Работа с кадровым резервом. Этапы карьеры и ее план-е

Управление РВ

Под РВ понимают тот промежуток времени, кот. согласно труд. договору субъект должен затратить га выполнение своих функциональных обязанностей в границах определенных трудовым законодательством, режимами РВ на предприятии и оговоренных в индивидуальных тр. договорах.

Для некот. работников предполагается сокращение продолжительности РВ по след. причинам:

- возраст;

- тяжесть труда;

- время суток;

- наличие в рамках трудовой д-ти времени на подготовку.

Структура РВ включает в себя ряд компонентов:

- основное время, т.е. РВ, кот. затрачивается на выполнение основных производственных функций;

- подготовительно-заключетельное время – время, кот. тратится на начало и на завершение д-ти. Оно исключительно связано с применением техники или с сугубо организационными моментами управления д-ти;

- время технических, логических и обусловленных психофизиологической нагрузкой перерывов.

К РВ не относится простой по вине работника или работодателя, это относится к потерям РВ. Различают оплачиваемое и неоплачиваемое РВ. К оплачиваемому относятся: время отпусков, больничный. К неоплачиваемому: простой по вине работников, праздники и выходные, время отдыха.

Работа с кадровым резервом:

1. Обучение субъекта. 2. Назначение его на соответствующее рабочее место. 3. Анализ результатов его д-ти, по итогам кот. принимается решение.

Всегда необходимо учит-ть возрастные особ-ти, к-ые вкл-т в себя несколько этапов:

1. до 30 лет – быстрое накопление профессиональной компетентности. (Основной возрастной контингент для занятия должностей первого звена – субъекты в возрасте от 25 до 29 лет)

2. от 30 до 40 лет – закрепление профессиональной и рост социальной.(Для занятия должностей менеджеров среднего звена)

3. от 40 и до пенсии – закрепление статуса

4. во время пенсии – снижение активности.

Процесс формир-я резерва и работа с ним вкл-т опред-ие его числ-ти, должн-ой структуры, изуч-е, оц-ку, отбор канд-ов, составл-е и утверждение списка, орг-ию повыш-я квал-и. Оптим-й кол-й состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

В резерве выделяют две группы. 1 состоит из преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем — оперативный резерв. 2 группа — молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, кот. могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет — стратегический резерв. В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на длительный срок. Для каждой из групп формир-я собственная карьерограмма, то есть программа продвиж-я по карьере.

Процесс план-я карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего формулируются осн. цели карьеры. Затем определяются варианты продвижения по службе и необходимые для этого меры.

Основой план-я карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по гор-му и верт-му перемещению работника, а с др-й стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квал-ии, профессионального мастерства. Процесс управления карьерой вкл. в себя след. этапы:

1. Предварительный, на котором осуществляется прогноз потребности в перемещение п-ла и создается план подобных перемещений.

2. Отбор кадрового резерва. На этапе отбора учитываются 2 базовых фактора мотивация сотрудников карьерному продвижению и оценка возможностей. Выделяют несколько групп субъектов по степени предпочтительности:- лица, кот. не могут и не желают делать карьеру;- лица, кот. желают осуществить карьеру, но нет или не достаточно возможностей. Данную группу не оставляют в кадровом резерве;- лица, кот. потенциально могут, но не желают делать карьеру. Включ-е в кадровый резерв зависит от степени не желания и от причины не желания;- лица, кот. могут и желают делать карьеру. Из данной категории в кадровый резерв в 1-ю очередь вкл-ся лица с нейтральной мотивацией к карьере, либо с наличием моральных сдерживающих факторов в отношении карьерного продвижения. Не вкл-ся лица, кот. ради карьеры готовы пренебречь моральными принц.ами.

3. Испытание кадрового резерва. На этой стадии претендентам, кот. вкл-ны в резерв поручаются задания из области будущих должностных и проф. функций. По итогам проверки принимается решение:

- направ. претендента на доп. обучение с последующим назначением на должность;

- назначение на должность с испытательным сроком;

- исключение из претендентов на вакансию.

4. Оценка эффективности карьерного перемещения. Карьерное перемещение считается успешным, если работа подразделения или работа перемещенного лица после перемещения в течении оценочного периода оказывается не хуже предшествующего этапа, если иные цели не ставились при перемещении.

30. Практика управления людьми: американский и японский подходы.

Управление персоналом, как практическая деятельность во многом опирается на национ концепции на традиции для конкретных стран. Модели управления сложившиеся в мир практике предполагают:

1. состав и структуру служб персонала

2. основные принципы и методы управления

3. конеч эффективность управ воздействия

Критерии сравнения	Американский подход	Японский подход
1. Базовый	Индивидуальный успех	Коллективное взаимодействие, коллективные результат
2. Система найма	Краткосрочные труд контракты без доп обременения при расторжении	Система пожизненного найма
3. система карьерного продвижения	Чаще всего складывается центро-стремительная карьера, кот предполагает возможность отличительного усердия и личных заслуг конкр работника, перевод через несколько должностных требований	Принята змеевидная карьера, кот предполагает постепенное расширение ответственности и правомочий, как по горизонтали, так и по вертикали
4. система взаимоотн-ие между руководством и подчиненным	Система наглядно демонстрирует демократизм с жестокой системой соподчинения	Система патернализма с четкой системой выстроенного уважит. подчинения.
5. нормативная база	Система законодательства более лояльна к работодателю	Работник является достаточно соц защищенным при выполнении требований работодателя
6. система поощрения и стимулирования	Индивидуальная система окладов по итогам собеседования с кажд работником, размер оклада является служебной тайной	Система стандартных окладов лицам 1 класса с дифференцированным пообщерием в конце года
7. система обучения	Система спец обучения по мере необходимости, часто с отрывом от производства в спец подразделениях с получением соответст документов	Система непрерывной ратации, т.е перевода с 1 раб места на другое для освоения смеж работ в рамках профессий

Дата добавления: 2015-05-08