Управленческие роли

VI

IX

VIII

Предисловие

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДАННОЙ КНИГОЙ

Настоящая книга предназначена для тех людей, которые хотят развить в себе управленческие навыки и способности. Она охватывает все ключе­вые навыки, которыми пользуются менеджеры, и затрагивает основные аспекты управления людьми, деятельностью и работы над собой, которые они должны хорошо знать.

Данную книгу можно читать с любого места, - каждая глава в ней является самостоятельным разделом. Однако полезно предварительно прочесть введение, где очерчены общая концепция менеджмента и облас­ти, в которых менеджеры обязаны быть компетентными. Таким образом, во введении представлена система подачи 50 глав книги, описывающих следующие области:

• Управление людьми - обучение, исполнение обязательств, об­щение, управление конфликтами, консультирование, делегиро­вание, наделение полномочиями, преодоление негативного от­ношения, руководство, управление трудовой дисциплиной, уп­равление психологическим контрактом, отношения с недобро-

совестнымии работниками, отношение с непосредственным на­чальником, мотивация людей, постановка задач, управление эф­фективностью работы, власть и политика, обеспечение обрат­ной связи, проведение отборочного собеседования, управление группой и оценка людей.

Управление видами деятельности - управление изменения­ми, непрерывное улучшение, контроль, координирование, управ­ление кризисами, управление корпоративной культурой, забота о клиентах, развитие незапланированных событий и направле­ние их в нужное русло, повышение эффективности бизнеса, собрания, организация, планирование, управление проектами, стратегическое управление и управление рисками. Работа над собой и самосовершенствование (развитие соб­ственных навыков) - достижение результатов, уверенность в себе, ясность мышления, общение, эффективность выступлений перед публикой, формирование отношений с людьми, оказание влияния на других людей, обсуждение условий, решение проб­лем и принятие решений, составление отчетов, саморазвитие и организация рабочего времени.

Содержание

Вступительное слово VII

Предисловие ix

Введение 1

1. Достижение результатов 12

2. Уверенность в себе 17

3. Управление изменениями 20

4. Ясность мышления 27

5. Обучение 36

6. Преданность. Способы укрепления 40

7. Общение 43

8. Управление конфликтами 49

9. Непрерывность улучшений 54

10. Контроль 59

\ /

11. Координация 70

12. Консультирование 74

13. Творчество и новаторство 77

14. Управление кризисами 86

15. Управление корпоративной культурой 96

16. Забота о клиенте lO'l

17. Делегирование 105

18. Развитие сотрудников 113

19. Эффективность выступлений перед аудиторией 117

20. Наделение людей полномочиями 124

21. Продвижение вперед 129

22. Преодоление негативного отношения 137

23. Развитие событий не по плану и возвращение

их в нужное русло 143

24. Повышение эффективности бизнеса 156

25. Умение влиять на других людей 176

26. Руководство 182

27. Влияние на моральный дух 190

28. Управление психологическим контрактом 193

29. Управление плохими работниками 196

30. Управление непосредственным начальником 201

31. Собрания 206
32.* Мотивация людей 211

33. Ведение переговоров 220

34. Постановка задач 233

35. Организация 242

36. Управление эффективностью работы 250

37. Планирование и установление приоритетов 256

38. Власть и политика 263

39. Решение проблем и принятие решений 273

40. Управление проектом 277

41. Обеспечение обратной связи 281

42. Управление качеством 284

43. Составление отчетов 290

44. Управление рисками 295

45. Проведение отборочных собеседований 299

46. Саморазвитие 310

47. Стратегическое управление 317

48. Управление группой 323

49. Организация рабочего времени 331

50. Оценка людей 341

Алфавитный указатель 344

Введение

О ТОМ, КАК СТАТЬ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Лучшие из менеджеров признают, что искусство управления - это то, чему они должны учиться. Ни один человек не может вдруг стать менед­жером, компетентным во всех без исключения вопросах. Конечно, суще­ствует великое множество способов обучения, как стать компетентным менеджером. Несомненно, самый лучший учитель - опыт. Это то время, в течение которого вы работали менеджером или руководителем группы, и проведенный вами анализ того, каким образом хорошие менеджеры, с которыми вы сталкивались, добивались успеха. Вы можете учиться у собственного начальника, а также у других начальников. Это означает перенимать то, что вы считаете полезным для работы, и отказываться от бесполезных уроков, то есть от того, что не может обеспечить руковод­ство и мотивацию, обязательные для каждого хорошего менеджера, и от того, что не приносит необходимых результатов.

Есть такая старая пословица - "Люди учатся управлять, решая задачи управления под руководством хорошего менеджера". Она все так же актуальна и сейчас, но, чтобы наиболее рационально использовать накоп­ленный опыт, целесообразно вписать его в схему, определяющую ваше понятие о том, что же такое менеджмент, и помогающую вам переосмыс-

ВВЕДЕНИЕ • 1

ливать и анализировать собственный опыт и поведение других людей. Кроме того, есть еще и богатейший запас знаний о навыках, которыми должны владеть менеджеры, и аспектах управления людьми, видами дея­тельности и работы над собой, которые они должны понимать. Ни один из этих навыков не дает быстрого решения, которое было бы универ­сальным. Полезно знать о них, но, кроме того, необходимо выработать в себе понимание, каким образом их лучше всего применять и видоизме­нять в зависимости от конкретных требований ситуации, в которой вы оказались. Это не сборник готовых рецептов: "Сделайте то-то и то-то, и все будет хорошо". Цель книги скорее в том, чтобы представить методы, которые проверены на практике и, как правило, являются эффективными. Но их необходимо адаптировать к собственному стилю руководства и к обстоятельствам, в которых требуется их применение.

Чтобы войти в число лучших менеджеров, следует развить в себе каж­дую из 50 областей знаний и навыков, описанных в данной книге. Но лучше подготовиться к этому вы сможете, имея общее представление о процессе менеджмента. Это будет та схема, в которую вы сможете вписать различ­ные методы и методики, представленные в каждой главе. Цель настоящего введения - представить такую схему, изложенную в следующих разделах:

• В чем состоит менеджмент.

• Цели менеджмента.

• Процессы менеджмента.

• Управленческие роли.

• Фрагментарный характер работы менеджера.

• Чем на самом деле занимаются менеджеры.

• Что могут предпринять менеджеры.

• Качества менеджера.

• Эффективность управления.

• Повышение эффективности управления.

В ЧЕМ СОСТОИТ МЕНЕДЖМЕНТ

По существу, менеджмент, или управление, заключается в том, чтобы при­нять решение, что делать, и организовать выполнение этого решения людь­ми. Такое определение особо подчеркивает роль людей как самого важ­ного ресурса, которым могут распоряжаться менеджеры. При помощи именно этого ресурса будет происходить управление всеми остальными ресурсами - знаниями, финансами, материалами, заводом, производствен­ным оборудованием и т.д.

Тем не менее задача менеджеров - получить результат. При решении этой задачи им приходится сталкиваться с событиями и случайностями. Справиться с ними они могут в первую очередь с помощью людей, одна­ко придание излишнего значения человеческой составляющей менедж­мента отвлекает внимание от того, что в управлении событиями менед-

2 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

жеры должны участвовать лично. Они руководят собой так же, как и другими людьми. Они не могут делегировать никакие обязанности. Зача­стую, чтобы обеспечить выполнение того, что от них требуется, им прихо­дится полагаться на собственные ресурсы, которые состоят из опыта, ноу-хау, навыков, способностей и времени. Все эти ресурсы необходимо за­действовать, и не только в руководстве людьми и их мотивации, но и в осмыслении ситуаций и вопросов, анализе и определении проблем, приня­тии решений и в непосредственном личном участии при их выполнении, а не только в привлечении других людей. Они получат поддержку, совет и помощь своих подчиненных, но, в конечном счете, все решают только они. Они должны принимать решения и инициировать действия, а подчас и действовать лично. Председатель правления, который выступает про­тив предложения о слиянии фирм, получит многочисленные советы, но лишь он или она лично найдет выход из создавшейся ситуации благодаря переговорам непосредственно с финансовыми учреждениями, торговыми банками, консультациям¹ с финансовыми аналитиками, редакторами фи­нансовых отделов газет и общения с большинством акционеров.

Поэтому базовое определение менеджмента следует дополнить и чи­тать его в следующей формулировке: "Принять решение, что делать, и организовать выполнение этого решения за счет эффективного использо­вания ресурсов". Наиболее важной частью менеджмента действительно будет организация выполнения решения с помощью людей, но прямо или опосредованно менеджеры будут связаны со всеми остальными ресурса­ми, включая и их собственные.

ЦЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент - это процесс, предназначенный для получения необходи­мых результатов путем наиболее оптимального использования трудо­вых, финансовых и материальных ресурсов, которые имеются в распоря­жении организации и отдельных менеджеров. Он в большой мере свя­зан с добавлением стоимости этим ресурсам, и эта добавленная сто­имость зависит от компетентности и преданности людей, которые несут ответственность за управление бизнесом.

ПРОЦЕССЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Весь процесс менеджмента подразделяется на ряд отдельных процессов, которые представляют собой способы организации работ, созданные спе­циально для того, чтобы способствовать выполнению поставленных за­дач. Эти процессы направлены на то, чтобы в бурном, нестабильном и неспокойном мире, в котором работают менеджеры, сделать задачу уп­равления как можно более системной и упорядоченной, внести в нее

ВВЕДЕНИЕ • 3

элемент предсказуемости, логики и согласованности. Определения основ­ных процессов управления, данные классическими теоретиками менедж­мента, сформулированы так:

1. Планирование - определение порядка действий с целью дос­
тижения необходимого результата.

2. Организация - учреждение и укомплектование штата органи­
зации, наиболее подходящей для достижения цели.

3. Мотивация - осуществление руководства для побуждения
людей работать слаженно, используя все свои способности и
ощущая себя частью команды.

4. Контроль - измерение и отслеживание хода выполнения рабо­
ты в сравнении с планом и, при необходимости, принятие кор­
ректирующих мер.

Но эту классическую точку зрения оспорили эмпирические исследователи, такие как Розмари Стюарт (59) и Генри Минтцберг (40), изучавшие, чем на самом деле занимаются менеджеры в свое рабочее время. Они заметили, что работа менеджеров носит фрагментарный характер, отличается разнооб­разием и должна постоянно ориентироваться на текущий момент. В боль­шой степени ее определяют события, на которые менеджеры не имеют боль­шого влияния, а также система взаимоотношений с другими людьми, находя­щаяся в постоянном движении. Менеджеры стремятся контролировать окружение, в котором они работают, но подчас это окружение контролирует их. Они могут сознательно или неосознанно стремиться планировать, орга­низовывать, направлять и контролировать, но день за днем для них неизбеж­но превращается в беспорядочное нагромождение событий.

Для эмпирических исследователей управление представляет собой процесс, в котором сочетаются рациональная и логическая деятельность, деятельность по решению проблем и принятию решений, а также интуи­тивная деятельность, связанная с вынесением оценки. Поэтому менедж­мент - это и наука, и искусство.

Менеджеры выполняют свою работу день за днем в изменчивых, беспо­койных и непредсказуемых условиях. Единственное подходящее слово для описания такого набора свойств - хаос. И тем не менее Том Петере (50) высказал мнение, что менеджеры могут успешно выполнять свои функ­ции и в условиях хаоса.

Кроме того, как показал Розабет Мосс Кантер (32), менеджеры долж­ны быть и специалистами по работе в условиях неопределенности, спо­собными справляться с противоречивыми и непонятными требованиями.

В течение обычного трудового дня генеральный директор вполне может провести встречу с коммерческим директором, чтобы обсудить програм-

4 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

му выпуска на рынок нового продукта, с начальником отдела кадров -чтобы решить, как лучше реорганизовать отдел сбыта, с директором по производству - чтобы спросить у него о причине повышения затрат на единицу продукции и о том, что он собирается предпринять в связи с этим, а также вместе с финансовым директором проанализировать по­следние финансовые отчеты перед очередным заседанием правления. Возможно, ему пришлось встретиться с журналистами и ответить на их вопросы о том, за счет чего компания планирует в следующем году до­биться более высоких результатов. Обедать он может с крупным клиен­том, а вечер посвятить бизнес-ужину. Некоторые из этих видов деятель­ности можно было бы отнести к категории планирования, организации, направления и контроля, но генеральный директор не назвал бы их так, принимая решение, как провести это время (если бы у него был какой-либо выбор). Наступление всех этих событий было продиктовано ситуа-. цией и необходимостью выполнения одной или нескольких ролей, свой­ственных работе менеджера. В общем и целом эти роли связаны с:

• организацией выполнения - сохранение движения вперед и обес­
печение наступления событий;

• выяснением, что происходит;

• реагированием на новые ситуации и проблемы;

• удовлетворением спроса.

Они включают в себя массу межличностных отношений, много общения, обработку большого объема информации и принятие многочисленных решений.

ФРАГМЕНТАРНЫЙ ХАРАКТЕР РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Работа менеджера по природе своей не связана никакими рамками, по­этому менеджеры чувствуют, что вынуждены выполнять самые разнооб­разные задачи в изматывающем темпе. Изучение того, чем занимаются менеджеры в рабочее время, подтверждает, что их деятельность характе­ризуется фрагментарностью, немногословием и разнообразием. Это обус­ловлено следующими шестью причинами:

ВВЕДЕНИЕ

1. Менеджеры много времени уделяют работе с людьми - своими подчиненными и их внутренними и внешними клиентами. Но люди часто ведут себя непредсказуемо; их потребности и от­ветные действия обусловлены постоянно изменяющимися об­стоятельствами, в которых они находятся, давлением, которому они вынуждены сопротивляться, и их личными желаниями и потребностями. Конфликты возникают, и их необходимо раз­решать не в самой благоприятной обстановке.

2. Менеджеры не всегда в состоянии контролировать события, кото­
рые влияют на их работу. Неожиданные требования предъявляют
к ним их коллеги или сотрудники сторонних организаций. Могут
возникнуть кризисные ситуации, которые трудно предсказать.

3. От менеджеров ждут решительности и разрешения ситуаций
по мере их возникновения. Поэтому их самые лучшие планы
зачастую срываются; от установленных ими приоритетов при­
ходится отказываться.

4. Предполагается, что менеджеры должны быть всегда под рукой
у своих начальников, которые так же, как и они, обязаны мгно­
венно реагировать на новые требования и кризисные ситуации.

5. Менеджеры часто работают в бурной обстановке и в услови­
ях неопределенности. Они не имеют четкого представления о
том, чего от них ожидают при возникновении новых ситуаций.
Поэтому они, как правило, принимают ответные меры, а не за­
нимаются предупреждением ситуаций, разрешая неотложные
проблемы, а не пытаясь предвосхитить их.

6. В силу всех приведенных выше причин менеджеров постоян­
но отвлекают. Их шанс спокойно сесть и обдумать свои планы
и приоритеты или уделить достаточно времени изучению уп­
равляющей информации, что способствовало бы сохранению
"устойчивого состояния" в процессе разворачивания их соб­
ственной деятельности, невелик.

ЧЕМ НА САМОМ ДЕЛЕ ЗАНИМАЮТСЯ МЕНЕДЖЕРЫ

Род занятий менеджера будет зависеть от его функции, уровня, организа­ции (ее типа, структуры, корпоративной культуры, размера) и в целом от обстановки, в которой он работает (насколько она беспокойна, предска­зуема, неизменна, напряжена, устойчива). Разные менеджеры по-разному приспосабливаются к этим условиям и справляются со своими задачами более или менее успешно в зависимости от их собственного представле­ния о том, какого поведения от них ждут, от их опыта - какие методы раньше подходили, а какие оказывались непригодными, и от личных ка­честв.

Существуют следующие характерные особенности работы менеджера.

РЕАГИРОВАНИЕ БЕЗ РАЗДУМИЙ

Чаще всего менеджерам приходится - по необходимости - реагировать на обстоятельства экспромтом. Менеджеры, как правило, не настолько мед­лительны и методичны в принятии решений, как исполнители: им при­ходится быстро реагировать на проблемы по мере их появления и думать

КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

на ходу. У них много времени уходит на повседневное устранение произ­водственных проблем.

ВЫБОР

Менеджеры часто могут выбирать направление своей деятельности. Неофициально, в непринужденной обстановке, они широко обсуждают различные интерпретации рамок и объемов явно идентичных видов ра­бот, особо выделяя расширение "личного поля деятельности" (то есть устанавливают собственную территорию и правила, действующие на ней).

ОБЩЕНИЕ

Значительная часть управленческой деятельности состоит в том, чтобы просить или убеждать других людей выполнить какое-то задание, поэто­му менеджерам приходится лично общаться хоть и не долго, но часто. Общение - это не просто та часть работы менеджера, на которую он тратит значительное количество времени; это и обстановка, в которой и выполняется его работа.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ

Типичная работа младшего менеджера представляет собой организаци­онную работу по использованию обновляющегося объема знаний об обыч­ных процедурах и стандартных операциях для определения и обсуждения пути выполнения поставленных задач.

ХАРАКТЕР РАБОТЫ

Характер работы отличается по продолжительности, интервалу времени, повторяемости, неожиданности и источникам. Незначительная часть вре­мени уходит на любой отдельный вид деятельности, в частности на со­знательное, систематическое составление планов. Планирование и при­нятие решений в основном происходит в процессе других видов дея­тельности. Управленческая деятельность распадается на фрагменты и теряет цельность под воздействием противоречий, перекрестного давле­ния, необходимости преодоления и урегулирования конфликтов. Массу времени менеджеры тратят на то, чтобы отчитаться и объяснить, чем они занимаются, в рамках неофициального общения и в процессе "участия".

Дата добавления: 2015-04-29