Ліза Бенавідес (Lisa Benavides), Forest International

Ситуація для аналізу

Питання для обговорення

План

Тема 2. Типологія організаційних культур

Семінарське заняття № 2.

Питання

1. Як би ви охарактеризували культуру компанії? Які цінності в ній домінують?

2. Чому провалився експеримент Теда Шелбі? Як ви оцінюєте його конкретні кроки, мета яких складалася в підвищенні ролі робітників у комунікативному процесі?

3. Що б ви порекомендували Теду, щоб змінити його відносини з підлеглими? Чи може менеджер змінити культурні цінності, якщо його дії суперечать поглядам інших членів організації (насамперед її керівництва)?

Кількість годин – 1

Мета заняття:

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про типи організаційних культур.

2. Формування здатності аналізувати типи організаційних культур та їх відповідності вимогам зовнішнього середовища.

3. Формування здатності здійснювати ефективні міжособистісні комунікації в процесі обговорення питань теми семінарського заняття.

4. Формування вміння використовувати у майбутній професійній діяльності знання з теорії організаційної культури.

1. Класифікація і основні типи організаційних культур.

2. Адаптивні і неадаптивні організаційні культури

3. Модель конкуруючих цінностей.

1. Порівняйте кланову і адхократичну культуру. Які потенційні недоліки сильної кланової культури? Сильної адхокртичної культури?

2. Порівняйте ринкову та ієрархічну культуру. Які потенційні недоліки сильної ринкової культури? Сильної ієрархічної культури?

3. Якою, на ваш погляд, повинна бути культура вашого навчального закладу?

Ліза Бенавідес була нещодавно призначена віце-президентом по роботі з персоналом в Forest International. До цього в компанії працював тільки начальник відділу кадрів і фахівець із розподілу пільг, який займався в основному оформленням відпусток і фіксуванням лікарняних аркушів. Однак новий головний виконавчий директор вважав, що людські ресурси повинні відігравати стратегічну роль в організації. Тому він запросив на нову посаду Лізу Бенавідес, яка працювала до цього у відомій консалтинговій фірмі по вирішенню проблем персоналу. У головного виконавчого директора було багато цікавих ідей щодо наділення співробітників владними повноваженнями, спільного керівництва, роботи в командах. Він вірив, що реалізація цих ідей дозволить істотно поліпшити результати корпоративної діяльності.

Forest International вела бізнес в одній з найбільш травмонебезпечній індустрії. На целюлозних комбінатах, лісопильних заводах і фанерних фабриках накопичувались гори колод і їдких хімікатів, а від розпилювальних верстатів, оснащених гострими як бритва зубчастими стрічками, стояв нестерпний шум. Forest International мала жахаючі показники виробничого травматизму. За минулі чотири роки в компанії відбулося 29 нещасних випадків зі смертельним результатом, і щорічно 9% робітників одержували серйозні травми. Крім того, за останні роки помітно знизилася продуктивність, і конкуренти поступово витісняли Forest International з її ринку. Головний виконавчий директор для початку попросив Лізу Бенавідес знайти способи зниження травматизму й підвищення продуктивності праці.

Річний обіг Forest International, що розташована в пригороді Атланти, штат Джорджія, становив $11 мільярдів, а штат компанії в цілому нараховував 45 000 осіб. У багатьох співробітників на цьому підприємстві працювали у свій час їхні батьки й діди. Втратити палець або два на виробництві було серед робітників у порядку речей, і деякі навіть пишалися такими травмами. Щоб стати «справжнім форестменом» (членом колективу), потрібно було неодмінно випробувати долю, наприклад засунути руку в зупинений механізм, щоб усунути поломку й запустити розпилювальну лінію. Під час обідньої перерви співробітники любили розповідати «героїчні історії» про своїх батьків і дідів, які отримали каліцтва на цій небезпечній роботі.

Бенавідес відразу ж зрозуміла, що психологічні установки робітників є однією із причин виниклих проблем. Але їй було ясно також, що не менш важливу роль відіграють і установки виробничих менеджерів. Для них головним пріоритетом був безупинний випуск продукції при будь-яких обставинах. Тому у випадку зупинки лінії робітники ніколи не намагалися знайти начальника, щоб повідомити його про поломку. Замість цього вони з більшим ризиком для себе самі усували несправності. Провівши бесіди з робітниками, Бенавідес зрозуміла: більшість із них вважає, що менеджерів куди більше хвилюють показники продуктивності, ніж благополуччя підлеглих. Робітники були переконані, що компанія просто не цінує їхню працю. Один оператор розпилювальної лінії розповів Лізі Бенавідес, як він неодноразово робив пропозиції, що стосуються підвищення продуктивності й зниження травматизму, але менеджери поставилися до них з байдужністю. «Вони ніколи нас не слухають і вимагають беззаперечного виконання наказів», - скаржився оператор. Примітно, що саме ця людина була одним з найбільш активних супротивників змін, спрямованих на підвищення безпеки праці: робітників намагалися змусити носити захисні окуляри й навушники на всій території підприємства, а не тільки під час виконання завдань; вони ж не хотіли підкорятися цим розпорядженням. «Менеджери й не думають по-справжньому піклуватися про нас, вони просто зневажають нами», - наполягав оператор. Його колеги теж були незадоволені новими правилами: «Самі менеджери ходять по цехах без окулярів і навушників. А чому ми повинні поводитися інакше?».

Источники: частично основано на информации из Anne Fisher, "Danger Zone", Fortune (September 8, 1997): 165-167; and Robert Galford, "Why Doesn't This HR Department Get Any Respect?" Harvard Business Review (March-April 1998): 24-26.

Дата добавления: 2015-05-26