Подготовка к проведению собеседования

НАЧАЛЬНЫЕ ПРИГОТОВЛЕНИЯ

На первом этапе подготовки к собеседованию нужно ознакомиться или освежить в памяти требования к сотруднику, которые определяют, что за человек вам необходим с точки зрения квалификации, опыта работы и личных качеств. На этом же этапе рекомендуется подготовить вопросы, которые вы будете задавать всем кандидатам для получения необходи­мой вам информации. Если вы будете задавать каждому одни и те же вопросы, то сможете сравнивать их ответы.

После этого вы можете ознакомиться с автобиографиями кандидатов и их анкетами или рекомендательными письмами. Таким образом, вы опре­делите любые дополнительные вопросы, которые следует задать им об их карьере или для прояснения перерывов в работе - "что значит этот пере­рыв в работе между В и Г?" (хотя вы могли бы и не ставить вопрос в такой неделикатной форме; лучше было бы сказать что-нибудь вроде: "Я вижу, тут у вас перерыв в полгода между тем, когда вы ушли из В и устроились в Г. Не могли бы вы рассказать мне, чем вы занимались в это время?").

КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ

На этом этапе необходимо решить, сколько времени вы собираетесь уде­лить собеседованию с каждым кандидатом. Согласно практическому правилу, от 45 до 60 минут обычно требуется для проведения собеседова­ния при назначении на ответственную, узкоспециальную или техничес­кую должность. Для должностей среднего уровня требуется от 30 до 45 минут. Для более рутинных работ - от 20 до 30 минут. Но выделяемое время будет зависеть от должности, - вы же не хотите обидеть кандидата поверхностной беседой.

СОДЕРЖАНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Содержание собеседования можно анализировать в трех разделах: нача­ло, средняя часть и концовка.

НАЧАЛО

В начале собеседования следует создать для кандидатов непринужденную обстановку. Желательно, чтобы они спокойно отвечали на ваши вопросы. Это у них не получится, если вы слишком рьяно возьметесь за дело. Необ­ходимо, по меньшей мере, поприветствовать их и поблагодарить за то, что они пришли на собеседование, выражая искреннее удовольствие по поводу вашей встречи. Но не следует тратить чересчур много времени на обсуж­дение того, как они добрались до вас или какая на улице погода.

Некоторые интервьюеры начинают с описания компании и должнос­ти. Если только это возможно, лучше опустить эту часть собеседования, разослав кандидатам краткое описание должностных обязанностей и некоторые сведения об организации. Если не контролировать себя, мож­но потратить чересчур много времени на этом этапе, особенно если поз­же кандидат окажется явно неподходящим для этой должности. Кратко­го упоминания о должности будет вполне достаточно, и это можно сде­лать в конце собеседования.

СРЕДНЯЯ ЧАСТЬ

Средняя часть собеседования - это та часть, в которой вы выясняете все, что вам надо знать о кандидате. Она должна занимать не менее 80 про­центов всего времени, оставляя, скажем, 5 процентов на начало и 15 - на заключительную часть. На этом этапе задают вопросы с целью получения информации:

• о том, насколько знания, навыки, способности и личные каче­ства кандидатов отвечают требованиям, предъявляемым к со­труднику, который будет работать в этой должности;

ПРОВЕДЕНИЕ ОТБОРОЧНЫХ СОБЕСЕДОВАНИЙ • 301

• о продвижении по службе и амбициях кандидатов и в отдель­ных случаях - об определенных аспектах их поведения на ра­боте, например подверженности заболеваниям и прогулах.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ

В конце собеседования необходимо предоставить кандидатам возмож­ность задать вопросы о должности и компании. Характер этих вопросов зачастую может дать вам ключ к пониманию степени заинтересованно­сти кандидата и их способности задавать уместные вопросы.

Возможно, вам захочется несколько подробнее остановиться на рабо­те. Если кандидаты подают хорошие надежды, некоторые интервьюеры на этом этапе подчеркивают привлекательные особенности работы. Все это отлично, если только не переусердствовать. Чтобы дать "реальную картину", надо упомянуть о потенциальных оборотных сторонах, напри­мер о необходимости ездить в командировки или о рабочем времени, которое отличается от общепринятого. Если кандидаты вам явно не под­ходят, можно помочь им самим отказаться от этой работы, упомянув о тех ее аспектах, которые могут им не понравиться или для которых у них нет соответствующей квалификации. Лучше всего не ставить чрезмерно­го ударения на этих моментах. Зачастую достаточно лишь спросить: "Это ключевое требование для работы, как вы относитесь к нему?" Вслед за этим общим вопросом можно задать более конкретные вопросы: "Как вы считаете, у вас есть необходимый опыт для такой работы?", "Вам нравится (этот аспект работы)?"

Если кандидат кажется вам перспективным, то на этом этапе следует задать ему окончательный вопрос о его готовности к выполнению рабо­ты. Вы можете спросить его, когда он сможет приступить к работе, а также какими обязательствами по проведению отпуска он связан.

Кроме того, вам следует попросить у него разрешение на получение рекомендаций от его нынешнего работодателя, а также работодателей, с которыми он работал в прошлом. Возможно, он не захочет, чтобы вы обращались к работодателю, у которого он работает сейчас, и в этом случае вам следует сказать, что если ему будет сделано предложение о трудоустройстве, то лишь на условиях получения положительного отзыва от нанимателя. Полезно позаботиться о том, чтобы у вас были имена лиц, к которым вы могли бы обратиться.

И, наконец, вы сообщаете кандидатам о том, что их ждет дальше. Если до вашего ответа может пройти некоторое время, им необходимо сказать, что вы известите их как можно быстрее, но через некоторое время (не давайте обещаний, которые вы не сможете сдержать).

Сообщение кандидатам решения сразу же по окончании собеседова­ния обычно не считается правильным подходом. Вам нужно время, что­бы подумать о пригодности кандидата для этой работы, и вам бы не

302 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

хотелось создавать о себе впечатление, что вы подвержены скоропали­тельным суждениям.

Дата добавления: 2015-04-29