Инновационный менеджмент 33 страница

Наиболее показательным является пример подразделения «Систе­мы освещения». До 1990 г. его доля на европейском рынке не превы­шала 2 %. После создания ЕС GE купила контрольный пакет акций] венгерской компании Tungsram и британской Thorn Light Source. Та ким образом, всего за год доля данного подразделения увеличилась 10 раз и составила 20 %. На этом глобальная экспансия не закончи лась, и концерн подписал соглашения о создании профильных СП японской компанией Hitachi и индийской Араг. В 1994 г. корпораци учредила СП в Китае, а еще через год закрепилась в Мексике.

Глобализация компании стала возможной не только благодар известности корпоративного бренда GE, но и за счет эффективно­менеджмента компании. В «глобальной» команде менеджеров Уэлча были и японцы, и кубинцы, и выходцы из Латинской Америки, и пред­ставители Юго-Восточной Азии. Секрет слаженной работы его коман­ды строился на специфических требованиях к персоналу. Основа по­литики управления персоналом строится на принципе «даже самый выдающийся менеджер не должен быть "себе на уме". Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить ко­манду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка». Этот принцип команды был сфор­мулирован Уэлчем благодаря активному изучению опыта японских корпораций и вопреки принятому в США принципу доминирования индивидуализма. Гибкая политика управления персоналом позволи­ла успешно сочетать корпоративную культуру GE с национальными особенностями работников разных стран.

Новый подход к проблеме диверсификации

Наряду с активно распространяющейся глобализацией в 1990-х гг. усиливается тенденция концентрации основных прибылей в сфере услуг. В этот период GE осваивает новый для нее рынок масс-медиа. Корпорация приобретает информационный холдинг Radio Corporation of America, включая телеканал NBC.

Однако фокусирование на сфере услуг не только не ослабило вни­мания к производству, но и привело к выходу на еще один новый для компании сегмент сервисных услуг. На этом рынке была достаточно сильная конкуренция со стороны сервисных компаний, но Уэлч был уверен в эффективности выбранного курса и опять оказался прав. Производство и глобальная система сервисного обслуживания в стра­нах присутствия компании стали основным конкурентным преимуще­ством корпорации, которое превратило GE в недосягаемого лидера.

Управление качеством

К середине 1990-х гг., несмотря на значительные успехи как на внутреннем, так и на внешнем рынках, компания GE столкнулась с новой проблемой — потерей позиций по качеству продукции. Причи­ну Уэлч видел в собственной ошибке, когда борьба с бюрократией раз­рушила старую эффективную систему контроля качества. Пришедшая ей на смену инновационная модель децентрализованного управле­ния себя не оправдала. Готового решения у Уэлча не было, и он обра­тился к опыту других компаний. Две американские компании, Motorola и AlliedSignal, впервые в США внедрили систему «Шесть Сигма».

Сигма — это статистическая единица, определяющая нормы откло­нения от средневзвешенных значений. Осуществление программы «Шесть Сигма» подразумевает снижение коэффициента ошибок до 3-4 погрешностей на один миллион операций. То есть ка­чество достигает 99,9997 %. Программа подразумевала соответствующий тренинг всех работников GE. За пять лет ее осуществления ка­чество работы компании приближается к 5,6 сигма, то есть двадцать; ошибок на миллион операций.

Британская газета Financial Times дважды — в 1998 и 1999, — а аме­риканский журнал Fortune трижды — в 1998,1999 и 2000 гг. — помеща ли GE в своих рейтингах влиятельности на первые места как саму уважаемую компанию в мире. Уэлча назвали самым выдающимся уп­равленцем-новатором XX в. Многие компании избрали опыт корпо^ рации Уэлча в качестве эталона для подражания. Нововведения Уэлч, в форме выдачи опционов на акции компании не только высшему,: и среднему и низовому звеньям управления теперь стали нормой дл~ большинства компаний наряду с акционированием работников.

Сам Уэлч не считает себя гением. Он просто смог предвидеть буду щие тенденции и не побоялся реализовать комплексную инновацион­ную политику, затронувшую все ключевые аспекты функционирова ния GE.

Задание

1. Назовите основные области принятия инновационных управлен­ческих решений руководством компании GE. Какие из этих решений можно охарактеризовать как стратегические, а какие как адаптационные?

2.Сформулируйте основные принципы функционирования совре­менной гибкой инновативной компании, внедренные Джеком Уэлчем.

3.Докажите, что Джек Уэлч является представителем нового типа руководителей-новаторов.

4. Подумайте над тем, насколько реально адаптировать опыт GE к деятельности крупных российских компаний.

Тема 3. Инновационная политика (2 часа)

Задание 1

«Миссии и цели инновационных компаний»

1. Ознакомьтесь с представленными ниже выдержками из мис­сий и целей телекоммуникационных компаний. Выделите общие приоритетные направления их инновационной деятельности. Как бы вы кратко охарактеризовали особенности инновационной по­литики данных компаний?

Подумайте, существуют ли принципиальные различия в иннова­ционной деятельности компаний высокотехнологичных отраслей и традиционных.

Дата добавления: 2015-07-13