Повышение эффективности управления

Для повышения эффективности управления необходимо работать в на­правлении описанных выше качеств и способностей. Главный вопрос, поднимаемый в настоящей книге, звучит следующим образом: "Как на­учиться быть менеджером?"

Привычно ответить на этот вопрос так: "Менеджеры учатся управлять, решая задачи управления под руководством хорошего менеджера". Но может ли единственно опыт быть самым лучшим учителем? Некоторые авторы выражают сомнение по этому поводу. Теннисон называл его "нянь­кой, выполняющей неблагодарную работу". Оскар Уайльд отмечал, что "опыт - это то имя, которым каждый называет свои ошибки". А историк Фруд писал, что "опыт учит медленно и ценою ошибок".

10» КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Опыт является важнейшим видом обучения тому, как добиться улуч­шения, но это не самое совершенное средство обучения. Кроме него не­обходимо также руководство хорошего менеджера и наставления, почерп­нутые из других источников, таких как данная книга, которые помогают интерпретировать опыт, извлекать уроки из ошибок и с большей пользой применять полученный опыт в будущем. ЧТО МОЖНО ПРЕДПРИНЯТЬ Пожалуй, лучше всего ответил на этот вопрос Фрэнсис Бэкон, когда пи­сал: "Учеба улучшает природу и совершенствуется под воздействием опыта". Искусство управления, которое на самом деле является искусст­вом, имеет достаточно большое значение, чтобы быть достойным изуче­ния. Такое изучение должно быть направлено на то, чтобы помочь нам применять свои естественные качества - свойства личности и интеллек­туальные способности, и гарантировать более точную интерпретацию и более полное использование опыта прошлых лет, а также более быстрое и целенаправленное получение опыта в будущем.

Достижение результатов

Достижение результатов, обеспечение выполнения работ, вызов событий. Все это входит в понятие менеджмента.

Можно сказать, что существует три типа менеджеров: те, кто вызывают события; наблюдают, как происходят события;'не знают, что происходит. Прежде чем выяснить, как попасть в первую категорию, необходимо от­ветить на три вопроса:

• Связано ли обеспечение выполнения работ лишь с личными
качествами, - такими чертами характера, как настойчивость в
достижении цели, решительность, стремление к лидерству, ам­
биции, - которые заложены в одних людях и которых лише­
ны другие?

• А если у вас нет этой напористости, решительности и всего
остального, что необходимо иметь, можете ли вы что-нибудь
сделать с этим?

• В какой мере способность вызывать события зависит от ис­
пользования методов и приемов, которым можно научиться и
которые можно выработать?

Личные качества человека имеют большое значение. Без силы воли и настойчивости в достижении цели невозможно ничего делать. Но пом­ните, что ваша личность - это функция от двух переменных: природных

12 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

задатков и воспитания, или обучения. Человек рождается с определен­ными качествами. Воспитание, образование, обучение и, более всего, опыт превращают его в ту личность, которой он становится.

Возможно, нам не удастся изменить себя как личность, которая по Фрейду, формируется в первые несколько лет жизни. Но мы можем развивать и совершенствовать ее благодаря сознательному обучению на собствен­ном опыте, а также наблюдая и анализируя поведение других людей.

В процессе обучения можно овладеть методами, которые обеспечивают достижение результатов, такими как планирование, организация, делеги­рование, общение, мотивация и контроль. В данной книге они будут рас­смотрены позже. Но эти методы действенны лишь настолько, насколько результативен человек, который применяет их. Пользоваться ими нужно правильно и в подходящих для этого условиях. И вам все равно придет­ся прибегнуть к личному опыту, чтобы выбрать правильный метод, и ис­пользовать свои личные качества, чтобы заставить его работать.

Следовательно, чтобы стать человеком, который вызывает события, не­обходимо развить навыки и способности в процессе осмысления, наблю­дения, анализа и обучения. Необходимо выполнить четыре действия:

1. Понять, что движет людьми, которые добиваются успеха. Какие
свойства характера проявляют эти люди в процессе обеспече­
ния выполнения работ?

2. Понаблюдать за тем, что делают добивающиеся успеха люди.
Как они работают, какие приемы используют?

3. Проанализировать собственное поведение (поведение, но не
личность), сравнить его с образом действий людей, которые
добиваются больших успехов, и подумать над тем, как повысить
собственную результативность.

4. Узнать как можно больше об имеющихся методах управления.

ЧТО ДВИЖЕТ ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ ДОБИВАЮТСЯ УСПЕХА?

Дэвид МакКлелланд (38) из Гарвардского университета провел обширные исследования на тему, что движет менеджерами. Он брал многочисленные интервью, наблюдал, проанализировал деятельность множества менедже­ров на их рабочем месте и записал полученные данные, прежде чем стро­ить на них свою теорию. Перед тем как отказаться от любого положения данной теории, вспомните слова Дугласа МакГрегора (39) из Массачусетс-кого университета: "Нет ничего практичнее хорошей теории".

МакКлелланд определил три потребности, которые он считает ключе­выми факторами мотивации менеджеров. Это:

• Потребность в достижении.

• Потребность во власти (возможность командовать и влиять на
других людей).

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ • 13

• Потребность в принадлежности к общности (чтобы быть при­
нятым другими).

У всех успешных менеджеров в той или иной мере все эти потребности есть. Но куда более важной из всех является потребность в достижении. Именно достижения ценятся по-настоящему, и люди, которые добива­ются успеха, согласно МакКлелланду, обладают следующими характерны­ми особенностями:

• Они устанавливают для себя реальные, но достижимые цели,
заложив возможность некоторого "напряжения сил".

• Они предпочитают ситуации, на которые могут влиять сами, в
отличие от тех, где на исход в огромной мере влияет случай.

• Их больше беспокоит осознание хорошо выполненной работы,
а не награда, которую приносит успех.

• Наградой им служит то, что они справились с задачей, а не
деньги или похвала. Это не означает, что люди, добивающиеся
высоких результатов, отказываются от денег. На самом деле
деньги стимулируют их работу, если только они видят в них
реальную меру вложенного труда.

• Люди большого успеха добиваются самых высоких результа­
тов в ситуациях, когда им разрешают действовать самостоя­
тельно.

ЧТО ДЕЛАЮТ ДОБИВАЮЩИЕСЯ УСПЕХА ЛЮДИ?

Люди большого успеха делают кое-что, если не все, из того, что перечисле­но ниже:

• Они в точности определяют для себя, что хотят сделать.

• Они составляют жесткие графики для выполнения этой рабо­
ты, которые, однако, не являются невыполнимыми.

• Они в понятной форме доводят до сведения людей, что должно
быть сделано и к какому сроку.

• Они готовы обсудить способы выполнения работы, они выслу­
шают и воспользуются советом. Но после утверждения поряд­
ка выполнения работ будут твердо придерживаться его, если
только развитие событий не заставит изменить направление
действий.

• Они преданы избранному курсу и идут к цели с упорством и
решимостью, вопреки трудностям.

• Они чрезвычайно требовательны к себе в вопросах эффек­
тивности работы и до некоторой степени жестоки по отноше­
нию к другим, рассчитывая на столь же высокую эффектив­
ность с их стороны.

14 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

• Они работают с полной отдачей и хорошо работают в напря­
женной обстановке; в сущности, давление выявляет все луч­
шие способности, которые в них заложены.

• Как правило, их не удовлетворяет существующее положение
вещей.

• Они никогда не бывают в полной мере довольны собственной
работой и постоянно спрашивают себя, насколько эффектив­
ной была их работа.

• Они идут на риск с точно рассчитанными шансами на успех.

• Их не могут сломить неудачи; они умеют быстро перегруппи­
ровывать свои силы и изменять планы.

• Их вдохновляют задачи, и они заражают своим воодушевлени­
ем других.

• Они решительны в том смысле, что могут быстро подытожить
ситуацию, определить альтернативные направления действий,
выбрать предпочтительное направление и довести до своих
подчиненных, что необходимо сделать.

• Они постоянно следят за результатами работы, как своей, так и
своих подчиненных, поэтому любое отступление от намеченно­
го курса они могут исправить своевременно.

КАК АНАЛИЗИРОВАТЬ СВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Не стоит пытаться анализировать собственное поведение при отсутствии критериев, позволяющих измерять эффективность вашей работы. Необ­ходимо установить для себя стандарты, и, если вам не удается их соблю­дать, спросите себя, почему это происходит. Ответ на этот вопрос подска­жет вам, что делать в следующий раз.

Вот основные вопросы, которые следует задать себе:

• Что я собрался делать?

• Я сделал это?

• Если да, каким образом и за счет чего я добился успеха?

• Если нет, почему?

Эти вопросы служат для того, чтобы вы могли эффективно использовать свой опыт.

Проверьте собственное поведение и действия, используя перечень того, что делают добивающиеся успеха люди. Если ваша работа по какому-либо из этих пунктов находится не на должной высоте, спросите себя, что конкретно не удалось, и решите, как вы собираетесь преодолевать эти трудности в следующий раз. Это не всегда просто. Трудно, например, признаться самому себе, что вы были недостаточно увлечены. Еще труд­нее бывает решить, что же делать. Вы не можете приходить в восторг по любому поводу без разбора. Но вы можете поразмыслить над тем, нет ли

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ • 15

более подходящих способов выражения и передачи своего воодушевле­ния другим, чтобы вести их за собой.

ОБУЧЕНИЕ

Существует ряд управленческих навыков и приемов, о которых вам сле­дует знать. Эти приемы описываются в последующих главах данной книги. Особый интерес для вас должны представлять следующие мето­ды:

общение;

контроль;

координирование;

принятие решений;

делегирование;

лидерство;

мотивация;

постановка задач;

планирование и установление приоритетов;

руководство проектом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Этот процесс наблюдения, анализа и обучения поможет вам стать чело­веком, которому будет способствовать успех. Но помните, что достиже­ние результата по существу - это вопрос о том, чтобы дать обещания, -как другим, так и себе, - и сдержать эти обещания. Роберт Таунсенд (62) в своей книге "Up the Organization" дал великолепный совет: "Обеща­ния: сдерживать. Если у вас спросят, когда вы сможете выполнить что-нибудь, просите время на размышление. Заложите запас для надежности. Назовите дату. Затем выполните все раньше, чем обещали".

КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Уверенность в себе

УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ И АГРЕССИВНОСТЬ

В определении, данном Кеном и Кейт Бэк (3) в их книге "Уверенность в себе в действии" (Assertiveness at Work), уверенность в себе - это:

• Отстаивание собственных прав, но таким образом, чтобы при
этом не нарушать ничьих других прав.

• Выражение собственных потребностей, запросов, мнений, чувств
и убеждений прямо, честно и надлежащим образом.

Если вы уверены в себе, значит, вы не агрессивны; агрессивность озна­чает попирание или пренебрежение правами других людей ради соб­ственного успеха или ради того, чтобы завладеть ситуацией. Агрессивное поведение порождает две реакции, препятствующие достижению желае­мых результатов: борьбу или взрыв. Другими словами, агрессия либо вызывает агрессию, которая никуда вас не приведет, либо заставляет лю­дей отступить, деморализуя их и оставляя в них чувство недовольства. Если включить такой тип поведения в арсенал своих средств, вам не удастся достичь цели - увлечь людей за собой.

УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ • 17

Дата добавления: 2015-04-29