятия на права участия в органи­зации, создаваемой на базе этих активов.

Первый из вышеперечисленных методов не требует особых пояснений. Отчуждение соответствующих активов может производиться в форме продажи, сдачи в аренду, возмездной или без­возмездной передачи иному лицу, а также списания, что влечет за собой соответствующее уменьшение величины активов и валюты баланса предприятия.

Замещение активов предприятия предусматривает создание одного или нескольких новых юридических лиц с оплатой соответствующих долей участия в этих организациях за счет имущества данного предприятия. С точки зрения бухгалтерского учета замещение активов не приводит к изменению валюты баланса предприятия, а лишь влечет за собой уменьшение отдельных статей

актива баланса с соответствующим увеличением статьи «долго­срочные финансовые вложения» внеоборотных активов.

Следует обратить внимание на одну типичную ошибку: опера­цию замещения активов предприятия в ее правовом аспекте не­редко характеризуют как реорганизацию юридического лица в форме выделения. Действительно, в результате и той и другой операции на базе активов действующего предприятия создаются новое предприятие или несколько предприятий. Однако если в процессе выделения существующее предприятие отчуждает часть своего имущества, прав и обязательств в соответствии с раздели­тельным балансом в пользу вновь образованного юридического лица без какой-либо компенсации, то в случае замещения акти­вов отчуждаемое имущество компенсируется в балансе иными видами активов, а новое предприятие, за исключением передан­ного ему имущества, не получает от действующего предприятия никаких иных прав и обязательств.

Метод замещения активов был разработан специально для це­лей антикризисного управления предприятиями-должниками.

Дело в том, что в практике работы с неплатежеспособными предприятиями нередко встречается ситуация, когда предприятие в состоянии обеспечить рентабельную работу в текущем режиме, однако доходы от его бизнеса совершенно недостаточны для по­гашения долгов, накопленных в предыдущие периоды. В такой ситуации неудовлетворенные кредиторы прибегают к обращению взыскания на имущество должника, что неизбежно приводит к невозможности продолжения функционирования предприятия. Таким образом, груз накопленных долгов губит вполне дееспособ­ные предприятия.

Рассчитывать на полное восстановление платежеспособности подобных предприятий можно в одном случае: если удастся «от­делить» ранее накопленные долги от активов должника, дать воз­можность его бизнесу, очищенному от старых долгов, выйти на устойчивую доходность, а с накопленными долгами «разобрать­ся» специальным образом, например посредством реструктуриза­ции, но так, чтобы это не удушило обновленное предприятие. Собственно говоря, реабилитационные процедуры банкротства во всем мире строятся на использовании именно этого подхода.

В российском законодательстве о банкротстве замещение активов должника как одно из возможных мероприятий плана внешнего управления появилось лишь в 2002 г. с принятием Фе­дерального закона «О несостоятельности (банкротстве)». Однако еще в мае 1998 г. Правительством РФ на базе ранее действовав­шего закона о банкротстве было утверждено постановление № 476, которое установило порядок применения специальной методоло­гии проведения процедур банкротства, получившей название «ус­коренное банкротство».

Суть этой методологии заключалась в том, что весь бизнес (имущественный комплекс) предприятия-должника выводился в новое акционерное общество и таким образом отделялся от ранее накопленных долгов, остававшихся на должнике. Это акционер­ное общество на следующий день после своей регистрации могло начать работу фактически «с чистого листа». Все 100% акций вновь образованного общества подлежали продаже на открытом аукци­оне, что позволяло рассчитывать на получение от их продажи максимально возможной выручки. Средства, вырученные от про­дажи этих акций, направлялись на удовлетворение требований кредиторов, и если их не хватало для полного их погашения, ос­тавшиеся непогашенными суммы требований попросту списыва­лись через процедуры мирового соглашения или конкурсного производства.

Методология «ускоренного банкротства», вокруг которой в свое время было столько шума, на деле доказала свою весьма высокую эффективность. С ее помощью были спасены от фактической лик­видации сотни крупных и средних российских предприятий. Однако простота и линейный характер этой методологии созда­вали и весьма серьезные неудобства в ее практическом примене­нии. В частности, крайне неудобным на практике оказалось тре­бование передачи всего имущества должника в одно создаваемое акционерное общество, что лишало возможности в ходе реструк­туризации имущественного комплекса должника освободиться от ненужных ему активов или непрофильных бизнесов. Много не­удобств в конкретных ситуациях доставляла также необходимость продажи всех 100% акций нового акционерного общества единым лотом.

Принятый в 2002 г. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» учел практику применения метода замещения ак­тивов должника.

Согласно этому Закону замещение активов должника может быть осуществлено в процедурах внешнего управления и конкурс­ного производства путем создания на базе имущества должника одного или нескольких открытых акционерных обществ. В слу­чае создания одного акционерного общества в его уставный ка­питал вносится все имущество, в том числе имущественные пра­ва, входящие в состав предприятия и предназначенные для веде­ния предпринимательской деятельности. В случае создания нескольких акционерных обществ оплата их уставных капиталов осуществляется имуществом должника, предназначенным для ве­дения отдельных видов деятельности.

Замещение активов должника может быть осуществлено только по инициативе его учредителей (участников) или собственника.

Законом установлено, что при замещении активов должника все трудовые договоры, действующие на дату принятия решения о замещении активов должника, сохраняют силу, при этом права и обязанности работодателя переходят к вновь создаваемому от­крытому акционерному обществу (открытым акционерным обще­ствам). Принадлежащие должнику лицензии на ведение отдель­ных видов деятельности, подлежат переоформлению на соответ­ствующие лицензии нового акционерного общества (акционерных обществ).

Акции созданных на базе имущества должника акционерных обществ включаются в состав имущества должника и могут быть проданы на открытых торгах или на организованном рынке цен­ных бумаг.

Таким образом, процедура замещения активов должника, пре­дусмотренная Законом о банкротстве 2002 г., предоставляет дол­жнику, его участникам, акционерам (собственнику) и кредиторам весьма высокоэффективный инструмент реструктуризации иму­щественного комплекса неплатежеспособного предприятия, наце­ленный на использование возможности сохранения жизнеспособ­ных предприятий и создание на их основе доходного и инвести­ционно привлекательного бизнеса.

42.2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СОБСТВЕННОСТИ (АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА). РАЗМЕЩЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ АКЦИЙ

Основной целью любой реструктуризации собственности слу­жит формирование эффективной структуры собственности (капи­тала) компании.

Очевидно, что с точки зрения общих принципов корпоратив­ного управления эффективной является такая структура капитала компании, которая обеспечивает его участнику или группе участ­ников, объединенных общими интересами, возможность приня­тия и реализации всех необходимых управленческих решений. В таких случаях принято считать, что указанный акционер (группа акционеров) владеет «контрольным пакетом акций» предприятия.

В практике нередко встречается ситуация, когда ни один из акционеров (групп акционеров), имеющих различные бизнес-ин- тересы, не может получить контрольный пакет акций компании, однако владеет пакетом акций, размер которого позволяет ему за­блокировать принятие любого решения, требующего квалифици­рованного большинства голосов («блокирующий пакет акций»). Очевидно, что указанное обстоятельство резко снижает эффектив­ность структуры капитала, а в отдельных случаях может привести и к полному параличу в управлении компанией.

Как заведомо неэффективную следует также оценивать струк­туру капитала, при которой компания имеет большое количество «мелких» акционеров, и ни одна из групп, объединенных общи­ми интересами, не располагает сколько-нибудь существенным пакетом акций (такую структуру часто именуют «колхозом»). В этих компаниях вся полнота власти фактически принадлежит менеджменту при практически полном отсутствии у этой группы инвестиционных и иных предпринимательских рисков, что пря­мо провоцирует их на всевозможные злоупотребления. Пример­но такими же свойствами с точки зрения корпоративного управ­ления обладают и государственные, или муниципальные унитар­ные, предприятия.

Реструктуризация собственности (акционерного капитала) ком­пании может быть двух видов:

• стратегическая реструктуризация, направленная на исполь­зование внешних факторов увеличения рыночной стоимости ка­питала компании;

• оперативная реструктуризация, имеющая целью создание эффективной структуры капитала компании за счет внутренних источников.

В рамках оперативной реструктуризации могут быть использо­ваны следующие методы изменения структуры акционерного ка­питала:

• дополнительная эмиссия акций;

• выкуп собственных акций с последующим их аннулировани­ем или продажей стратегическому инвестору;

• конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции.

Дополнительная эмиссия акций в процессе реструктуризации

обычно осуществляется для достижения двух основных целей: во- первых, для привлечения дополнительных инвестиций со сторо­ны внешних инвесторов и, во-вторых, для использования в каче­стве расчетного средства при поглощении иной компании или формировании с участием иных компаний структур холдингово­го типа.

Предусмотрено несколько способов размещения дополнитель­ной эмиссии:

• размещение акций по закрытой подписке;

• размещение акций по открытой подписке;

• комбинация этих двух способов.

Законодательством предусмотрено, что акционеры обладают преимущественным правом на дополнительно выпущенные ак­ции.

Закрытая подписка на акции, как правило, проводится между существующими акционерами по заниженной по сравнению с рыночным курсом цене. Открытая подписка позволяет привлечь широкий круг инвесторов и сопоставимо больший объем инвес­тиций. Однако следует отметить, что если при закрытой подписке акционеры могут контролировать изменения структуры капитала, возникающие вследствие размещения дополнительно выпущенных акций, то при открытой подписке структура акционерного капи­тала и состав акционеров могут измениться совершенно непред­сказуемым образом.

При реструктурировании капитала неплатежеспособных пред­приятий в процедурах банкротства дополнительная эмиссия акций имеет качественно иные цели: она используется как инструмент привлечения средств, необходимых для осуществления расчетов с кредиторами по ранее накопленным долгам либо для реализа­ции схемы погашения задолженности путем обмена долгов на акции в рамках мирового соглашения.

Законодательством о банкротстве предусмотрено, что разме­щение дополнительных обыкновенных акций предприятия-дол­жника может проводиться только по закрытой подписке. Такое ограничение введено с целью защиты инвесторов от риска при­обретения неликвидных акций в связи с отсутствием у них дос­товерной информации о финансовом состоянии эмитента. Срок размещения дополнительных обыкновенных акций должника не может превышать три месяца, при этом существующие акционе­ры должника имеют преимущественное право на приобретение размещаемых дополнительных обыкновенных акций должника в течение не более чем 45 дней с даты начала размещения указан­ных акций. Проспектом эмиссии (решением о выпуске) дополни­тельных обыкновенных акций должника должна предусматривать­ся оплата дополнительных обыкновенных акций только денежны­ми средствами.

Выкуп собственных акций — это приобретение ранее размещен­ных акций предприятия на вторичном рынке. Впоследствии ак­кумулированные таким образом акции погашаются, если выкуп своих собственных акций осуществляла компания в соответствии с решением собрания акционеров об уменьшении уставного ка­питала либо они используются для привлечения в компанию стра­тегического инвестора.

В настоящее время существует целый ряд законодательных ог­раничений на возможность компании выкупать собственные ак­ции. Так, общество не вправе принимать решение об уменьшении уставного капитала путем приобретения части размещенных ак­ций, если номинальная стоимость акций, остающихся в обраще­нии, станет ниже минимального размера уставного капитала, пре­дусмотренного Федеральным законом «Об акционерных обще­ствах». Также общество не вправе выкупать свои акции, если:

• не полностью оплачен уставный капитал общества;

• общество отвечает признакам банкротства;

• стоимость чистых активов общества меньше величины его уставного капитала и резервного фонда.

В западной практике выкупная цена акций, как правило, пре­вышает их рыночную цену и акционеры могут выбирать, прода­вать им свои акции или нет. В России акции большинства ком­паний не торгуются на фондовом рынке, в связи с чем акционе­ры не знают рыночной цены своих акций. В такой ситуации у компании есть реальный шанс с минимальными затратами выку­пить собственные акции и провести реструктуризацию акционер­ного капитала.

В российской практике антикризисного управления первая по­пытка применения данного метода была осуществлена еще в 1994— 1995 гг. в ходе процедуры внешнего управления ОАО «Авиакор» (Са­марская область). Арбитражному управляющему удалось аккумули­ровать более 80% голосующих акций компании, выкупив их у членов трудового коллектива и иных лиц. Впоследствии указанный пакет акций был реализован стратегическому инвестору, причем за счет вырученных средств удалось полностью рассчитаться по всем накоп­ленным долгам предприятия и завершить процедуру банкротства полным восстановлением его платежеспособности.

Дата добавления: 2015-04-29