Porsche перемикає швидкість

Ситуація для аналізу

Питання для обговорення

План

Тема 5. Вплив культури на організаційну ефективність

Семінарське заняття № 5

Питання для обговорення

1. Як ви можете охарактеризувати існуючу організаційну культуру?

2. Як ви можете охарактеризувати майбутню організаційну культуру?

3. Що повинна зробити команда менеджерів, для того, щоб змінити організаційну культуру?

Кількість годин – 1

Мета заняття:

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про сутність моделей впливу культури на організаційну ефективність, співвідношення культури і стратегії організації.

2. Формування здатності аналізувати вплив культури на діяльність організації.

3. Формування здатності здійснювати ефективні міжособистісні комунікації в процесі обговорення питань теми семінарського заняття.

4. Формування вміння адаптувати організаційну культуру до стратегії.

1. Моделі впливу культури на організаційну ефективність.

2. Організаційна культура і стратегія.

1. Який вплив, на ваш погляд, робить культура на організаційну ефективність?

2. Які моделі впливу культури на організаційну ефективність (Сате, Пітерса-Уотермана, Парсонса, Квіна-Рорбаха) можуть використовувати у своїй практичній діяльності сучасні менеджери? Чому?

3. Чи повинна культура організації відповідати стратегії її розвитку? Чому?

4. Які наслідки, на ваш погляд, очікують організацію: а) у випадку ігнорування культури? б) у випадку підстроювання стратегії під культуру?

Porsche була компанією, яка рухалася в нікуди, що само по собі дуже дивно для одного найвідоміших світових виробників спортивних автомобілів. Фірму заснував 1929 р. Фердинанд Порше, інженер, який звільнився з Daimler-Benz з метою конструювати та виробляти гоночні автомобілі. Однак через кілька років брак фінансових ресурсів змусив його розпочати виробництво масових автомобілів і вантажівок для війська Німеччини.

Після другої світової війни Порше передав керівництво компанією своєму синові та команді молодших за віком менеджерів. Ці ме­неджери, відповідно, вирішили, що настав сприятливий момент відродити початкові плани Фердинанда. Отже, фірма почала конст­руювати і виробляти серію спортивних автомобілів, які стали фактично синонімами висо­кого становища, швидкості та механічної ви­тонченості, а також, звичайно, екстравагант­ності, оскільки ціни на них були значно вищими, ніж на автомобілі для масового споживача, такі як Ford, Nissan або Volkswagen.

Оскільки ринок таких автомобілів порів­но невеликий, то компанія обмежила обсяг виробництва та продуктивність технологічних ліній, покладаючись на велике підвищення цін для отримання готівки й прибутку. Хоча ця стратегія має свої переваги і недоліки, Porsche вдавалося бути конкурентоспроможним і почуватися комфортно у своїй власній, порівняно малій ніші.

На початку 90-х років ринок автомобілів дуже змінився, та компанію ці зміни не заче­пили. Toyota запустила потужний конвеєр Lexus з імпресивним двомісним спортивним втомобілем SC400. Mazda відродила ринок родстерів (тип кузова) з популярною Miata. A Chrysler почала випускати Viper – прямого кон­курента Porsche. За цей час також помінявся підхід до виробництва автомобілів у цілому, особливо важливими стали своєчасні цикли поставок.

Porsche був вірним своїм старим мето­дам. Статечні німецькі майстри, наприклад, усе ще створювали кожен автомобіль вручну. А величезні запаси автомобілів накопичували­ся на складах біля заводу у Штутгарті. У ре­зультаті компанія змушена була утримувати свої ціни на високому рівні. Споживачі почали задумуватися, чому вони повинні платити 80 000 дол. або більше за Porsche, коли вони можуть купити SC400 за 45 000 або Miata за 25 000 дол.

За період 1992-1995 pp. Porsche втратив 270 млн. дол. і, фактично, вже був на межі банкрутства. Майже з відчаю власники прийня­ли на роботу нового виконавчого директора Венделіна Вєдекінґа. За кілька місяців він шо­кував автомобільну промисловість тим, що передав керування виробництвом команді японських менеджерів. Ці менеджери зробили справжню культурну революцію, яка змінила і врятувала компанію.

Перші кроки були символічними. Коли нові менеджери вперше прибули на завод, один з них вигукнув: "Нам сказали, що нас при­ведуть на завод! А це склад!" Тоді ВєДекінг сам узяв пилу і почав розвалювати десятифутовий каркас по всій території. Ці стелажі викорис­товували для зберігання запчастин. Але японські менеджери знали, що від того завод робиться темним, відсталим і неефективним.

Протягом наступних кількох місяців від­булися суттєвіші зміни. Штат корпорації було скорочено, а кількість постачальників зменше­но на дві третини. Тих постачальників, які за­лишилися, змушено пристосовуватися до умов своєчасних поставок, що вже запроваджені на кожному автомобільному заводі у світі. Без­ладдя на робочому місці зменшилося на 20%, а по всьому заводу поставлено нові вікна. Від­тепер кожне робоче місце світле, відкрите і чисте.

Самі робітники були реорганізовані у бригади. Налаштовані спочатку проти цих змін, німецькі робітники тепер вітають їх. Та й ре­зультати вражаючі. Час, потрібний для вироб­ництва "козиря" фірми, Porsche-911, скорочено наполовину. Відсоток браку також знизився. Наприклад, у 1994 р. зійшов з конвеєра перший бездефектний 911-й.

Porsche також планує запуск нових видів продукції. Перший вид, Boxster, має такий ве­ликий успіх, що споживачі чекають на свої автомобілі по дев'ять місяців. Другим буде висококласний спортивний автомобіль. Зага­лом з 1995 р. компанія подвоїла свій обсяг ви­робництва. І більшість експертів тепер вірить, що фірма справді вийшла з глухого кута і від­новить своє становище як провідного вироб­ника ексклюзивних і високоякісних спортивних та споріднених автомобілів.

Джерела: "Porsche Calls 911, Boxster Japanese to the Rescue," USA Today, April 8, 1977, pp. B1, B2; "The 25 Top Managers of the Year," Business Week, January 12, 1998, pp. 54-68.

Дата добавления: 2015-05-26