Связывание информационных систем с бизнес-планом

Принятие решения о типе и характеристиках новой системы должно быть одним из основных компонентов процесса планирования деятельности организации. Организациям следует разрабатывать специальные планы формирования ин­формационных систем, соответствующие основной бизнес-стратегии, а также действующие на самом высоком уровне (Grover, Teng, and Fiedler, 1998). Подоб­ный план включает основные направления в разработке системы, ее логическое обоснование, отражает текущую ситуацию, управленческую стратегию и учиты­вает финансовые расходы (табл. 10.1).

План включает в себя формулировку корпоративных целей и задач и указыва­ет, каким образом информационные технологии могут использоваться в дости­жении этих целей. В документе показывается, каким образом отдельные проекты,

Information systems plan (план формирования информационных систем)

Документ, в котором содержатся основные направления разработки систе­мы, ее логическое обоснование, текущая ситуация, управленческая страте­гия и финансовые расчеты (бюджет).

	Таблица 10.1
План формирования	информационных систем предприятия
1. Назначение плана	Описания проектов
Обзор содержания плана	Логическое обоснование
Изменения в современном положении	Новые возможности инфраструктуры,
предприятия	необходимые для работы
Стратегический план компании	Компьютерное и другое оборудование
Существующая организация бизнеса	Программное обеспечение
Ключевые бизнес-процессы	Базы данных
Управленческая стратегия	Телекоммуникации и Интернет
2. Стратегический бизнес-план	5. Управленческая стратегия
Текущая ситуация	Планы по приобретению оборудования
	и программ
Существующая и будущая организации бизнеса	«Контрольные точки» и даты
Изменение окружения	Перестройка организации
Основные цели бизнес-плана	Альянсы с деловыми партнерами
3. Существующие системы	Внутренняя реорганизация
Основные системы, обслуживающие бизнес-	Административное управление
функции и процессы
Возможности существующей инфраструктуры	Стратегия работы с персоналом
Оборудование	6. План внедрения
Программное обеспечение	Сложности при внедрении,
	предусмотренные заранее
Базы данных	Отчеты о выполнении
Телекоммуникации	7. Бюджетные требования
Сложности при выполнении бизнес-требований	Требования
Расчетный спрос	Расчетные выгоды
4. Новые разработки	Финансирование
Новые системные проекты	Закупочный цикл

касающиеся системы, помогают выполнять основные задачи компании. В нем указаны конкретные даты и «контрольные точки», позволяющие впоследствии увидеть прогресс в выполнении общего плана. Также план отражает ключевые управленческие решения, касающиеся приобретения оборудования, телекомму­никационной техники, централизации/децентрализации властных структур, обес­печения доступа к информации и компьютерным системам. Обычно здесь же описываются изменения, которые должны произойти в организации, включая переобучение руководящих сотрудников и остального персонала компании, наем новых работников, перестройку основных бизнес-процессов и общей структуры организации.

Определение требований к информации, предъявляемых организацией Для составления эффективного плана разработки информационной системы в организации должно существовать четкое представление об условиях, которым должна соответствовать получаемая от такой системы информация (включая

долгосрочную перспективу). Существуют две основные методики оценки инфор­мационных потребностей организации: анализ предприятия и определение кри­тических факторов успеха.

Анализ деятельности предприятия (планирование бизнес-системы) Анализ деятельности предприятия (также называемый планированием бизнес-системы) подразумевает, что информационные потребности организации могут быть определены только в том случае, если рассматривать последнюю в виде со­вокупности отдельных организационных объектов, функций, процессов и эле­ментов данных. Подобный анализ дает возможность выделить ключевые объекты и атрибуты данных организации.

Методика проведения анализа заключается в опросе большого числа менед­жеров и сборе данных о том, как они используют информацию, откуда они ее по­лучают, в каком окружении работают, какие цели преследуют, как принимают решения и какие данные им для этого требуются.

Результаты широкомасштабного исследования конвертируются в объекты, функции, процессы и матрицы данных. Элементы данных собираются в логиче­ские группы — наборы элементов, относящихся к определенным организацион­ным процессам. На рис. 10.1 показан результат анализа, проведенного Админист­рацией социального обеспечения США как часть работы по перепланировке крупных систем. На рисунке показано, какая информация необходима для опре­деленного процесса, какие процессы создают данные, а какие используют их. Заштрихованные прямоугольники соответствуют логическим группам данных. В данном случае актуарные оценки, агентские планы и бюджетные данные созда­ются в процессе планирования, подразумевая, что информационная система со­здается для помощи в разработке общего плана деятельности.

Недостатком данного метода анализа является то, что его результаты пред­ставляют собой огромный массив данных, которые довольно сложно упорядочить и проанализировать. К тому же большинство опросов проводится среди менед­жеров высшего и среднего звена, поэтому информация о деятельности клерков и операционных менеджеров практически отсутствует. Более того, большая часть вопросов относится к использованию менеджерами в своей работе существующей информации, а определению информационных нужд предприятия уделяется недо­статочное внимание. Как правило, результатом такого анализа является приня­тие решения об автоматизации существующих процессов, хотя на самом деле целе­сообразнее использовать новые методики и подходы к бизнесу. Стратегический анализ или определение критических факторов успеха Данная методика анализа основана на том, что все информационные потребности организации определяются небольшим количеством критических факторов

Enterprise analysis (анализ деятельности предприятия)

Анализ информационных потребностей организации, рассматривающий всю организацию в виде отдельных объектов, функций, процессов и элементов данных; дает возможность выделить ключевые объекты и свойства данных организации.

Critical success factors (CSFs) (критические факторы успеха)

Небольшое число легкоопределяемых операционных целей, зависящих от вида деятельности, предприятия и отдельного менеджера. Используются для опре­деления информационных потребностей организации.

успеха (CSF) для менеджеров. Если руководство достигнет своих целей, то и де­ятельность организации в целом будет успешной (Rockart, 1979; Rockart, Treacy. 1982). Набор критических факторов определяется отраслью промышленности, фирмой, менеджером, а также зависит от окружения (табл. 10.2). Важным свой­ством стратегического анализа является работа с небольшим количеством объек­тов, которые легко могут быть определены менеджерами и обработаны при помо­щи информационных систем.

Основной методикой, используемой при стратегическом анализе, является система персональных интервью (трех или четырех), которые берутся у топ-ме­неджеров, чтобы определить их цели и соответствующие им критические факторы успеха. Эти персональные факторы затем используются для построения общей картины факторов успеха всего предприятия, после чего создаются информаци­онные системы, предоставляющие фактический материал, касающийся именно этих вопросов. На рис. 10.2 продемонстрирована технология определения крити­ческих факторов успеха организации.

Преимущество данного метода анализа заключается в том, что используется относительно небольшой объем данных, позволяющий оценить успешность ра­боты предприятия. Опрашиваются только менеджеры высшего звена, а вопросы, им задаваемые, касаются в основном факторов успеха, а не работы с информаци­ей. Это очень удобно как для самих менеджеров, так и для разработчиков систем поддержки принятия решений и систем связи. В отличие от анализа предприятия CSF-методика основное внимание уделяет работе с готовой информацией.

Основным недостатком CSF-технологии является то, что сбор и анализа дан­ных — во многом эмпирический процесс. Не существует четкого алгоритма пре-

Таблица 10.2 Критические факторы успеха и цели организации

Пример Цели CSF

Прибыльность Прибыль в расчете на акцию Автомобильная промышленность Прибыль на инвестированный Стиль

капитал Качественная система сбыта

Доля рынка Контроль издержек

Новый товар/услуга Энергетические стандарты

Неприбыльная Отличное медицинское Региональная интеграция с другими

деятельность обслуживание лечебными учреждениями

Соответствие правительственным Мониторинг выхода новых

актам постановлений

Будущие затраты на здоровье Эффективное использование

сотрудников ресурсов

V-

Источник: Rockm (1979).

образования индивидуальных факторов успеха в соответствующие факторы предприятия. Однако цели и задачи отдельных личностей не всегда совпадают с тем, к чему стремится компания в своей деятельности. Более того, данный ме­тод довольно предвзят, поскольку в нем учитываются только интересы высшего руководства компании.

Разработка систем и организационные изменения

Новые информационные системы служат мощным инструментом для перестрой­ки структуры организации, расширения сферы ее деятельности, установления новых связей, создания новых продуктов и услуг. В табл. 10.3 представлены не­которые способы перестройки организаций и бизнес-процессов при помощи ин­формационных систем.

Различные виды организационных изменений

Информационные технологии могут использоваться на различном уровне пере­стройки организации — от внесения незначительных изменений до глобальной перестройки всей структуры. На рис. 10.3 показаны четыре основных типа орга­низационных изменений: 1) автоматизация; 2) рационализация; 3) реинжини­ринг; 4) смена парадигмы (изменение основных принципов работы). Каждый из этих типов имеет свои сильные и слабые стороны.

Наиболее распространенным применением информационных технологий яв­ляется автоматизация работы предприятия. Первые информационные системы

Таблица 10.3 Преобразование структуры организаций с помощью информационных

технологий

Информационная технология Изменения в организации

Глобальные компьютерные сети Международное разделение труда: бизнес-процессы

предприятия больше не зависят от географического

расположения; границы фирмы расширяются; она может

связывать свое производство с заказчиками иделовыми

партнерами, расположенными где угодно; стоимость

подобных решений и связанных с ними транзакций

постоянно снижается

Локальные сети предприятий Совместная и «командная» работа: процессы производ-

ства могут контролироваться не только внутри отдель-

ных подразделений; агентские расходы неуклонно

снижаются. Появляется возможность одновременно

контролировать несколько процессов, происходящих

в разных местах

Распределенные вычисления Отдельные сотрудники и рабочие коллективы получают

доступ к необходимой информации и знаниям. Бизнес-

процессы модернизируются. Расходы на управление

и контроль падают. Иерархия и централизация постепен-

но «размываются»

Портативные компьютеры Виртуальные организации: работа больше не связана

с физическим местоположением сотрудника. Доступ

к информации можно получить из любой точки земного

шара ив любое время. Сама работа становится

«мобильной»

Мультимедийные и графические Доступность: любой сотрудник организации имеет

интерфейсы доступ к необходимой для работы информации и знани-

ям. Организационные расходы сокращаются благодаря

введению электронных систем документооборота.

Документы теперь могут содержать не только текст,

но и графику, звук или видео

требовались людям для того, чтобы их работа была более эффективной и продук­тивной. Системы обработки чеков и платежных ведомостей, банкоматы, терми­налы в аэропортах и на вокзалах — примеры систем первого поколения, служа­щих для автоматизации рутинных процессов.

Более глубокие изменения в организации происходят с помощью рационали­зации процедур. Автоматизация зачастую вскрывает новые недостатки произ­водственных процессов, а ее воплощение на практике бывает слишком громозд­ким. Рационализация же заключается в оптимизации стандартных операционных процедур, удалении «узких мест» таким образом, чтобы последующая автомати­зация значительно повысила эффективность этих процессов. Например, новая система компании TV A Nuclear эффективна не только потому, что в ней использу­ются современные компьютерные технологии, но также и благодаря тому, что ее создание позволило организовать рабочий процесс лучшим образом. Компания

TV A Nuclear использует идентификационные коды для каждого наряда на рабо­ты, стандартные чертежи и документацию для их сопровождения. Без рациона­лизации процессов компьютерные технологии компании оказались бы бесполез­ными.

Мощным способом перестройки структуры организации является реинжини­ринг бизнес-процессов, в процессе которого эти процессы анализируются, упро­щаются, а затем реконструируются. Используя информационные технологии, организации могут переосмыслить и оптимизировать собственные производ­ственные процессы, увеличив темпы производства, повысив качество продуктов и услуг. Реинжиниринг позволяет реорганизовать технологические процессы, избежать повторяющихся и «бумажных» работ (иногда при такой перестройке некоторые процессы полностью исключаются из практики). Данная методика является более действенной, чем рационализация, и требует нового взгляда на организацию работы предприятия.

Широко известным примером реинжиниринга бизнес-процессов является си­стема обработки счетов, внедренная в компании Ford Motor Company. Для этой цели было нанято более 500 сотрудников из организации North American Ac­counts Payable. Клерки, работающие со счетами, большую часть своего времени занимались поиском несоответствий в заказах, приемом документов и счетов. Компания Ford произвела реинжиниринг процесса обработки заказов, используя следующую систему: отдел закупок вносит все заказы на поставку в базу данных, К которой сотрудники приемного отдела имеют доступ через Интернет. Если по-

Компания Сетех расположенная в г. Монтеррей (Мексика), уже 90 лет торгу­ет цементом и бетоном. Это капиталоемкий и низкодоходный бизнес, веду­щийся в условиях непредсказуемого спроса. Диспетчеры принимают заказы на 800 типов строительных растворов, а затем передают их на шесть местных заводов, каждый из которых обладает собственным парком грузовиков. Кли­енты постоянно корректируют половину своих заказов, к тому же приходится выбирать другие маршруты из-за плохих погодных условий, пробок на доро­гах и проблем с разрешениями на строительство. Из-за этого телефонные службы Сетех были перегружены звонками от клиентов, экспедиторов и дис­петчеров, пытающихся разобраться в хаосе заказов. Многие заказы (и клиен­ты) были безвозвратно потеряны.

Лоренцо Замбрано (Lorenzo Zambrano), внук основателя компании, возгла­вил бизнес в 1985 г. и решил использовать для решения описанных выше про­блем информационные технологии. Вместе с главным информационным ме­неджером (СЮ) Геласио Инквецом (Gelacio Iniguez) он разработал целую серию систем, которые должны были помочь Сетех удовлетворять непредсказу­емый спрос лучше конкурентов.

Замбрано и Инквец использовали в работе идеи, которые они почерпнули во время своих визитов в американские компании, такие как Federal Express, Exxon, и службу 911. Они создали систему, связывающую транспортные сред­ства Сетех с глобальной спутниковой системой определения координат (GPS), что дало диспетчерам возможность следить за местонахождением, направ­лением движения и скоростью любого грузовика. Полученная информация помогает Сетех отправлять заказчикам материалы нужного типа и перена­правлять грузы, учитывая сиюминутные изменения. Компания смогла сокра­тить среднее время доставки с 3 часов до 20 минут, сэкономив при этом

лученные товары соответствуют заказу, система автоматически создает чек на оплату и отсылает его поставщику. Поставщик больше не должен выставлять счет. Благодаря реинжинирингу Ford сэкономила 75% средств, уходивших на об­работку счетов и чеков, а финансовая информация стала содержать меньше оши­бок (Hammer, Champy, 1993).

Рационализация процедур и перестройка бизнес-процессов обычно ограни­чивается определенными аспектами деятельности предприятия. Новые инфор­мационные системы могут сильно влиять на структуру всей организации, транс­формируя принципы работы компании или даже полностью изменяя сферу ее деятельности. Например, компания Schneider National, один из крупнейших пере­возчиков в Северной Америке, использовала такие системы для изменения соб­ственной бизнес-модели. На предприятии была создана новая система для управ­ления перевозками и связи с другими компаниями. На web-сайте фирмы Schneider клиенты самостоятельно могут выбрать наиболее подходящий для себя вариант из нескольких тысяч транспортных средств и маршрутов, охватывающих Соеди­ненные Штаты, Канаду и Мексику. Система учета запасов компании Baxter International (см. гл. 2) помогла ей стать партнером многих лечебных учреждений благодаря автоматическому планированию поставок. Подобные радикальные

огромный объем топлива, запчастей и расходов на персонал. В настоящее время Сетех использует только 35% от прежнего количества грузовых ма­шин, перевозя на них тот же объем груза. Заказчики согласились платить за бетон цену с надбавкой, поскольку им больше не приходится ждать, пока он будет доставлен, и их стройки больше не простаивают.

Производственные предприятия Сетех работают независимо друг от дру­га и не занимаются самостоятельными исследованиями конъюнктуры рынка. Система спутниковой связи под названием «CemexNet» связывает все произ­водства компании и координирует их деятельность при помощи центра обме­на информацией.

Клиенты, распространители и поставщики могут использовать Интернет для размещения заказов, получения информации о времени доставки грузов и проверки оплаты. Замбрано и его менеджеры теперь имеют в своем распо­ряжении детальную информацию обо всех операциях фирмы, которая посто­янно обновляется, в то время как их конкуренты работают с информацией месячной давности. Производительность и прибыльность Сетех превысили-аналогичные показатели всех конкурирующих предприятий в Мексике, а объ­ем производства вырос в шесть раз по сравнению с 1985 г. Таким образом, компания стала третьим в мире по величине производителем бетона.

Информация к размышлению. Каким образом компьютерные техноло­гии повлияли на методы ведения бизнеса компании Сетех? Как упомина­лось выше, компания сосредоточила свои усилия на управлении информа­цией, вместо того чтобы пытаться управлять своими активами. Объясните, является ли Сетех киберкорпорацией?

Источники: Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison. «Concrete Solution», The Industry Stan­dard, August 28, 2000; John A. Byrne. «Management by Web», Business Week, August 28. 2000.

формы изменения бизнеса носят название смены парадигмы и включают в себя переосмысление самих основ бизнеса и природы организации. В «Окне техноло­гий» показано, как компания Сетех использует цифровые технологии для изме­нения своей структуры и преобразования предприятия в киберкорпорацию.

Automation (автоматизация)

Использование компьютеров для ускорения и повышения эффективности су­ществующих процессов.

Rationalization of procedures (рационализация процедур) Оптимизация стандартных операционных процедур и удаление «узких мест», что ведет к росту эффективности работы.

Business process reengineering (реинжиниринг бизнес-процессов) Радикальная реконструкция бизнес-процессов, удаление повторяющихся эле­ментов и «бумажных» технологий. При этом повышаются прибыль, качество и уровень обслуживания.

Paradigm shift (смена парадигмы)

Радикальное изменение самой концепции бизнеса организации и ее струк­туры.

Смена парадигмы и реинжиниринг зачастую не дают ожидаемых результатов, поскольку множеством изменений довольно сложно управлять и сочетать их друг с другом (гл. 11). Почему же многие организации используют эти методики? Оче­видно потому, что в случае их успешной реализации компания получает массу преимуществ (см. рис. 10.3). Во многих случаях фирмы, прибегающие к смене па­радигмы и реинжинирингу своих бизнес-процессов, получают большую выгоду, а прибыльность и эффективность производства также возрастают пропорциональ­но затратам на перестройку. Некоторые реальные случаи использования этих тех­нологий приведены в данной книге.

10.2. Реинжиниринг бизнес-процессов и тотальное управление качеством (ТОМ)

Сегодня многие компании сосредоточивают свои усилия на создании новых ин­формационных систем, которые могут повысить эффективность бизнес-процес­сов. Некоторые из таких проектов предполагают полную реструктуризацию биз­нес-процессов, другие ограничиваются менее значительными изменениями.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Если организация переосмыслит и радикальным образом перестроит свои биз­нес-процессы до того, как начнет использовать новые компьютерные мощности, у нее есть шанс получить значительно большие выгоды от инвестиций в инфор­мационные технологии. Ипотечная индустрия США (получение кредитов на по­купку недвижимости под ее же залог) является прекрасным примером того, как крупные корпорации проводят реинжиниринг своих бизнес-процессов. Обычно процесс оформления кредита занимает от 6 до 8 недель и обходится фирме при­мерно в $3 тыс. Целью многих компаний было снизить эту сумму до $1 тыс., оформляя при этом все документы за одну неделю. Крупнейшие банки, такие как BankBoston, Countrywide Funding Corporation и Bane One Corporation, в корне пере­строили свои методы работы с закладными.

Процесс оформления ипотечного кредита можно разделить на три этапа: под­готовку данных, обслуживание и вторичный маркетинг. На рис. 10.4 показано, какие процессы происходят на всех трех стадиях.

В прошлом человек, желающий получить кредит, заполнял бумажную заявку на получение ссуды. Затем служащий вводил информацию с заполненной анкеты в компьютерную систему банка. Специалисты, такие как кредитные аналитики и страховщики из нескольких отделов, проверяли полученные данные. Если данные подтверждались, банковские служащие решали вопросы страхования, связанные со ссудой и проводили процедуру условного депонирования. В целом подобный «конвейер», где бумаги переходят с одного стола на другой, длился до 17 дней.

Ведущие банки страны решили вместо изложенного выше процесса исполь­зовать «модульную систему», или, говоря иными словами, командный подход. В настоящее время данные о клиентах вводятся непосредственно в систему при помощи портативных компьютеров. Программа проверяет вводимую информацию, чтобы убедиться в том, что данные полны и не содержат ошибок. После этого за-

полненные анкеты пересылаются по сети в региональные центры. Вместо того чтобы работать поодиночке, кредитные аналитики, специалисты по страхованию и другие сотрудники связаны между собой электронной сетью, что позволяет им работать в одной команде. Некоторые банки предоставляют своим клиентам «мгно­венные» кредиты, используя методики быстрой оценки недвижимости. Подоб­ные бизнес-технологии требуют серьезной перестройки всех процессов деятель­ности фирмы.

Следующим этапом является обслуживание кредита. Весь процесс обработки заявки, как правило, занимает два дня. Сейчас доступ к кредитной истории зна­чительно упрощен по сравнению с тем временем, когда оформлением одной ссу­ды поочередно занимались 7 или 8 отделов. Сотрудники могут в любой момент связаться с банковской сетью, чтобы получить информацию о текущих кредит­ных ставках или проверить кредитную историю клиента.

Благодаря реинжинирингу кредитных процессов банки получили множество преимуществ. Они не пытались оптимизировать какой-либо отдельный процесс или процедуру, но перестроили весь набор логически связанных между собой процессов и процедур. Вместо автоматизации старых методик банки полностью переосмыслили сам процесс выдачи кредита клиенту.

Дата добавления: 2015-04-29