Понимание ценности информационных систем и управление изменениями

После изучения материала этой главы вы сможете:

1. Сравнивать модели определения ценности информационных систем.

2. Анализировать основные причины неудач информационных систем.

3. Выполнять анализ требований к управлению изменениями для создания успешных систем.

4. Выбирать подходящие стратегии управления процессом внедрения системы.

Неудачное внедрение новой системы обслуживания клиентов в компании Omni Hotels

В середине 90-х гг. прошлого века компания Omni Hotels вела отчаянную борьбу за повышение эффективности работы. Команда менеджеров оте­ля, работающая в Хэмптоне (штат Нью-Гэмпшир), попыталась упрочить финансовое будущее компании, внедряя систему привлечения новых клиентов. Предложенные меры должны были повысить степень доверия клиентов к компа­нии, а также способствовать повторным обращениям к ее услугам. Предполага­лось, что клиенты, делающие повторные заказы в отеле, получают вознагражде­ние или номера более высокого класса, чем те, на которые они рассчитывали. Эти меры должны были повысить заинтересованность клиентов в повторных обраще­ниях к услугам отеля, а также способствовать эффективной рекламе. Отдел мар­кетинга энергично поддержал систему подобных мер, рекламируя ее среди заказ­чиков и менеджеров отелей.

Томас Мерфи (Thomas Murphy), главный информационный менеджер бюро по круизам в районе Карибского моря из Майами, в то время был вице-президен­том по информационным технологиям Omni Hotels. Он попытался собрать на со­вещание всех вице-президентов компании для выработки единых требований. Команда исполнителей не могла вникать в детали, их обязанности ограничива­лись обслуживанием клиентов. Когда отдел информационных систем представил демонстрационную версию данной системы, менеджеры по маркетингу, по орга­низации работы с клиентом и по обслуживанию продаж не смогли прийти к еди­ному мнению о реальных мерах по ее внедрению. Не удалось договориться, когда

и как клиенты получают вознаграждение. Бизнес-подразделения Omni не приняли участия в разработке этой системы, а также отсутствовали конкретные правила

для получения премий.

Отдел маркетинга не проинформировал главного менеджера Omni Hotels о пред­принимаемых мерах, а прогнозы этого отдела существенно отличались от резуль­татов разработки. Главный менеджер представил грандиозную систему, которую было невозможно разработать в столь ограниченный промежуток времени. Ме­неджеры среднего звена из Omni Hotels поддерживали недостаточно тесные связи с командой исполнителей, поскольку в течение нескольких лет обслуживающий персонал Omni Hotels постоянно обновлялся из-за высокой текучки кадров.

Возникли также и серьезные технические проблемы. Программное обеспече­ние первоначально разрабатывалось с учетом применения базы данных Microsoft Access, не представлялось возможным расширить его возможности для обслужи­вания 40 отелей Omni Hotels. И каждое утро необходимо было потратить не менее часа рабочего времени для обновления базы данных, вводя данные в ПК вруч­ную. Пользователи получали доступ к этой системе с помощью медленного ком­мутируемого доступа.

Команда Мерфи в течение месяца дорабатывала эту систему, пытаясь добить­ся согласования интересов различных непримиримых групп, а также учитывая требования главного менеджера. Предполагалось, что система будет функциониро­вать достаточно быстро, предоставляя ряд удобств пользователям, а другие старые системы получат доступ к согласованным отчетам и обновленным интерфейсам. Когда же систему внедрили с месячным опозданием относительно запланиро­ванного срока, работники отелей просто ее не восприняли. Менеджеры отелей не были проинструктированы по поводу работы с данной системой, их негодование было вызвано необходимостью приобретения вина или других ценных подарков для клиентов отеля за свой счет. Система функционировала очень медленно, ее трудно было использовать, и польза от нее была невелика. Отели не получили соответствующей документации, персонал не прошел тренинг-курсов, что значи­тельно облегчило бы внедрение новшества. Шесть месяцев спустя система потер­пела фиаско, а компания Omni Hotels понесла убытки на сумму в $250 тыс.

Объединение Omni Hotels не является единственной компанией, понесшей убытки в результате неудач с внедрением информационных систем. По крайней мере половина всех проектов, связанных с информационными системами, приво­дят к неутешительным результатам. Компании затрачивают до 50% бюджета, вы­деленного на развитие информационных технологий, на проекты, которые затем приходится закрывать.

Проблемы управления

Основным фактором, способствующим внедрению информационных систем, яв­ляется гарантированное получение экономических преимуществ. Компаниям следует производить экономическую оценку информационных систем, что позво­лит убедиться в экономической целесообразности их внедрения. Проекты, свя­занные с внедрением информационных систем, имеют высокую степень риска, поскольку часто компании неверно проводят экономическую оценку связанных с внедрением затрат либо неправильно производят организационную перестрой­ку, связанную с внедрением новых технологий. При внедрении информационных систем часто встречаются ошибки, которых не избежали сотрудники компании Omni Hotels. Успешная реализация системы предполагает обращение к перспек­тивному планированию, внесение изменений в систему управления, а также учет следующих требований экономической целесообразности:

1. Определение нематериальных преимуществ от внедрения системы. По мере роста сложных систем они приносят материальные выгоды в меньшей мере и в большей мере — нематериальные. Единого метода по оценке нема­териальных преимуществ нет. Если же для оценки пользы от внедрения ин­формационных систем использовать только финансовые критерии, компа­нии могут упустить важные моменты. В то же время в случае переоценки нематериальных преимуществ компании могут принять очень плохие инве­стиционные решения.

2. Учет степени сложности крупномасштабных проектов. Системы большо­го масштаба, к которым относятся производственные системы, довольно трудно поддаются управлению, результаты их реализации нелегко заплани-

ровать и скоординировать. Подобные системы включают большое число организационных единиц и штатных сотрудников, отличаются повышенными информационными требованиями и вызывают широкий спектр изменений деловой активности. Внедрение столь сложных систем довольно затрудни­тельно, поскольку этот процесс растягивается на годы. Кроме того, имеется лишь несколько более или менее надежных методик по оцениванию про­должительности и стоимости разработок подобных крупномасштабных ин­формационных систем. В этой главе представлены основные направления работы по внедрению сложных информационных систем, но нет никаких гарантий, что крупный информационный проект будет успешно спланиро­ван с учетом бюджетных ограничений.

В данной главе рассматриваются различные способы оценки ценности инфор­мационных систем с учетом как финансовых, так и нефинансовых моделей. За­тем оценивается роль управления изменениями в процессе успешного внедрения систем. Наконец, будут представлены стратегии уменьшения рисков и совершен­ствования управления проектами создания систем.

11.1. Понимание ценности информационных систем

Информационные системы представляют ряд преимуществ коммерческим фир­мам. Тщательно сформированная инфраструктура информационных технологий может в течение длительного времени играть важную стратегическую роль в жиз­ни фирмы. Учитывая грандиозные масштабы охвата информации, информацион­ные системы позволяют фирмам одерживать победу в конкурентной борьбе.

Важно также представлять, что фирмы не всегда полностью используют пре­имущества, предоставляемые информационными системами. И хотя информаци­онные проекты могут существенно повысить доходность и эффективность функ­ционирования фирм, определенную пользу получают и клиенты. Речь идет об удешевлении продукции фирм или о повышении качества услуг и надежности обслуживания (Hitt, Brynjolfsson, 1996). Общество может поощрять деятель­ность фирм, улучшающих обслуживание клиентов. В рамках этого предположе­ния можно рассмотреть схему льготного налогообложения или же другие виды поощрения. Если фирмы не удовлетворяют растущие запросы клиентов, они вы­нуждены прекратить свое существование. Доходность инвестиций в информаци­онные технологии также значительно сокращается, если не учитываются затраты на организационные изменения, связанные с внедрением системы, либо подоб­ные затраты распределяются неэффективно (Ryan, Harrison, 2000; Irani, Love, 2000-2001). Успешное управление как раз и призвано максимизировать, на­сколько это возможно в создавшихся условиях рынка, отдачу инвестиций, на­правленных в информационую систему.

С финансовой точки зрения ценность системы базируется на решении основ­ного вопроса. Принесут ли инвестиции в информационную систему такой доход, который оправдает понесенные затраты^ Подобный подход порождает много вопросов, связанных не только с оценкой доходов и подсчетом затрат.

Традиционные модели экономической оценки капиталовложений

Оценка окупаемости представляет одну из нескольких методик, применяемых для оценки инвестиций в долговременных проектах, связанных с инвестициями капитала. Процесс анализа различных предложений и отбора наиболее приемле­мых вариантов капитальных затрат получил название экономической оценки капиталовложений. Фирмы инвестируют средства в капитальные проекты, при­водящие к расширению производства, реализации желаемых перспектив. Подоб­ные проекты могут включать модернизацию производственного оборудования, что влечет за собой существенное сокращение затрат. Фирмы также направляют инвестиции в капитальные проекты и по причинам неэкономического характера. Речь может идти о приобретении оборудования контроля состояния окружаю­щей среды либо о выполнении правительственных директив по оказанию гума­нитарной помощи. Информационная система представляет собой объект для долговременных капитальных инвестиций. При оценке капитальных проектов используются шесть моделей экономической оценки капиталовложений:

• метод оценки окупаемости;

• коэффициент окупаемости инвестиций (accounting rate of return on invest­ment, ROI);

• отношение доходов и затрат;

• чистая приведенная стоимость (net present value);

• индекс рентабельности;

• внутренняя норма прибыли (internal rate of return, IRR).

Все методы экономической оценки капиталовложений базируются на анализе денежных потоков фирмы. Инвестиционные затраты представляют собой едино­временный отток наличных средств, обычно направляемый на приобретение ка­питального оборудования. В последующие периоды инвестиционная деятель­ность может приводить к дополнительному оттоку наличности, иногда равному по объему денежным доходам, получаемым от инвестиции. Денежные потоки могут фигурировать в виде повышения уровня продаж для большинства товаров (поводом может послужить включение в ассортимент новых продуктов, повыше­ние качества или расширения сегмента рынка) или отражать сокращение затрат на производство и связанные с ним операции. Разница между оттоком и прито­ком денежных средств используется для расчета финансовой стоимости инвести­ции. Для сравнения ценности различных проектов и принятия решений по пово­ду объемов инвестиций после определения финансовых потоков применяются несколько альтернативных методик.

При выборе финансовой модели необходимо рассмотреть все возможные аль­тернативы, взвесить все преимущества и затраты, причем доходную и затратную части можно выразить с помощью принятой метрики, а именно в денежном выра­жении. Если выбор осуществляется среди большого числа сложных альтерна­тив, эти требования редко соблюдаются в реальных условиях, но возможно не-

Capital budgeting (экономическая оценка капиталовложений)

Процесс анализа и отбора различных предложений по капитальным вложениям.

Tangible benefits (материальные выгоды)

Выгоды, которые можно оценить количественно и выразить в денежном отно­шении; сюда входят снижение операционных затрат и увеличение денежных потоков. Intangible benefits (нематериальные выгоды)

Выгоды, которые трудно выразить в количественной форме; сюда входит по­вышение эффективности обслуживания клиента или совершенствование усло­вий принятия решений.

которое приближенное решение. В табл. 11.1 перечислены статьи затрат и дохо­дов, наиболее часто используемые для анализа при внедрении информационных систем. Материальные выгоды можно подсчитать и придать им денежное выра­жение. Нематериальные выгоды, к которым относится повышение эффективно­сти обслуживания клиента или улучшение условий принятия решений, нельзя выразить в количественном отношении, но по истечении большого промежутка времени эти доходы также получают количественную оценку.

Ограничения для финансовых моделей

В случае применения инструментов финансового анализа к информационным системам возникает много проблем (Dos Santos, 1991). Финансовые модели не содержат указаний на риски и неопределенности при оценивании затрат и ожи­даемых преимуществ. Затраты и выгоды появляются не одновременно. Затраты имеют материальную природу и вполне предсказуемы, в то же время выгоды проявляются со временем и отличаются нематериальными характеристиками.

	Таблица 11.1
Затраты и преимущества, связанные с внедрением информационных систем
Затраты	Нематериальные выгоды
Аппаратное обеспечение	Улучшение режима пользования
	имуществом
Телекоммуникации	Совершенствование контроля ресурсов
Программное обеспечение	Улучшение организационного планирования
Обслуживание	Повышение организационной гибкости
Персонал	Повышение своевременности информации
Материальные выгоды (экономия затрат)	Увеличение объема информации
Повышение производительности	Усиление организационной осведомленности
Снижение операционных затрат	Удовлетворение требований законодательства
Сокращение персонала	Улучшение самочувствия служащих
Снижение компьютерных издержек	Рост удовлетворенности результатами труда
Снижение затрат на внешних поставщиков	Совершенствование методик принятия
	решений
Сокращение затрат на офисную и профес-	Более высокий уровень удовлетворения
сиональную деятельность	клиентских запросов
Уменьшение уровня роста расходов	Улучшения режима работы
Сокращение затрат на оборудование	Улучшение корпоративного имиджа

Инфляционный процесс различным образом отражается на затратах и выгодах. Особенно это справедливо, когда речь идет об информационных технологиях — они могут претерпевать существенные изменения в процессе осуществления проекта, что приводит к серьезным изменениям оценок. Нематериальные выгоды не всегда под­даются количественной оценке. Эти факторы вносят хаос в финансовые модели.

Именно затруднения, возникающие при оценке нематериальных выгод, об­условливают наличие расхождений при применении различных финансовых моде­лей: системы, позволяющие автоматизировать выполнение операций и канцеляр­скую работу, сокращают трудозатраты и экономят время. Результат внедрения этих систем всегда поддается измерению, а преимущества вполне осязаемы в от­личие от систем информационного менеджмента, систем поддержки принятия решений или систем поддержки коллективной деятельности (гл. 12 и 13).

Имеется и другая причина, вследствие которой оценка инвестиций в инфор­мационные технологии нуждается в специальной корректировке с учетом тре­бований финансового моделирования. Экономическая оценка инвестиций исто­рически была создана для оценки вложений в производственное оборудование, а также другие долговременные проекты, например в энергоснабжение и в разви­тие телефонных сетей. Подобные инвестиции обычно рассчитываются на срок от 1 до 25 лет. Однако информационные системы отличаются от производственных систем по продолжительности «жизни». Срок эксплуатации информационных систем значительно короче. Благодаря высокому темпу технологических измене­ний в информационных системах, базирующихся на применении компьютеров, большинство подобных систем устаревают за 5-8 лет (а иногда и раньше). С точ­ки зрения бюджетных затрат высокие темпы обновляемости для информацион­ных систем приводят к сокращению периода окупаемости, ускорению оборачива­емости средств по сравнению с проектами по вложению капитальных средств, имеющих более длительные «сроки жизни».

Основополагающим моментом при рассмотрении финансовых моделей явля­ются осмотрительность и изучение результатов их применения в более широком контексте при анализе бизнес-деятельности. Рассмотрим пример постановки и разрешения подобной проблемы. Следующий практический пример основан на реальном сценарии, изменены только имена.

Практический пример: фирма Primrose, Mendelson, and Hansen

Фирма Primrose, Mendelson, and Hansen представляет собой объединение 250 са­мостоятельных юристов Вест-Сайда из района Манхеттена. Филиалы этой ком­пании расположены в Лондоне, Лос-Анджелесе и Париже. Компания создана в 1923 г. и хорошо зарекомендовала себя в деле отстаивания прав корпоративных клиентов, при рассмотрении дел по налогообложению, охране окружающей сре­ды и в области здравоохранения. Широкую известность получила адвокатская деятельность сотрудников этой фирмы. Постановка проблемы

Фирма занимает три этажа в новом строении. Большинство сотрудников имеют в своем распоряжении ПК четырехлетней давности, но пользуются компьютерами исключительно для нужд электронной почты. Фактически все дела обсуждаются

при личных встречах в офисе или в условленных с клиентами местах. Большая часть дел, которыми заняты сотрудники фирмы, предполагает оформление (ре­дактирование), создание, заполнение, сохранение и пересылку документов. Кроме этого, группы, занятые делами по налогообложению, пенсионными делами и во­просами, связанными с недвижимостью, используют в работе электронные таблицы.

Когда объем работы фирмы вырос на 15% (по сравнению с объемом работы в 1999 г.), директор фирмы Эдвард У. Хансен III (Edward W. Hansen III) решил внедрить новую информационную систему. Это привело бы к уменьшению пото­ка бумажной документации, совершенствованию работы с клиентами и сокраще­нию административных расходов.

Во-первых, доходы фирмы зависят от почасовой оплаты труда сотрудников. Предполагается, что каждый юрист ведет учет ежедневной рабочей загрузки, при­чем с 30-минутными интервалами указывается вид выполняемой деятельности. Обычно старший юрист зарабатывает до $500 в час. К сожалению, юристы до­вольно часто забывают ежедневно заполнять график работы, поэтому приходит­ся реконструировать его по памяти. Желательно автоматизировать учет рабочего времени юристов фирмы.

Во-вторых, много времени уходит на поддержку связей с клиентами по всему миру, а также с другими юридическими фирмами как в США, так и за рубежом на установление контактов с различными филиалами фирмы Primrose. Использова­ние факса не решает проблему, поскольку растут счета за телефонную связь, фор­мируются длинные очереди. Фирма также заинтересована в защите переда­ваемой электронной информации, которую можно реализовать с помощью Lotus Notes или даже Интернета. Юридические фирмы обязаны сохранять в тайне кон­фиденциальную информацию, предоставляемую клиентом.

В-третьих, фирма Primrose не располагает клиентской базой данных! В этом плане фирма представляет собой конгломерат удельных собственников — каж­дый юрист имеет определенный круг клиентов и сохраняет информацию о них част­ным образом. Отсутствует возможность уточнить круг клиентов фирмы, узнать, с кем из сотрудников фирмы поддерживаются деловые отношения, а также выяс­нить сопутствующую информацию. Есть заинтересованность в поддержке опре­деленного набора законодательных актов, но в этой информации довольно трудно ориентироваться. Фирма Primrose заинтересована во внедрении интегрированной системы по управлению клиентами, где получили бы отражение законодатель­ные акты, а также ставки почасовой оплаты. Подобная информация должна быть доступна всем сотрудникам фирмы. Другие филиалы фирмы, заинтересованные в привлечении клиентов из США, также должны иметь доступ к этим сведениям. В-четвертых, отсутствует систематический мониторинг уровня затрат. Руко­водство фирмы и заведующие отделами, формирующие группу исполнителей, не располагают данными об уровне затрат, о направлении финансовых потоков, не имеют достаточной информации по поводу распределения ресурсов фирмы. В данном случае неоценимую помощь может оказать подходящая система учета, которая позволила бы более успешно идентифицировать потоки наличных средств и состав затрат, чем это возможно при использовании имеющегося в наличии журнала.

Дата добавления: 2015-04-29