Формування системи стратегічних цілей і завдань

Місія створює орієнтири для визначення цілей і задач. Стратегіч­на мета розробляється для забезпечення місії і в її рамках, тобто цілі виражають спрямованість підприємства щодо виконання місії. Вони відбивають окремі конкретні напрями діяльності підприємства.

Мета - той бажаний результат, на досягнення якого спрямо­вані зусилля підприємства. Важливість визначення цілей пов'язана з тим, що вони:

■ є основою для процесу менеджменту в цілому, тобто для пла­нування, організації, мотивації та контролю;

■ визначають способи підвищення ефективності;

■ лежать в основі будь-якого ділового рішення;

■ служать керівництву для формування конкретних планових показників.

Залежно від спрямованості на види діяльності виділяють страте­гічні, довгострокові (тактичні) та короткострокові (оперативні) цілі.

Стратегічні цілі описують стратегічні наміри підприємства у визначенні його місця в бізнесі, а тому стосуються вирішення про­блеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, забез­печення стійкої конкурентної позиції та довгострокового успіху

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати і рин­кову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на даний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі кон­кретні організаційні цілі та конкурентну позицію, яку підприємство бажає зайняти, враховуючи тактичні цілі.

Багатопланова діяльність підприємства не може бути орієнтова­на на досягнення однієї мети. Виділяють вісім ключових просторів, у рамках яких підприємство визначає свою мету:

■ становище на ринку - підприємство визначає свою позицію по відношенню до конкурентів, накреслює бажаний рівень конкурентоспроможності, частку ринку;

■ інновації - визначаються нові способи ведення бізнесу: ор­ганізація виробництва нових товарів, застосування нових технологій, вихід на нові ринки, використання нових методів організації виробництва і менеджменту;

■ продуктивність - тобто взаємозв'язок результатів господа­рювання з ресурсами, необхідними для досягнення цих ре­зультатів, тому дані цілі визначають показники продуктивності праці, ресурсозбереження;

■ прибутковість - цілі, які зазвичай носять кількісний харак­тер і визначають бажаний рівень прибутку, рентабельності;

■ ресурси - підприємство на основі матриці стратегічних ре­сурсів проводить оцінку всіх видів наявних ресурсів як з якіс­ної сторони, так і кількісно та визначає цілі щодо розширення або скорочення ресурсної бази, забезпечення її стабільності;

■ управлінські аспекти - виражаються в кількості та кваліфіка­ційній структурі менеджерів, організаційній структурі й мето­дах управління, що забезпечать ефективний розвиток підпри­ємства;

■ персонал - цілі по відношенню до персоналу можуть бути пов'язані із збереженням робочих місць, забезпеченням прий­нятного рівня оилати праці, поліпшенням умов праці, вико­ристанням ефективних способів мотивації персоналу;

§ соціальна відповідальність, що розуміється як обов'язок біз­несу сприяти добробуту суспільства. Тому цілі, спрямовані на забезпечення соціальної відповідальності, стосуються заходів з формування сприятливого іміджу підприємства, захисту се­редовища, підтримки різноманітних соціальних програм дер­жавного або місцевого рівня тощо.

Визначення конкретної мети допомагає перейти від загального формулювання місії до окремих планів роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Щоб зробити вагомий внесок в успіх підпри­ємства, цілі повинні бути ефективними. Критеріями ефективності цілей є:

1. Конкретність і вимірність. Визначаючи свої цілі в конкрет­них вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень й оцінки ходу роботи.

2. Орієнтованість у часі (коли повинен бути отриманий резуль­тат). Планована мета може бути як короткостроковою, так і довгостроковою. Перша спрямована на негайне отримання ба­жаних результатів, друга змушує замислитися над тим, що не­обхідно зробити зараз, щоб укріпити становище підприємства і поліпшити показники роботи в довгостроковій перспективі.

3. Гнучкість та наявність простору для корегування цілей у зв'язку з непередбаченими змінами зовнішнього і внутріш­нього середовища.

4. Досяжність. Встановлення цілей, які перевищують можли­вості підприємства або несумісні із зовнішніми чинниками, може призвести до негативних наслідків. Крім того, якщо мета недосяжна, прагнення працівників до успіху буде блоко­вано і їх мотивація послабиться.

6. Зв'язок з відповідною винагородою. Підвищення зацікавле­ності працівників у досяжності поставлених перед ними цілей безпосередньо залежить від винагороди, яку вони мо­жуть отримати за кінцевий результат. Тому техніка мотивації і заохочення повинна використовуватися творчо і бути тісно пов'язана з чинниками й цілями, необхідними для успішної реалізації стратегії підприємства.

5. Зіставленість та взаємна підтримка множинних цілей під­приємства. Системний характер процесу розробки стратегій забезпечується розробкою цілей, скоординованих на гори­зонтальному та вертикальному рівнях. Тобто дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мсти, не повинні заважати досягненню іншої мети.

Мета організації є основою для постановки цілей її підрозділів. Ра­зом із стратегічною метою і задачами підприємствам доводиться ви­рішувати величезну кількість поточних й оперативних завдань. Тому система цілей на підприємстві має достатньо складну структуру.

Для досягнення місії організації необхідно довести її зміст до кожного рівня, кожного виконавця, визначити внесок кожного пра­цівника в стратегічний успіх підприємства в цілому. Це можна зро­бити за допомогою декомпозиції мети і завдань, тобто побудувати «дерево цілей», де встановлюються конкретні, вимірні задачі, які лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підлеглості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл місії або загальної мети на підцілі, завдання й окремі дії (рис. 2.2).

Рис. 2.2. «Дерево цілей» підприємства

Основна ідея побудови «дерева цілей» - декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнення) - це метод розкриття структури си­стеми, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові [5].

Для побудови «дерева цілей» використовуються такі принципи:

■ головна мета, що знаходиться у вершині графа, повинна мі­стити опис кінцевого результату;

■ при формуванні цілей різних рівнів слід описувати бажані ре­зультати, а не способи іх досягнення;

■ реалізація кожного подальшого рівня мети в ієрархічній структурі повинна бути необхідною і достатньою умовою до­сягнення мети попереднього рівня;

■ підцілі кожного рівня повинні бути незалежними одна від одної;

■ в основі «дерева цілей» повинні лежати завдання, операції та процедури, які можуть бути виконані певним способом і в на­перед встановлені терміни.

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і склад­ності поставленої мети, від прийнятої в організації структури, ієрархічності побудови її управління.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати не по­в'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне вико­ристання потенціалу підприємства та його складових (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів тощо).

Таким чином, узагальнюючи вищесказане, можна зробити висно­вок, що вимогами до побудови «дерева цілей» є: "

§ повнота відображення процесу або явища;

§ на кожному рівні сукупність підцілей повинна бути достат­ньою для опису мети вищого рівня;

§ несуперечність цілей вищого і нижчого рівнів;

§ декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні повинна вико­нуватися за одним методологічним підходом;

§ всі цілі повинні бути сформульовані в термінах робіт.

Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей». Нор­мативне «дерево цілей» має плановий характер, тоді як фактичне «дерево цілей» характеризує поточний стан підприємства. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є задачею страте­гічного управління.

Стратегічний підхід до аналітичних процесів орієнтується на якісну зміну об'єктів управління у часі. Тому важливим є моделю­вання не тільки ієрархії цілей, але й їх динаміки, результатом чого може стати динамічна модель «дерева цілей», яка особливо корис­на при розробці перспективних планів, спрямованих на реалізацію стратегії підприємства.

Цільова модель підприємства є вихідною базою для визначення обсягів і видів управлінських робіт, які забезпечують їх досягнення, а також основою для розробки системи планів підприємства, у тому числі й стратегічних.

Дата добавления: 2015-04-29