Оценка данных

3.

ДЕСЯТЬ ПОЛЕЗНЫХ ВОПРОСОВ

ВОПРОСЫ, КОТОРЫХ НЕОБХОДИМО ИЗБЕГАТЬ

БЕСПОЛЕЗНЫЕ ВОПРОСЫ

Существует два типа вопросов, которые не приносят никакой пользы:

• Множественные вопросы типа "Какими навыками вы пользу­
етесь в своей работе чаще всего? Это технические навыки,

306 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

навыки руководителя, навыки коллективной работы или навы­ки общения?" лишь собьют с толку кандидатов. Вероятно, вы получите неполный или вводящий в заблуждение ответ. Каж­дый раз задавайте лишь один вопрос.

• Наводящие вопросы, которые подсказывают необходимый вам
ответ, также бесполезны. На такой, например, вопрос: "Вы так
считаете, не правда ли?" - вы получите ответ: "Да, так я счи­
таю". Если вы спросите, например, "Я вижу, на самом деле вы
не верите, что...?", то в ответ услышите: "Да, не верю". Ни
один из этих ответов ничего вам не дает.

• Избегайте любых вопросов, в которых можно прочитать пре­
дубеждение против определенного пола, нации или недостат­
ка.

Ниже приведены 10 полезных вопросов, из которых вы можете выбрать любые, особенно подходящие по ситуации на проводимом вами собеседо­вании:

1. 2.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

"Каковы самые важные аспекты вашей нынешней работы?" "Какие успехи в своей трудовой деятельности до настоящего момента вы считаете самыми значительными?" "Какие проблемы вы успешно решили на работе за последнее время?"

"Чему вы научились на своей последней работе?" "Какой опыт есть у вас в...?" "Что вы знаете о...?"

"В чем состоит ваш подход к разрешению...?" "Что именно интересует вас в этой работе и почему?" "Теперь, когда вы немного больше узнали о работе, не могли бы вы рассказать мне, какие аспекты вашего предшествующего опы­та наиболее подходят для использования в новой должности?" "Есть ли еще какие-либо дополнительные сведения из вашей трудовой биографии, которых мы еще не касались в беседе, но которые я, на ваш взгляд, должен знать?"

Если вы провели собеседование удачно, у вас должны были появиться данные для того, чтобы оценить, насколько кандидаты соответствуют каж­дому из ключевых пунктов списка требований, предъявляемых к работ­нику. Вы можете подытожить свои оценки, сделав по каждому кандида-

ПРОВЕДЕНИЕ ОТБОРОЧНЫХ СОБЕСЕДОВАНИЙ • 307

ту соответствующую пометку против каждого пункта - "превосходит требования", "полностью отвечает требованиям", "отвечает лишь мини­мальным требованиям", "не отвечает минимальным требованиям".

Вы можете оценить мотивацию в таких категориях: "высокий уро­вень мотивации", "достаточно хорошая мотивация", "недостаточно хоро­шая мотивация".

Вы можете также сделать некоторые выводы из трудовой биографии кандидатов и другой информации, полученной об их линии поведения на работе. С уважением следует относиться к карьере, которая развивалась стабильно, даже если человек несколько раз сменил место работы. Но частая смена работы без каких бы то ни было достаточных оснований при отсутствии карьерного роста может вызвать у вас подозрение, что кандидат в принципе не способен задерживаться на одном месте. Не надо винить человека за однократную неудачу, - это может случиться со всяким. Увольнение по сокращению штатов не позорно - это происхо­дит всегда. Но если такой стереотип выходит в тираж, у вас есть все основания для подозрений.

И, наконец, есть деликатный вопрос о том, сможете ли вы работать с кандидатом и считаете ли вы, что он или она гармонично вольется в вашу группу. Вам необходимо проявить большую осмотрительность, со­ставляя мнение о том, как вы будете ладить с человеком. Но если вы абсолютно уверены в том, что смесь получится гремучей, вы должны учитывать это чувство при условии, что у вас есть на то разумные осно­вания, которые строятся на поведении кандидата в процессе собеседова­ния. Но помните о распространенных ошибках, которые могут допустить проводящие собеседование лица. К таким ошибкам относятся:

• составление скоропалительных выводов на основе одного от­
рывочного благоприятного свидетельства - создание "ореола";

• составление скоропалительных выводов на основе одного от­
рывочного неблагоприятного свидетельства - эффект "рисова­
ния рогов";

• отсутствие логичной и объективной оценки соотношения меж­
ду благоприятными и неблагоприятными свидетельствами;

• составление окончательного вывода на основе неадекватных
свидетельств;

• вынесение скоропалительных или поспешных суждений;

• вынесение предвзятых суждений, исходя из признаков пола,
нации, недостатков, религии, внешности, акцента, общественного
класса или любого аспекта биографии, обстоятельств или ка­
рьеры кандидата, которые не вписываются в ваше предубеж­
денное мнение о том, чего вы ищете.

308

КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

СОСТАВЛЕНИЕ ВЫВОДА

Сравните оценки, данные вами каждому из кандидатов, между собой. Если какой-либо кандидат не соответствует вашим требованиям в обла­сти, имеющей важное значение для успеха, его кандидатуру следует от­клонить. Вы не можете полагаться на удачу. Вы должны выбирать из кандидатов, которые соответствуют приемлемым стандартам по каждо­му из критериев. После этого можно делать общий вывод, рассматривая их оценку по каждому направлению и их трудовую биографию, которые позволяют судить о том, кто из кандидатов имеет самый высокий шанс на успешную работу в должности.

В конце ваше решение о наиболее предпочтительном кандидате впол­не может принимать форму суждения. У вас может оказаться один чрез­вычайно привлекательный кандидат, но достаточно часто их бывает два или три. В таких условиях надо выработать сбалансированное мнение о том, который из них лучше других подойдет для работы в должности и в организации и будет расположен к длительному развитию карьеры в организации, если это возможно. Но не стоит в минуту отчаяния доволь­ствоваться второсортным специалистом. Лучше еще раз попробовать найти кандидата.

Не забывайте делать и хранить записи об основаниях для выбора и о причинах отклонения кандидатур. Эти записи, а также анкеты поступаю­щих на работу необходимо хранить не менее шести месяцев на случай опротестования вашего решения как предвзятого.

ПРОВЕДЕНИЕ ОТБОРОЧНЫХ СОБЕСЕДОВАНИЙ • 309

Саморазвитие

САМООБУЧЕНИЕ

Саморазвитие происходит путем самообучения - обучения, которым вы сами руководите или которое вы сами направляете. Это означает, что вы берете на себя ответственность за удовлетворение собственных потреб­ностей в обучении с целью повышения эффективности труда, способ­ствования достижению желанных вершин в карьере или улучшения ва­ших возможностей трудоустройства как внутри, так и вне организации, в которой вы работаете на данный момент. Самообучение можно строить на процессах, которые позволят вам понять, чему вы должны научиться посредством размышлений о своем опыте и анализа того, что необходи­мо знать и уметь делать для достижения более высоких результатов в работе и продвижения карьеры.

Доводом в пользу самообучения служит то, что человек узнает и от­кладывает для себя больше, если он доходит до этого самостоятельно. Но даже в этом случае ему может понадобиться помощь в определении того, что еще нужно узнать. Самообучение связано с саморазвитием, а оно сопровождается самооценкой, которая ведет к лучшему постижению себя. Педлер и др. (47) рекомендует взять на вооружение следующий подход на базе четырех этапов:

310» КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

• Самооценка, основанная на анализе человеком своей работы
и жизненной ситуации.

• Диагностика, выведенная из результатов анализа потребнос­
тей и приоритетов в обучении.

• Планирование действий для определения задач, источников
помощи и препятствий, необходимых ресурсов (в том числе
кадровых) и сроков.

• Осуществление текущего контроля и проведение проверок
с целью оценки хода выполнения планов действий.

Мамфорд (43) предлагает построить самообучение следующим образом:

• определить стиль обучения человека;

• определить, насколько этот стиль способствует или сдержива­
ет его обучение;

• проверить его базовые навыки в области обучения - навыки
наблюдения и размышления, анализа, творчества, принятия ре­
шений и оценки, - и продумать, каким образом построить их
более эффективное применение;

• рассмотреть их работу и другие события, в которых он уча­
ствует, с точки зрения тех возможностей для обучения, кото­
рые они создают;

• найти людей, которые потенциально могут помочь в процессе
саморазвития; это могут быть менеджеры, коллеги по работе,
инструкторы профессионального обучения или наставники
(т. е. лица, отличные от менеджера или инструктора, которые
дают наставления или советы);

• выработать задачи обучения или составить план действий -
план индивидуального развития или контракт на обучение;

• отведите какое-то время, чтобы каждый день отвечать на воп­
рос: "Чему я научился сегодня?"

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ

Четыре ключевых метода саморазвития таковы:

1. Определить стиль обучения.

2. Определить потребности в обучении.

3. Определить средства для удовлетворения этих потребностей.

4. Разработать и выполнить план индивидуального развития.
Эти методы описаны ниже.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Не все учатся одинаково. У каждого из нас есть свой стиль обучения, и мы сможем учиться эффективнее, если будем понимать, что представля-

САМОРАЗВИТИЕ #311

ет собой наш стиль обучения. Хани и Мамфорд (27) установили наличие четырех стилей:

1. Стиль активистов, которые полностью отдаются новому опыту,
не занимаясь побочными делами и находят удовольствие в
решении новых сложных задач.

2. Стиль мыслителей, которые, стоя в стороне, рассматривают
новые события с разных точек зрения. Они собирают данные,
размышляют над ними, а затем делают вывод.

3. Стиль теоретиков, которые преобразовывают и используют
свои наблюдения в виде логических теорий. Как правило, это
взыскательные люди, во всем стремящиеся к совершенству.

4. Стиль прагматиков, которые жаждут опробовать новые идеи,
методы и концепции, чтобы посмотреть, действенны ли они.

Однако ни один из этих четырех стилей обучения не исключает осталь­ные. Вполне возможно, например, чтобы один человек был одновременно и мыслителем, и теоретиком, а другой - активистом /прагматиком или мыслителем/прагматиком. Данную модель стилей обучения используют такие компании, как ICL и Литлвудс (Littlewoods), в качестве ориентира для сотрудников при разработке своих планов индивидуального разви­тия.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ПОТРЕБНОСТИ В РАЗВИТИИ

Можно использовать описанные в главе 36 процессы управления эф­фективностью работы, чтобы определить, самостоятельно или в беседе с шефом, свои потребности в саморазвитии. Эти процессы предполагают проверку результатов работы на соответствие утвержденным планам и оценку как требований к компетенции, так и способности человека соот­ветствовать этим требованиям. Поэтому анализ основывается на пони­мании того, что вы должны делать, чего вы достигли, какие знания и навыки необходимы вам для эффективного выполнения своей работы, и какими знаниями и навыками вы обладаете. Наличие каких-либо рас­хождений между знаниями и навыками, которыми вы обладаете, и теми, которые вам необходимо иметь, и определяет потребность в развитии. Анализ всегда связан с работой и способностью человека эффективно выполнять ее.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СРЕДСТВ ДЛЯ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Решая вопрос, как удовлетворить потребности, необходимо помнить, что речь идет не просто о выборе подходящих курсов обучения. Они могут составлять часть вашего плана индивидуального развития, но лишь не-

312 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

значительную его часть. Гораздо большее значение имеют другие виды деятельности по обучению. Как сказано в руководящих инструкциях по составлению планов индивидуального развития почтового ведомства Англии (Royal Mail Anglia):

"Потребности в развитии можно удовлетворить с помощью разных I видов действий. Не следует полагать, что традиционные курсы обу­чения — единственно возможный вариант для достижения этой цели. Во многих случаях действия, гораздо точнее ориентированные на удов­летворение индивидуальных потребностей, могут быть гораздо ре­зультативнее и уместнее курсов обучения общей направленности".

Почтовым ведомством Англии приведены следующие примеры развива­ющих видов деятельности:

• выяснение того, что делают другие (лучшие методы организа­ции работ); работа над проектом; принятие ролевой модели (наставник); участие в других сферах работ;

плановое использование внутренней обучающей среды органи­зации (интерактивные видеопрограммы/ учебная библиотека); участие в разработке политики; повышение профессионализма в работе; участие в общественной жизни; инструктирование других людей; курсы обучения.

К другим видам обучающей деятельности относятся направляемое изу­чение литературы, специальные задания, обучение на рабочем месте и заочное обучение.

Дата добавления: 2015-04-29