Каковы причины слабой работы

Люди могут работать плохо из-за отсутствия у них навыков и/или заин­тересованности в достижении результатов, которых от них ожидают. В таких случаях, по мнению Стюарта и Стюарта (60), "задача управления плохими работниками делится на три части: понимание того, что проблема существует, выяснение причин проблемы и попытка исправить ситуацию".

К плохой работе может приводить и плохо организованное руковод­ство. Именно менеджер обязан четко сформулировать результаты, кото­рых ждут, и необходимый уровень мастерства и квалификации.

Эффективность труда зависит также от системы работы. Светило в вопросах качества Уильям Деминг (13) со всей определенностью ут­верждает, что разница в результатах работы в огромной мере обуслов­лена несходством систем. Не обязательно соглашаться с этим утвержде­нием целиком и полностью, однако чрезвычайно важно проанализиро­вать причины плохой работы с точки зрения влияния факторов, на кото­рые не может воздействовать данное лицо.

196 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

ДЕЙСТВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЛОХИМИ РАБОТНИКАМИ

При том условии, что слабая работа не связана ни с плохим руковод­ством, ни с системой работы, пять действий, необходимых для управления плохими работниками, выглядят так:

1. Определите наличие и вместе установите, в чем состоит
проблема. Проанализируйте информацию, поступившую по
каналам обратной связи, и, насколько это возможно, получите
подтверждение от сотрудника, в чем проявляется недовыпол­
нение задания. Обратная связь может поступать от менедже­
ров, но ее можно до некоторой степени заложить в должность.
Так бывает, когда люди знают свои плановые задания и нормы,
какие критерии будут применяться для оценки работы, и либо
получают информацию обратной связи/управляющую инфор­
мацию автоматически, либо легко могут получить ее. В таком
случае они смогут измерять и оценивать собственные резуль­
таты работы, и при наличии большой заинтересованности и
хорошей подготовки смогут сами вносить собственные коррек­
тивы. Другими словами, существует механизм обратной связи
с саморегуляцией. Это ситуация, к которой должны всеми си­
лами стремиться менеджеры, исходя из того, что предупредить
болезнь лучше, чем лечить ее.

2. Установите причину(ы) недовыполнения задания. Занима­
ясь поиском причин любых недостаточных результатов работы,
менеджер не должен попросту стремиться возложить вину на
человека. И менеджер, и сотрудник должны сообща выявить
факты, способствовавшие наступлению ситуации. И лишь на
основе такого фактографического анализа можно принимать
решение о том, что нужно делать в связи с этим сотруднику,
менеджеру или им обоим в процессе совместных усилий.

Необходимо, во-первых, определить любые причины, на кото­рые человек не в силах повлиять. Среди этих причин можно назвать внешние факторы воздействия, изменения требований, сбои систем, отсутствие надлежащих ресурсов (время, финан­совые средства, оборудование), поручение работ или задач лю­дям без необходимого опыта или качеств, несоответствующее начальное обучение и последующее повышение квалификации. К этой же категории относятся и неудовлетворительное руко­водство, направление или поддержка со стороны менеджера, руководителя группы или коллег по работе. После этого мож­но перейти к рассмотрению любых факторов, подвластных вли­янию человека и/или менеджера. Определить необходимо, в какой мере причина проблемы связана с тем, что человек:

УПРАВЛЕНИЕ ПЛОХИМИ РАБОТНИКАМИ • 197

• не получил соответствующую помощь или руководящий совет
от своего менеджера;

• не до конца понял, что от него требуется;

• не мог выполнить работу - физическая возможность;

• не знал, как выполнить работу, - навыки;

• не хотел ее выполнять - отношение.

3. Выработайте и согласуйте между собой необходимое дей­
ствие. Действие может выполнять сам человек, менеджер или
обе стороны. Среди таких действий можно назвать:

• принятие мер по совершенствованию навыков - совместно;

• изменение поведения - это на совести самих людей, если они пони­
мают, что их поведение нуждается в изменении. Испытание для
менеджеров заложено в том, что люди не станут изменять свое
поведение лишь потому, что их попросили изменить его. Им мож­
но только помочь понять, что определенные изменения в их пове­
дении пойдут на пользу не только организации, но и им самим;

• изменение отношений - изменить поведение легче, чем изме­
нить отношение, которое может иметь глубокие корни; поэто­
му вначале надо изменить, насколько это возможно, поведение
и лишь после этого стимулировать изменения отношения;

• предоставление большей поддержки или руководства со сто­
роны менеджера;

• совместное прояснение ожиданий;

• развитие способностей и навыков совместными усилиями в
том смысле, что от человека ожидают самостоятельных дей­
ствий для развития собственных способностей, но менеджеры
могут предоставить помощь в виде наставничества, организа­
ции дополнительного опыта или подготовки;

• переопределение должностных обязанностей.

Какое бы действие ни было выработано совместным решени­ем, обе стороны должны понимать, как они узнают, что дей­ствие это оказалось успешным. Можно организовать обрат­ную связь, но люди должны быть заинтересованы в том, что­бы самостоятельно отслеживать результаты работы и дей­ствовать дальше по обстоятельствам.

4. Обеспечьте действие ресурсами. Обеспечьте инструктирова­
ние, обучение, руководство, опыт или мощности, чтобы создать
условия, необходимые для выполнения согласованных действий.

5. Отслеживайте ход выполнения работ и предоставьте об­
ратную связь. Как менеджерам, так и сотрудникам нужно
отслеживать ход выполнения работ, обеспечивать получение
или предоставление информации по каналам обратной связи
и ее анализ, а также согласовывать между собой любые даль­
нейшие действия, которые могут потребоваться.

198 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

ПРОВЕДЕНИЕ ДИСЦИПЛИНАРНЫХ БЕСЕД

Если результаты работы по-прежнему будут неудовлетворительными, может появиться необходимость в применении дисциплинарных мер. Убедитесь, что вы собрали все факты, а затем воспользуйтесь следую­щим методом:

1. Предупредите сотрудника, что вы собираетесь провести бесе­
ду, чтобы он был готов и мог найти представителя, который
сопровождал бы его.

2. Договоритесь со своим коллегой, чтобы он пришел и помог
провести беседу, а также кратко запротоколировал ее.

3. Изложите свои претензии сотруднику, точно указав источник
и приведя подтверждающие заявления других людей в соот­
ветствующих случаях.

4. Дайте сотруднику возможность высказать свою позицию по дан­
ному вопросу и пригласите любых свидетелей с его стороны.

5. Задайте вопросы сотруднику и его свидетелям и дайте им
возможность выполнить аналогичные действия.

6. Отведите время для общего обсуждения поднятых вопросов, а
также других вопросов, имеющих отношение к делу.

7. Предоставьте сотруднику возможность сказать свое последнее
слово и перечислить любые смягчающие обстоятельства.

8. Подытожьте рассмотренные на встрече вопросы в своем пред­
ставлении, но предоставьте сотруднику возможность высказать
свои замечания по ним и будьте готовы внести изменения в
свои выводы.

9. Объявите перерыв во встрече, чтобы вы могли продумать свое
решение в свете того, что обнаружилось в процессе обсужде­
ния. Лучше всего не объявлять решение во время первой час­
ти собрания. Перерыв может длиться лишь полчаса или около
того при рассмотрении простых случаев. В более сложных
ситуациях он может быть длиннее.

10. Вновь откройте собрание и объявите о своем решении.

11. Подтвердите свое решение в письменном виде.

СЕМИЭТАПНЫЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПЛОХИМИ РАБОТНИКАМИ

1. Определите области, в которых сотрудник недорабатывает, -
будьте конкретны.

2. Установите причины неудовлетворительной работы - сотруд­
ник, менеджер, система работы или любое сочетание этих трех
факторов.

УПРАВЛЕНИЕ ПЛОХИМИ РАБОТНИКАМИ • 199

3. Для разрешения ситуации примените метод решения проблем -
придите к соглашению по поводу действий, которые необходи­
мо выполнить сотруднику и /или менеджеру.

4. Позаботьтесь о предоставлении необходимой поддержки (на­
ставничество, обучение, дополнительные ресурсы и т.п.), кото­
рая позволит преодолеть проблему.

5. Отслеживайте ход реализации и выдавайте обратную связь.

6. При необходимости обеспечьте дополнительное руководство.

7. Если ничего не помогает, то в качестве последнего средства
примените процедуру рассмотрения способностей или дисцип­
линарные меры воздействия, начав с неофициального предуп­
реждения.

Дата добавления: 2015-04-29