Инновационный менеджмент 32 страница

Третьим этапом была реализована стратегия сужения диверси­фикации. Уэлч начал продавать неперспективные подразделения, не соответствующие придуманной им схеме бизнеса. Обновленная G2 больше не занималась производством систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина и полупроводников. В 1985 г. была продана горнодобывающая компания Utah International. Был" продано производство микрочипов, фенов, часов и тостеров. Всего компания отказалась от 117 подразделений на сумму в 9 млрд долл.,1 что составляло одну пятую компании. Через несколько лет некоторы компании, приобретшие части бизнеса GE, разорились.

Руководителям подразделений, чья судьба не была столь однознач на, была предложена формула: исправляй, закрывай или продавай Жесткая политика действовала безотказно, поскольку не оставлял особого выбора. Вырученные от продаж деньги и прибыль компани были использованы для финансирования развития новых перспектив­ных направлений — финансовые услуги и медиа-бизнес.

Наконец пришло время для реализации самого емкого и сложного четвертого этапа — построения новой системы управления персона­лом и создания новой корпоративной культуры. «Бизнес — это про­стая вещь» — таким стал первый лозунг Уэлча. «Чтобы производить, вы должны производить быстрее, дешевле и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления биз­несом, а также внедрять как можно больше инноваций». Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между руководителя­ми и рядовыми работниками. В результате руководители не хотели, а работники не могли что-либо менять.

Первым шагом было внедрение программы «Work-Out». Она была нацелена на ликвидацию барьеров между менеджерами и служащи­ми. Тот, кто остался после массовых увольнений, должен был проде­монстрировать свою «нужность» для компании. Систему отраслевых отчетов заменили прямыми докладами, когда высшее руководство получало важную информацию напрямую из производственного под­разделения, минуя всю иерархию власти. Новшество должно было способствовать повышению оперативности принятия решений. Поощ­рялось и самостоятельное принятие решений линейными руководи­телями в рамках их компетенции.

Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась, например, в 1998 г., когда принадлежащая GE телекомпания NBC благодаря пол­ной свободе выбора и оперативности ее президента Роберта Райта за­ключила с Международным олимпийским комитетом контракт на по­каз всех Олимпиад 2000-2008 гг.

Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчи­ненными. «Надо разрушить границу между начальником и подчинен­ным. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами», — заявлял Уэлч. Рабочие и сотрудники получили право собираться в ра­бочие группы и обсуждать недостатки производства, а также новые идеи. К примеру, оператор станка должен работать в резиновых пер­чатках, а когда они кончаются, он выключал станок, писал заявку, шел ее подписывать, обходил производственные цехи, оставлял заявку и только тогда получал новую пачку перчаток. Когда рабочие постави­ли вопрос, почему система настолько сложна, оказалось, что много лет назад украли одну пачку перчаток, и кто-то принял решение поставить заслон на пути нарушителей. Из-за этого компания многие годы несла убытки из-за простоев.

Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои управленческие задачи, глава компании внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры хотя бы раз проходили стажировку в Кротонвиле — учеб­ном центре GE. Сам Уэлч приезжает туда на встречу с новыми менед­жерами и читает лекции. В начале каждого года, в январе, Уэлч встре­чается с 500 менеджерами высшего звена. Основная идея, которую он пытается до них донести, состоит в том, что не надо боятся невыполни­мых целей: «Пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы».

В качестве иллюстрации верности этому принципу можно приве­сти обещание, данное Уэлчем акционерам в 1991 г. Он обещал увели­чить к 1995 г. среднюю доходность операций с 10 до 15 %, а доход на! инвестиции — с 5 до 10 %. В итоге через четыре года операционная, прибыль выросла до 14,4 %, а доходность инвестиций составила 7 %| «Если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели,| мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получил­ся», — сказал Уэлч.

Стратегия глобализации

Основной целью трансформации GE было повышение конкурен­тоспособности компании на внутреннем рынке по отношению к япон­ским фирмам, что было особенно актуально в первой половине 1980-х гг. Со временем японский фактор уступил место глобализации. Европей ские и азиатские компании пересмотрели свои приоритеты и вместо агрессивной политики завоевания рынка США стали активно осва-] ивать рынки стран третьего мира. Уэлч одним из первых американ-[ ских руководителей заметил эту тенденцию и потенциал новых рын-| ков сбыта.

Начиная с 1980-х гг. GE вложила десятки миллиардов долларов в приобретение заграничных производственных мощностей. Например,] в 1999 г. были приобретены 134 компании на общую сумму 17 млрд долл. А начиналось все в конце 1980-х, когда GE купила во Франции меди-?! цинское подразделение Thomson S.A. и кредитную компанию Sovac,! затем были созданы совместные предприятия с немецкими концерна* ми Bosch и Borg-Warner's, японскими компаниями Toshiba и Fanum Уэлч приобрел также иностранные компании, занятые в обслуживании! авиадвигателей, финансовые структуры, специализирующиеся на кре-| дитовании, информационные сети и системы спутникового вещания. I

Дата добавления: 2015-07-13