Цели и задачи финансового прогнозирования и финансового планирования в неплатежеспособной организации. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия 24 страница

Планирование деятельности компании позволяет осуществлять предварительную организацию деятельности в соответствии с по­ставленными целями. Планируя сбытовую политику, компания решает ряд важных вопросов и по организации сети сбыта: выби­рает стратегию сбытовой политики и политику организации ка­налов товародвижения во взаимоувязанное™ с основными зада­чами компании; определяет типы каналов товародвижения, их сочетание по различным группам товаров и сегментам рынков; определяет число уровней канала (число участников сбыта по всей сбытовой цепочке), выбор системы руководства каналами сбыта,

установление ширины канала товародвижения (число неза­висимых участников сбыта на отдельном этапе сбытовой цепоч­ки канала товародвижения); формулирует уровень интенсивнос­ти канала товародвижения — исключительное распределение и сбыт, избирательный сбыт (среднее число сбытовых организаций на конкретном рынке), интенсивный сбыт (большое число ком­паний на конкретном рынке); оценивает целесообразность ис­пользования простых и сложных каналов сбыта; выбирает опти­мальную структуру комбинирования и сочетания разнообразных каналов сбыта по всему ассортименту выпускаемой продукции.

План маркетинга — один из элементов политики компании, со­ставляемый одновременно с другими планами (финансовыми, производственными и т.д.), более общими программами марке­тинга в долгосрочном периоде, более частными программами в краткосрочном периоде. Нужно следить за тем, чтобы все эти планы и программы были полностью увязаны между собой. План должен быть гибким, допускать внесение поправок и изменений, обусловленных изменениями в положении компании.

Общий план слагается из двух частей — стратегического плана и плана маркетинга. Контроль в этом процессе заключается в за­мерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратеги­ческого планирования маркетинга, и в проведении соответствую­щих корректирующих действий. Осуществлением планов руково­дит служба маркетинга. Связь плана, организации и контроля характеризует схема, представленная на рис. 40.7.

Рис. 40.7. Взаимосвязь планирования, организации маркетинга и системы контроля

Охарактеризуем подробнее процесс планирования маркетинга. После уточнения типа производства, которым будет заниматься компания, необходимо разработать детализированные планы: про­изводства, выпуска товаров, выпуска марочных изделий, рыноч­ной деятельности. Все они объединяются в план маркетинга, ко­торый определяет основные направления деятельности компании и позволяет лучше понимать поведение потребителей, осуществ­лять планирование производства продукции, ее продвижения и сбыта, планирование цен. Планирование маркетинга заставляет компанию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зре­ния конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия, которые может предпринять компания, создает основу для распределения ресур­сов, демонстрирует важность применения процедур оценки дея­тельности. Маркетинговые программы являются ядром рыночной деятельности, основой планирования производства по каждому продукту в каждом хозяйственном подразделении компании.

Программа маркетинга — это основополагающий документ, ко­торый устанавливает конкретно, кто, что, когда, где и каким об­разом должен делать. В рамках маркетинговых программ находят оптимальное сочетание в производстве следующие направления: разработка принципиально новых видов продукции, обладающих качественно новыми технико-экономическими характеристиками; модификация производимых видов изделий применительно к тре­бованиям и запросам конкретных покупателей; усовершенствова­ние выпускаемой продукции на базе собственных новейших на­учно-технических разработок, создание новых видов продукции с применением патентов и лицензий.

К основным элементам плановой стратегии маркетинга относятся:

1. Схема распространения товаров через собственные фирмен­ные магазины; через торговых посредников.

2. Ценообразование — методика определения цен на товары, ожидаемый уровень рентабельности на вложенные средства.

3. Реклама — методы организации рекламы; величина средств, необходимых для ее реализации.

4. Методы стимулирования продаж за счет расширения сбыта, посредством новых форм привлечения покупателей.

5. Организация послепродажного обслуживания — методы орга­низации службы сервиса; объем необходимых для этого финан­совых ресурсов.

6. Формирование общественного мнения о компании и това­рах — разработка методик, позволяющих добиться хорошей репу­тации своих товаров и самой компании в глазах общественности.

План маркетинга состоит из следующих разделов: а) сводка контрольных показателей; б) изложение текущей маркетинговой ситуации; в) перечень опасностей и возможностей; г) анализ за­дач и проблем; д) стратегия маркетинга; е) программа действий; ж) бюджеты; з) порядок контроля.

Следует отметить, что могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов компании, один интегрированный план, включающий всю продукцию, или общий хозяйственный план с маркетинговым разделом. Производители потребительских товаров обычно используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы. Единый интегрированный план маркетинга чаще всего применяется компаниями в сфере услуг. Общий хозяйственный план используется изготовителями продукции производственного назначения.

Планы маркетинга могут разрабатываться как сверху вниз, так и снизу вверх. Во втором случае упор делается на цели, бюджеты прогнозы. Сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, сотрудников отделов рекламы и других служб маркетинга. Эти планы реалистичны, благоприятно влияют на психологический климат, так как сотрудники отвечают за принятие решений. Но в этом случае могут возникать трудности при координации и сведении планов в единый интегрированный план и увязке решений различных проблем, проти­воречивых оценок и др.

В первом случае таких проблем не возникает. Плановая дея­тельность централизованно управляется и контролируется, обеспе­чивая единое направление маркетинга. Тем не менее уменьшает­ся возможность реалистичного планирования, ограничивается вовлеченность сотрудников в принятие решений, ухудшается психологический климат в коллективе. Эти два подхода сочетаются, если руководство устанавливает ключевые цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами и др., разрабатывают планы реализации поставленных задач.

Особое значение имеет планирование на основе оптимизации прибыли. При низком уровне затрат на изучение рынка большой рост объема сбыта невозможен вследствие обслуживания не всех потенциальных потребителей либо его недостаточной эффективности. Более высокий уровень затрат на маркетинг обеспечивает и растущий уровень сбыта, но при дальнейшем увеличении расходов темп роста сбыта резко снижается. Этот эффект называется «маркетинговый перебор». Снижение темпов объясняется достижением верхнего пре­дела потенциального спроса, интенсификацией маркетинговых уси­лий всех компаний конкретного целевого рынка.

40.4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

40.4.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЕГО РЕАЛИЗАЦИЯ

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в рыночной экономике, регулирования их направ­ления и динамики, обеспечении нормального функционирования компаний и организаций особое место занимает планирование. Раз­рабатываемые на всех уровнях прогнозы, программы и планы явля­ются важнейшими инструментами реализации хозяйственной поли­тики соответствующих субъектов управления. Они позволяют орга­низовать четкую, всесторонне обоснованную работу по достижению поставленных бизнесом задач. Планирование можно определить как одну из функций управления, причем приоритетную, заключающу­юся в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обоснований их оп­тимальности, в обеспечении возможности практической реализации и проверки выполнения намеченного. Рыночным отношениям чужда система административного навязывания хозяйствующим субъектам планов их действий, поскольку они полностью самостоятельны в правовом и экономическом отношениях. Хозяйственная деятель­ность коммерческих организаций регламентируется лишь существу­ющими в стране законодательством и договорными отношениями со своими контрагентами.

Имеются и различные объективные обстоятельства, обусловли­вающие потребность планирования в рыночном хозяйстве. К ним относится неспособность механизма свободного рынка обеспечить макроэкономическую устойчивость хозяйства, преодолеть цикли­ческие колебания производства, валового дохода, занятости и т.д. Важен также систематический рост в общем объеме потребления доли коллективного или общественного потребления. Кроме того, характерен рост масштабов воздействия человеческой деятельно­сти (как производственной, так и потребительской) на среду оби­тания, наличие отрицательных «внешних эффектов» экономичес­кой деятельности.

Нельзя не отметить также развития все более сложных взаимо­действий друг с другом хозяйствующих субъектов и целых секто­ров экономики в результате расширения интеграционных процес­сов. Невозможно оставить в стороне, кроме того, обострение гло­бальных проблем современности (продовольственной, истощения невоспроизводимых природных ресурсов, ухудшения состояния окружающей среды и др.).

Многоаспектность планирования отображает многообразие проблем, которые решаются в процессе управления экономичес­ким и социальным развитием. Как ведущий элемент системы уп­равления планирование выполняет роль инструмента реализации политики государства, его отдельных субъектов, а также собствен­ников компаний. В связи с нарастанием динамизма экономичес­ких и социальных процессов, происходящих в обществе, быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешним рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития общества в долгосрочной перспективе, все больше возрастает на макро- и микроуровнях социально-экономической системы роль стратеги­ческого планирования.

Стратегическое планирование представляет собой деятель­ность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей компании в постоянно меняю­щихся условиях внешней среды. Такое планирование — область деятельности высшего руководства компании, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития, постановке основополагающих целей, рас­пределении ресурсов оптимальным образом, использовании все­го того, что дают конкурентные преимущества. В стратегических планах указывается действие факторов, формирующих деловую среду бизнеса (рис. 40.8).

Рис. 40.8. Факторы развития бизеса в России

Как управленческий процесс стратегическое планирование ис­ходит из следующих предпосылок: наличие реальных представле­ний о том, чего компания надеется достичь в будущем; компания должна обладать возможностью и способностью своевременного выявления проблем и механизмов их решения; управленческая реакция на возникновение опасностей и угроз должна следовать не после того, как они уже стали реальностью, а заблаговремен­но; при возникновении негативных проблем центр тяжести управ­ления должен смещаться в сторону действий по их недопущению и минимизации; потенциал компании призван постоянно «подстраиваться» под открывающиеся возможности и стратеги­ческие задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и свое­временной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке; текущее планирование выступает продолжением, конкретизацией стратегического планирования и осуществляется исключительно в рамках действующей стратегии.

Как сфера управленческой деятельности стратегическое плани­рование состоит в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в ее организации, выступает про­цессом, посредством которого компании взаимодействуют со сво­им окружением. В то же время стратегическое планирование — это область научных знаний, где изучаются приемы, инструменты, методология принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому уп­равлению и планированию связана с постановкой целей и задач компании и поддержанием взаимоотношений между ней и окру­жением, которые помогают добиваться своих целей, соответству­ет ее внутренним возможностям и позволяет оставаться воспри­имчивой к требованиям внешней среды.

В социально-экономических системах стратегическое планиро­вание затрагивает следующие основные стороны: функциональ­ную, при которой планирование выступает как совокупность ви­дов деятельности, направленных на достижение определенных результатов; процессную, в рамках которой планирование рассмат­ривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений; элементную, при ко­торой планирование рассматривается как деятельность по органи­зации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Функциональный разрез необходим для понимания того, как действует система, каков механизм определения и обеспечения реализации целей. Объектами изучения здесь являются виды уп­равленческой деятельности, их содержание, функциональное раз­деление труда, формирование органов управления, их структура, возникновение и разрешение конфликтных ситуаций и т.п., а так­же результаты деятельности компании, их зависимость от воздей­ствия внешней и внутренней сред. Стратегическое планирование исходит из предпосылки, что для достижения требуемых резуль­татов возможно потребуется изменение как структуры управ­ленческой деятельности в компании, так и ее содержания (на­пример, усиление исследовательских и проектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и др.). Процессный раз­рез необходим для понимания того, как формируется и действует технология управления. Объектами изучения здесь выступают ста­дии процесса управления, его этапы, их последовательность, орга­низация работ, затраты и т.п. Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, исследования внутреннего строения системы. В этом случае при­нимаются во внимание организация труда работников, стиль уп­равления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п.

Стратегическое планирование можно рассматривать со следу­ющих точек зрения.

1. Виды деятельности, в компании: маркетинг; исследования и разработки; производство продукции; снабжение; сбыт; управ­ление персоналом.

2. Этапы процесса управления: анализ ситуации и выявление проблем; определение цели; планирование деятельности по дос­тижению цели; осуществление рыночной деятельности; контроль и оценка достигнутых результатов.

3. Элементы механизма планирования: информация; кадры; техника управления; структура компании; финансовые средства; технология процессов управления.

Стратегическое планирование представляет собой развернутую долгосрочную концепцию выживания в конкретных условиях. Выделяют четыре уровня знаний, составляющих методологию стратегического планирования. Первый уровень — общефи­лософский, который отражает совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень образуют такие науки, как философия, футурология, математика, теория информации и др. Второй уровень - общенаучный, который дает понимание об­щих подходов, принципов, форм организации системы. Этот уро­вень образуют теория систем, кибернетика, теория организации и др. Третий уровень — конкретная методология наук, образую­щих совокупность знаний об управлении в социально-экономи­ческих системах (статистика, менеджмент, социология, право, макроэкономика, микроэкономика, теория управления и др.). Четвертый уровень — методология, методика и технология страте­гического планирования. Такое планирование наиболее прибли­жено к практической деятельности и призвано реализовать дос­тижения других наук. Таким образом, уровень развития стратегического планирования зависит от уровня достижений дру­гих наук и требований практики. Имеется и обратная связь: стра­тегическое планирование и управление ускоряют развитие других наук, содействуют появлению новых методов и инструментов ис­следования. В частности, под его влиянием развивается такая об­ласть знаний, как принятие решений в условиях слабоструктури- зованных и неструктуризованных задач управления.

Методологической базой стратегического планирования служат системный и ситуационный подходы. Согласно системному под­ходу любую компанию следует рассматривать как систему, состоя­щую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечиваю­щих ее жизнедеятельность.

Стратегическое планирование в организации основывается на следующих положениях: компании являются сложными социаль­но-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей; они создаются для достижения определенной цели (целей); в наличии имеются ресурсы и возможность их преобра­зования в материальные блага (услуги); затраты на производство и использование товара (услуги) соизмеряются с результатами де­ятельности; внутренняя среда компания сложна (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный ха­рактер контактов и др.); задачи управления многокритериальны; протекающие в системе процессы очень динамичны; формализо­вать многие задачи управления компании не могут; развитие и изменчивость его критериев являются обязательными условиями; компанией необходимо управлять, для чего создается специаль­ный орган, имеющий определенную функциональную и органи­зационную структуру, систему утвержденных норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т.д.

В общем виде реализуемые посредством планирования страте­гии могут быть классифицированы следующим образом: корпо­ративные стратегии (т.е. стратегии, являющиеся общими для всей компании); стратегии по направлениям деятельности (стратегии бизнеса); функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегия маркетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

40.4.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И СОЦИАЛЬНО­ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДСТВА. ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ. ЛИДЕРСТВО

Самое главное в работе менеджера — постоянная ориентация на обновление всех сторон деятельности компании, создание и поддержка атмосферы творческого поиска.

Талантливым и работоспособный менеджер не способен до­биться успеха, если он не умеет правильно организовать и спла­нировать свою работу, трудовую деятельность подчиненных, со­четать оперативное руководство производством с изучением пер­спективных вопросов. Менеджеру важно уметь предвидеть будущее, не останавливаться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые, напряженные, но реальные задачи по развитию и совер­шенствованию деятельности компании.

Эффективное руководство, объединяющее в себе организаци­онные, социально-психологические качества менеджера-лидера, заключаются в его умении быстро найти и принять конкретные решения для многообразных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению его нормального ритма и хода. Большое значение имеет умение менеджера подбирать себе по­мощников, четко распределять функции, обязанности и ответст­венность каждого, предоставлять возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохраняя за собой оперативный контроль за работой звеньев. При любых об­стоятельствах менеджер призван быть ярко выраженным лидером.

Лидер - человек, обеспечивающий интеграцию групповой дея­тельности, объединяющий и направляющий действия всей группы. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежат дове­рие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддер­живать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перени­мать положительный опыт. Доверие к лидеру определяется его че­ловеческими качествами, особым авторитетом, ответственным отношением к делу и людям. Отношения лидерства в оптимальном варианте совпадают с формальными полномочиями менеджера.

Нынешний этап перестройки управления в России специфи­чен. Изменениям подвергаются прежде всего психология управ­ляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит пере­оценка менеджерами своего места и роли в системе управления. В эру острой конкуренции и глобальных перемен руководителю недостаточно быть просто менеджером, какой бы высокой ни была его квалификация. Согласно преобладающей ныне у нас точке зрения деятельность менеджера имеет более технический харак­тер (планирование, работа с людьми, организация, контроль). Сфера действий менеджера-лидера гораздо шире. Он стремится к коренным преобразованиям и обновлению. Лидер предвидит в будущем возможности, которых не видят другие. Он выражает это в управленческой концепции, простой и ясной картине, раскрыва­

ющей, какой должна стать компания или в каком направлении ей нужно развиваться. Он добивается понимания этой концепции коллективом, объясняя, что она осуществима, но ее реализация зависит от вклада каждого работника. Своим примером, воздавая Должное людям за их успехи, воспитывая у них гордость за свою работу, он вдохновляет сотрудников на воплощение концепции в жизнь. Современные менеджеры-лидеры — носители нового хо­зяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, использование культурно-этичес­ких инструментов руководства.

Эффективным менеджером, отвечающим запросам новой фи­лософии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от формального статуса. Опыт ведущих компаний убеждает в том, что авторитет обеспечивается высоким профессионализмом и стремлением к современному стилю управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к реше­нию возникающих проблем, не испытывали помех в созидатель­ном труде, полностью несли ответственность за результаты дея­тельности, чувствуя при этом свою значимость.

Выделим следующие основные черты современного руководи­теля:

• доступен каждому работнику, причем тон обсуждения лю­бых проблем неизменно доброжелателен;

• глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, посто­янно уделяет внимание совершенствованию систем поощрения, лично знаком со значительной частью работников, много време­ни уделяет поиску подходящих кадров и их обучению;

• не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает чаще появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, охот­но берет на себя ответственность и часто идет на риск;

• терпим к выражению открытого несогласия, делегирует пол­номочия исполнителям, строит отношения на доверии;

• вину за неудачи принимает на себя, не теряя времени на по­иск виновников, для него самое главное — преодолеть последствия ошибки и не повторять подобное в будущем;

• при выдвижении на ответственные посты рекомендует в пер­вую очередь наиболее способных своих сотрудников и лишь в ис­ключительных случаях приглашает специалистов со стороны;

• поощряет самостоятельность подчиненных, причем мера этой самостоятельности призвана точно соответствовать способ­ностям и профессионализму работника;

• без необходимости в работу подчиненных не вмешивается, а контролирует только конечный результат, ставит новые задачи;

• уверен в себе и собственных силах, неудачи воспринимает как временное явление;

• постоянно совершенствует свою работу, ищет и внедряет но­вое, поэтому возглавляемая им омпания оказывается более мо­бильной и устойчивой в кризисных ситуациях, эффективно функ­ционирует и интенсивно развивается.

С отмеченными чертами менеджера-лидера тесно связаны осо­бенности его поведения, стиля работы. В условиях рыночных от­ношений авторитарный стиль исчерпывает свои возможности. Демократизм в управлении существенно повышает заинтере­сованность коллектива в улучшении конечных результатов рабо­ты, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психоло­гическую атмосферу. Распоряжения и приказы уступают место убеждению, строгий контроль — доверию. Это отражает переход от внутриорганизационных отношений типа «начальник — подчи­ненный» к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела. Менеджеры-новаторы стремятся развивать коллективные формы работы единой коман­дой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп. Кроме того, менеджеры-новаторы всегда открыты для любых инновационных идей, исходящих от коллег, подчиненных, клиентов. Поведение, приоритеты, ценностные установки таких менеджеров создают для окружающих среду, в которой свободное высказывание идей и обмен мнениями стано­вятся естественной формой рабочих взаимоотношений. Наконец, менеджер-новатор всемерно стремится создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, старается не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовно­стью, а главное — публично признает заслуги сотрудников.

40.4.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ, СТРЕССАМИ

В теории и практике менеджмента всегда подчеркивалась важ­ность обеспечения гармоничного функционирования компании. Представители менеджмента полагали, что если найти хорошую формулу управления, то компания будет действовать, как отла­женный механизм. В рамках этого подхода и разрабатывались структурные методы управления конфликтами. Рассмотрим неко­торые из них:

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших мето­дов управления, предотвращающих дисфункциональные конфлик­

ты, является разъяснение требований к результатам работы каж­дого конкретного работника и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, пра­вил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое со­блюдение принципа единоначалия облегчает управление больши­ми группами конфликтных ситуаций, так как подчиненный узна­ет, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопро­су, они обычно обращаются к «третейскому судье» — их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграцион­ные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. Естественно, именно такая служба будет наибо­лее подвержена конфликтам.

3. Установление единых целей, формирование общих ценнос­тей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах развития, а также их осведом­ленность о состоянии дел в различных подразделениях в компа­нии в целом. Очень эффективным оказывается формулирование целей компании на уровне целей общества. Наличие единых це­лей позволяет людям лучше понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Установление таких критериев эффек­тивности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если преми­ровать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к не­скончаемому дисфункциональному конфликту с производствен­ными и эксплуатационными службами. Если же поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности. Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными ме­тодами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и дру­гие, весьма эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Управление конфликтным противостоянием включает и меж­личностные способы преодоления конфликтов. Участники конф­ликта оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей, своих действий в сложившихся обстоятельствах: путь борьбы, направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого, уход от конфликта и проведение переговоров с целью найти приемлемое для всех решение возникшей проблемы. Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Обычно выделяют следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается дан­ной стратегии, пытается заставить других принять свою точку зре­ния во что бы то ни стало (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует «цену» в своих отношениях с парт­нером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается о последствиях. Принято считать, что чем более долговременные в перспективе отношения связывают уча­стников взаимодействия, тем целесообразнее заботиться не толь­ко о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении стабильных вза­имоотношений. Подобный стиль связан с агрессивным поведени­ем. Для воздействия на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Данный стиль может быть эффективным, если он используется в ситуа­ции, угрожающей существованию компании. Недостатком такой стратегии являются подавление инициативы подчиненных и воз­можность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаи­моотношений.

2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стра­тегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если пред­мет разногласий не представляет для человека большой ценнос­ти, если ситуация способна разрешиться сама собой, если в дан­ный момент нет условий для продуктивного «разрешения» конфликта, но через некоторое время они могут появиться.

Дата добавления: 2015-04-29