Питання дл самоконтролю

План

3.1. Поняття, цілі, завдання, функції та основни риси управління підприємством

3.2. Сучасні принципи та методи управління

3.3.Організаційні структури управління підприємством, їх характеристика

3.4. Правові основи та напрями удосконалення управління підприємством

3.1. Поняття, цілі, завдання, функції та основни риси управління підприємством

Управління підприємством є особливим видом діяльності, спрямованої на ефективне функціонування суб»єктів господарювання. При цьому застосовуються різноманітні засоби і методи впливу на усі процеси, що відбуваються на підприємстві.

Сьогодні у світовій практиці використовують три інструменти управління: ієрархію, культуру і ринок.

Ієрархія передбачає чіткий поділ функцій у керованій системі, підпорядкування управлінських ланок за принципом ієрархічного ланцюга, безумовне виконання «вказівок зверху», пряму відповідальність перед вищою ланкою. Ієрархія є характерною для адміністративно-командної економіки.

Культура як інструмент управління ґрунтується на використанні в процесі впливу на людей системи норм, правил і засад, визнаних суспільством. Саме вони визначають стиль поведінки працівників, ставлення до виконання своїх обов'язків, формують відповідальність за результати роботи.

Ринок як інструмент управління має в основі використання в управлінській діяльності: економічних законів і економічних інтересів суб'єктів господарювання, їх економічної свободи і само­стійності. Вигідність або невигідність результату визначає поведінку суб'єкта. Зрозуміло, що «в чистому вигляді» такий інструмент використовуватися в практиці господарювання не може, оскільки існує ряд обмежень з боку держави, інших інституцій щодо економічної поведінки підприємницьких структур, окремих працівників.

Практично перелічені інструменти управління використовуються в певному поєднанні, хоча кожен з них є домінуючим в тій чи іншій економічній системі.

Кожне підприємство, виходячи із своєї місії, самостійно визначає мету своєї діяльності. Найчастіше вона набирає виразу стратегічної мети, яка може полягати у:

• одержанні доходу;

• створенні потенційних можливостей для майбутнього розвитку;

• забезпеченні безпеки життєдіяльності;

• створенні умов для усебічного розвитку працівників підприємства.

Для досягнення будь-якої мети мають бути сформульовані цілі окремих рівнів управління на підприємстві, окремих структурних підрозділів. Такі цілі мають бути взаємо узгодженими між собою. Ігнорування цієї вимоги спричиняє розбалансування управлінських дій, виникають суперечності між різними рівнями управління підприємством: окремими цехами, підрозділами, вищим керівництвом. Саме вище керівництво повинно забезпечувати оптимальне поєднання цілей окремих підрозділів із загальними цілями діяльності підприємства з метою забезпечення його ефективної діяльності.

Цілі діяльності підприємства повинні відповідати таким вимогам:

1) мають охоплювати усі сфери діяльності підприємства;

2) мають періодично переглядатись з метою узгодження внутрішніх можливостей підприємства з мінливими зовнішніми умовами;

3) мають забезпечувати концентрацію ресурсів і зусиль;

4) має бути зв'язок між коротко- і довгостроковими цілями;

5) мають бути функціональними, щоб забезпечити трансформацію цілей вищого рівня у конкретні завдання для нижчих рівнів.

Досягнення поставлених підприємством цілей можливе за умови розроблення системи конкретних завдань, вирішення яких повинно забезпечуватись відповідними ресурсами, методами та організаційною структурою управління.

Ці завдання реалізуються через управлінську працю всередині підприємства на основі поділу праці. Ця праця спрямована на зміну стану об'єкта управління відповідно до поставлених завдань і знаходить відображення у функціях управління.

1. Вивчення потреб споживачів та закономірностей їхнього формування передбачає врахування різноманітності потреб, які змінюються. Тому з цією функцією межують функції маркетингу та інновацій. Вони спрямовані на залучення нових споживачів, створення нових ринків збуту, формування нових потреб у потенційних клієнтів, що пов'язане з розробленням нових видів продукції.

2. З точки зору необхідності задоволення потреб, слід користуватися принципом - максимум результативності при раціональних витратах. Управління за допомогою цієї функції повинно забезпечувати відповідність мети виробництва засобам її досягнення.

3. Планування - це процес визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та спрямування індивідуальних і колективних цілей (завдань) на одержання загального кінцевого результату.

4. Організація передбачає формування структури керованої системи, розподіл завдань, повноважень і відповідальності між працівниками підприємства для досягнення загальної мети діяльності.

5. Мотивація - це причина, яка спонукає членів трудового колективу до спільних погоджених дій з метою забезпечення досягнення поставленої мети. На підприємстві повинні бути створені такі умови, за яких виконавці відчуватимуть, що вони задовольнять свої особисті потреби тільки тоді, коли буде досягнута ціль підприємства в цілому.

6. Контролююча функція полягає у встановленні параметрів діяльності підприємства, їх вимірюванні та порівнянні із запланованими, а за необхідності - коригуванні цієї діяльності для поліпшення результатів роботи.

Ці основні функції тісно пов'язані між собою в єдиному процесі управління. Ігнорування вивчення потреб споживачів, можливостей ресурсного забезпечення їх задоволення, незадовільне планування, слабка мотивація тощо негативно впливають на кінцеві показники діяльності.

Основними характерними рисами сучасного управління є:

• поступова відмова від управлінського раціоналізму (відповідно до охарактеризованої раціоналістичної концепції) і висунення на перший план проблем гнучкості та адаптованості до постійних змін зовнішнього середовища (неформально концепція управління);

• розгляд підприємства як цілісної системи, яка дозволяє досліджувати його у єдності складових частин, які пов'язані із зовнішнім середовищем; підприємство не є самозабезпечуваною системою,а залежить у своїй діяльності від ресурсів, інформації, що надходять ззовні;

• застосування ситуаційного підходу до управління, врахування конкретного набору обставин, які мають значний вплив на діяльність підприємства в даний момент часу;

• необхідність розроблення і реалізації стратегічного управління підприємством, який поєднує стратегічний підхід щодо формування цілей і завдань підприємства та програмно-цільовий підхід до їх реалізації;

• визначення необхідності використання інноваційного менеджменту, який передбачає сприйняття підприємством всього нового,сучасних досягнень науково-технічного прогресу;

• усвідомлення провідної ролі лідера як носія нового господарського мислення, орієнованого на нововведення, на інтеграцію зусиль працівників, на раціональний ризик;

• визнання соціальної відповідальності управлінця (менеджера) як перед суспільством у цілому, так і перед окремими людьми, які працюють на підприємстві; менеджер повинен так організувати спільну роботу працівників, щоб кожна людина максимально реалізовувала свої здібності, свій потенціал.

3.2. Сучасні принципи та методи управління

Принципи управління -це певні засади і правила, якими керуються менеджери в процесі управлінської діяльності. Практично принципи управління реалізуються у сукупності нормативів, правових і моральних норм, соціально-психологічних настанов та ін.

Принципи управління, які є актуальними і сьогодні, розробив сучасник Ф. Тейлора француз А. Файоль.

Серед сучасних принципів управління можна виділити:

• чіткий поділ праці - дає змогу визначити коло виконуваних функцій як самих управлінців, так і безпосередніх виконавців управлінських рішень;

• додержання дисципліни і порядку - необхідне з огляду на те, що недотримання організаційних регламентів у поведінці працівників спричиняє неповне, неякісне виконання своїх функцій, а, відтак, неефективне управління;

• повноваження і відповідальність ~ пов'язаний з принципом чіткого поділу праці і передбачає визначення кола повноважень управлінців різних рівнів, міру відповідальності за прийняті управлінські рішення, а також своєчасність і якість їх виконання;

• використання мотивації високопродуктивної праці - ефективність управління визначається, значною мірою, системою мотивації управлінського персоналу; можуть використовуватись різні методи мотивації, починаючи від прямих економічних (форма і розміри оплати праці, премії, участь у прибутках) і завершуючи не грошовими (гнучкі робочі графіки, просування по службі, участь у прийнятті рішень на більш високому рівні);

• забезпечення рівної справедливості для всіх - як самі управлінці, так і виконавці управлінських рішень мають бути впевнені, що всі вони однаковою мірою справедливо відповідають за виконання своїх функцій і також справедливо мають бути винагороджені зависокі результати праці;

• впевненість у постійності і стабільності роботи - цей принцип дозволяє розкрити кожному працівникові усі свої потенційні можливості, скерувати зусилля на якомога якісніше виконання завдань, оскільки впевненість у завтрашньому дні є одним із визначальних стимулів до високопродуктивної праці;

• дотримання взаємовідносин з працівниками відповідно до ієрархічного ланцюга - виконання управлінських рішень передбачає чітке підпорядкування нижчих ланок управління вищим; у противному разі виникає загроза прийняття суперечливих рішень і неможливості їх якісного виконанню;

• заохочення ініціативи - є важливим важелем стимулювання будь-якої діяльності, в тому чиолі і управлінської; ініціатива має бути заохочена різноманітними способами і на будь-якому рівні управління, щоб мати можливість сформулювати з масиву ініціативних пропозицій єдино правильне управлінське рішення;

• цільової сумісності і зосередження - полягає у створенні системи управління, за якої усі її лаінки утворюють єдиний механізм, спрямований на вирішення спільних завдань; діяльність окремих підрозділів, цехів, виробничих дільниць має будуватись таким чином, щоб в кінцевому підсумку споживач одержав необхідну йому продукцію у визначених обсягах та в зазначений час;

• ефективності управління - обумовлений наявністю багатоваріантних шляхів досягнення однієїі і тієї ж поставленої мети; підприємство перебуває у постійному пошуку ефективних рішень у галузі техніки й організації виробництву, випуску конкурентоспроможної продукції; в умовах ринку керівник повинен постійно ризикувати, щоб підприємство підтримувало і конкурентний рівень.

Методи управління - це способи цілеспрямованого впливу на працівників і виробничі колективи і для досягнення поставлених перед ними завдань.

Використання тих чи інших_с методів управління передбачає можливість вибору способу впливу на людей, тобто існує певна альтернатива.

В управлінні виробництвом використовуються різні методи. Основою їх використання є закони,, закономірності і принципи суспільного виробництва, науково-технічний рівень розвитку підприємства, фірми, соціальні, правові і психологічні відносини між людьми.

У найзагальнішому вигляді, виходячи із змісту управлінських дій, можна виділити такі групи методівдів управління:

Економічні методи - це прийоми і способи управління, в основі яких лежить свідоме використання системи економічних законів, економічний розрахунок, економічні інтереси, передбачення економічних результатів від прийнятих рішень, матеріальна заінтересо­ваність і відповідальність працівників.

Ці методи включають:

1) матеріальне стимулювання працівників чи колективів і матеріальну відповідальність; зі будь-якої системи господарювання і умов виробництва цей метол, є одним із найдієвіших у процесі впливу на людей;

2) ціноутворення - спосіб і рівень встановлюваних цін на продукцію підприємства є важелем впливу на формування попиту на неї та її пропозиції і,відповідно, на прийняття певних рішень щодо нарощування обсягів виробництва, його згортання, визначення перспектив цінової політики, стратегії розвитку підприємства вза галі тощо;

3) державне регулюванню - сукупність інструментів впливу держави на підприємницьку діяльність; найчастіше держава встановлює певні обмеження (наприклад, у рівні рентабельності продукції в окремих галузях, у величині торговельних надбавок та ін.) і цим самим впливає на поведінку суб'єктів підприємництва на ринку;

4) стимулювання - об'єк гами стимулювання можуть бути окремі виробництва (наприклад, надання пільг, дотацій соціально значимим, але нерентабельним а^о низькорентабельним виробництвам),а також окремі працівникд підприємства, колективи підрозділів (додаткові матеріальні виплати, підвищення розміру преміювання тощо);

5) оподаткування - є елементом державного регулювання і має на меті через механізм вста: ювлення диференційованих податкових ставок заохочувати або обг ежувати розвиток тих чи інших виробництв, галузей, територій і підприємств.

Адміністративно-правові методи управління передбачають юридичний (правовий) і адміністративний вплив на відносини людей в процесі виробництва оскільки ці відносини регулюються певними правовими нормами.

Основними рисами цих методів є:

- наділення керівника або вищих органів владними повноваженнями;

- підпорядкування нижньої ланки управління вищій;

- вплив на керований об'єкт шляхом прямих завдань, розпоряджень, наказів і директив;

- обов'язкове виконання вказівок вищих органів управління;

- одноваріантність виконання вказівок.

Ці методи передбачають використання законодавчих актів, інструкцій, положень, наказів і розпоряджень.

Адміністративно-правові методи передбачають також і застосування відповідних матеріальних, адміністративних і карно-правових санкцій.

До цієї ж групи можна віднести організаційно-розпорядчі методи, до яких належать підбір і розстановка кадрів, систематичний, щоденний контроль за діяльністю підлеглих. Ці методи сприяють оперативності управління і координації діяльності усіх ланок на виробництві.

Соціально-психологічні методи управління забезпечують вільний розвиток особистості і колективу, побудову їх діяльності на активній творчій основі. Ці методи спрямовані на створення у колективі нормального морально-психологічного клімату, вони реалізують мотиви соціальної поведінки людини, оскільки традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій стимулюючий вплив.

Соціально-психологічні методи управління передбачають вивчення соціальних запитів та інтересів членів колективу, середовища виробництва, громадської думки.

За змістом і характером впливу на колективи людей ці методи різноманітні. Одні із них мають за основу використання моральних стимулів до праці, критики і самокритики, наставництва тощо. Інші спрямовані на окремого працівника і передбачають використання особистого прикладу керівника, його ініціативність, дисциплінованість, принциповість, доброзичливість і ставленні до підлеглих та ін.

Всі перелічені групи методів мають поєднуватись і створювати необхідний арсенал засобів для найефективнішого управління підприємством.

3.3. Організаційні структури управління підприємством, їх характеристика.

Процес організації управління приводить до створення організаційної структури, яка визначає розподіл робочих завдань, розміщення і використання ресурсів.

Організаціна структура управління -це взаємовідносини підзвітності учасників управлінського процесу, включаючи лінії владних повноважень, відповідальності за прийняті рішення, число рівнів ієрархії, а також розроблення системи ефективної координації діяльності підрозділів і окремих працівників

У загальному вигляді, організаційні структури управління підприємством поділяються на дві великі групи залежно від особливостей, які покладено в основу їх побудови:

1) вертикальна структура

2) департаменталізація

Особливостями вертикального типу організаційної структури є:

- спеціалііація на виконанні робочих завдань (поділ праці), що приводить до звуження кола виконуваних обов'язків, але підвищення ефективност їх виконання;

- команди її ланцюга - це нерозривна лінія владних повноважень, яка пов'язує' всіх працівників підприємства і визначає їх підзвітність;

- владні повноваження - це офіційне законне право менеджера приймати рі цення, віддавати накази і розподіляти ресурси для досягнення бажаних результатів; вони визначаються виключно посадою, приймаються підлеглими й їхній обсяг у вертикальній ієрархії розподіляється зверху донизу;

Владні повноваження поділяються на лінійні і дорадчі. Між ними є суттєві відмінності, які визначаються місцем управління в організаційній структурі (лінійний або допоміжний відділ). Лінійні в ладні повноваження означають; що менеджери мають право керувати і контролювати дії безпосередніх підлеглих. Коло дорадчих повноважень є вужчим і передбачає право давати поради, рекомендації і консультації у галузі компетенції персоналу допоміжних відділів;

- відповідальність - «зворотний бік» владних повноважень; це покладені на працівника обов'язки по вирішенню поставлених завдань; як правило, владні повноваження працівника співрозмірні покладеній на нього відповідальності;

- делегувіння - це процес передачі управлінцями владних повноважень і відповідальності працівникам нижчих рівнів управління; це дозволяє досягти певної гнучкості при задоволенні потреб споживачів га адаптації до зовнішнього середовища;

- норма керованості - це число працівників, які безпосередньо підпорядковуються менеджерові; традиційно така норма не повинна перевищу зати семи підлеглих на одного менеджера;

- централізація і децентралізація - стосуються ієрархічних рівнів прийняття управлінських рішень; централізація означає, що владні повноваження концентруються на верхніх щаблях управління підприємством; при децентралізації владні повноваження щодо прийняття рішень зміщуються у напрямі до нижчих рівнів управління.

Найбільш розповсюдженими вертикальними організаційними структурами управління підприємством є лінійна і лінійно-штабна, для яких характерними є перелітні вище особливості.

Лінійна - це структура, між елементами якої існують лише оддоканальні взаємодії. Кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує адміністративні та інші функції у відповідному підрозділі. Використовуєте;я така структура у невеликих підприємствах, з нескладною технологією виробництва, незначною чисельністю працюючих і невелимими обсягами випуску продукції.

Лінійно-штабна структура передбачає створення при лінійному керівникові спеціальних фуйкціональних служб - штабів, які допомагають йому вирішувати певні виробничі завдання і форму­вати відповідні управлінські рішення. При цьому керівники штабів не мають владних повноважень і тому не дають безпосередніх розпоряджень лінійним керівникам, вони виконують дорадчі функції, допомагаючи лінійним керівникам формувати виважені і обґрунтовані управлінські рішенняє

Департаменталізація ( поділ на відділи) є базою для групування окремих посад у відділи, а відділів з - в організацію в цілому. Відповідно до різного використання командного ланцюга в процесі формування відділів виділяють шість основних підходів до розроблення організаційної структури управління підприємством: функціональний, дивізіональний, матричний, командний, мережевий, множинний.

Відповідно до цих підходів ро зрізняють такі організаційні структури управління підприємство, сформованих за принципом департаменталізації:

Функціональна структура передбачає, що групування працівників за поспїадами у відділи здійснюється за принципом близькості видів діяльності, компетенції, виконуваних функцій і використовуваних ресурсів. Така структура передбачає також наявність відділів-штабів, але їх персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень. Тому кожен виробничий підрозділ отримує розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділів підприємства.

Дивізіональна структура будується не за функціональними ознаками, а за принципом групування підрозділів за продуктами, за групами споживачів, за місцем розташування. За такої структури підрозділи (їх називають відділеннями ) є автономними організаційними одиницями - виробниками певного виду продукції. В кожному такому відділенні створюються функціональні відділи, що за­безпечують виробництво товарів і надання послуг. Таким чином, відбувається дублювання функціональних відділів «впоперек» товарних ліній.

Вищі ланки управління підприємством займаються лише загальними питаннями керівництва - кадровими, фінансовими, юридичними.

Розповсюдження дивізіональної структури пов'язане з процесами диверсифікації виробництва і виникненням корпорацій, конгломератів, великих компаній. Для середніх за розмірами компаній досить непросто зробити вибір між функціональною і дивізіональною структурами, оскільки в кожної з них є певні переваги і недоліки.

Матрична структура передбачає використання функціонального і дивізіонального командних ланцюгів. Матрицю утворюють подвійні лінії владних повноважень. Горизонтальний командний ланцюг відображає взаємодію і забезпечує координацію функціональних підрозділів, а вертикальна структура - традиційне управління всередині них. Матричний керівник - це менеджер товарної лінії або функціональний керівник (головний інженер, головний технолог, головний бухгалтер, начальник фінансового відділу та ін.); він відповідає за одну сторону матриці. Вищий керівник підприємства відповідає за матрицю в цілому, тобто як продуктовий, так і функціональний командні ланцюги, за підтримку балансу владних повноважень між двома сторонами матриці, за вирішення можливих протиріч.

Командна структура є одним із найбільш розповсюджених підходів департаменталізації. Розрізняють багатофункціональні та постійні команди.

Багатофункціональні команди включають спеціалістів різних функціональних підрозділів, які спільно працюють над вирішенням поставленого завдання, над певним проектом.

Як правило, члени команди підзвіті своїм функціональним керівникам, але водночас керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо них. Такі команди є тимчасовими і після завершення робіт над проектом працівники повертаються до своїх функціональних підрозділів.

Багатофункціональні команди набули широкого розповсюдження у віїсокотехнологічних галузях промисловості, у яких проводяться ґрунтовні наукові дослідження, їх результати впроваджуються у виробництво, створюються нові види продукції тощо.

Деякі фірми створюють постійні команди, тобто робочі групи, які функціонують як формальні відділи, «укомплектовані» різними «функціональними» спеціалістами (інженер, технолог, економіст, бухгалтер, маркетолог і т. ін.).

Така практика має багато спільного із дивізіональною структурою управління, проте чисельність команд є значно меншою. Постійні команди складаються із 10-20 працівників, кожен з яких виконує певні функції.

Реорганізація підприємства та його перехід на нову структуру постійних команд дуже часто здійснюється в процесі реінжинірингу, тобто радикальної перебудови бізнес-процесів на підприємстві, мета якої - досягнення більш високих показників якості продукції, рівня обслуговування, зниження витрат.

Формування командних взаємовідносин дозволяє як подолати недоліки функціональних структур (насамперед, організований зверху донизу процес прийняття рішень), так і використати деякі їх переваги (поглиблена фахова підготовка, масштабність організації), зруйнувати «функціональні стіни» між відділами.

Мережева структура є новітнім підходом до департаменталізації. Вона означає, що фірма роззосереджує свої основні функції (виробництво, транспортування, продажі, фінанси) між окремими компаніями, які працюють за контрактами. При цьому існує головна компанія, основними завданнями якої є координація діяльності заінтересованих сторін.

Мережевий підхід до денартаменталізації можна представити так:

Мережева структура є певною мірою революційною, оскільки нівелюється поняття підприємства, фірми, як таких, з позицій традиційних термінів і понять. Наприклад, компанія не виконує власними силами таких основоположних функцій підприємства, як навчання персоналу, юридичне обслуговування, інженерне забезпечення тощо й укладає контракти на їх виконання іншими спеціалізованими організаціями. Можна розглядати подібні форми співробітництва компаній як виникнення нової форми організації. Такий підхід до організації управління найбільш прийнятний для міжнародних операцій.

Кожне підприємство чи фірма є унікальними, отже, не існує єдиної моделі і підходу до побудови структури управління. Основними факторами, які визначають вибір моделі управління, є

Основним є те, що система управління має бути гнучкою і забезпечувати ефективність і конкурентоспроможність функціонування підприємства.

3.4. Правові основи та напрями удосконалення управління підприємством

Чинне законодавство України, зокрема, Господарський кодекс України, визначає основні засади управління підприємствами різних форм власності.

У статті 65цього Кодексу йдеться про те, що управління підприємством здійснюється відповідно до його установчих документів на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і участі в управлінні трудового колективу.

Власник здійснює свої права щодо управління підприємством безпосередньо або через уповноважені ним органи відповідно до статуту підприємства чи інших установчих документів.

Для керівництва господарською діяльністю підприємства власник або уповноважений ним орган призначає (обирає) керівника підприємства.

Підприємство самостійно визначає свою організаційну структуру, встановлює чисельність працівників і штатний розпис.

Стаття 122Господарського кодексу України визначає засади управління об'єднаннями підприємств: господарські об'єднання мають вищі органи управління (загальні збори учасників) та утворюють виконавчі органи, передбачені статутом господарського об'єднання. Управління державним (комунальним) господарським об'єднанням здійснюють правління об'єднання і генеральний директор об'єднання, який призначається на посаду та звільняється з посади органом, що прийняв рішення про утворення об'єднання. Порядок управління державним (комунальним) господарським об'єднанням, визначається статутом об'єднання відповідно до закону.

Отже, згідно із законодавством, підприємства самостійно визначають моделі використовуваних систем управління, його структуру, формують штати працівників та ін. Рішення із соціально-економічних питань, що стосуються діяльності підприємства, вироблюються і приймаються його органами управління з участю трудового колективу та уповноважених ним органів.

Удосконалення управління підприємством повинно здійснюватись за певними напрямами:

1. Прогрес має йти в напрямі використання різноманітних структурних рішень в управлінні підприємством, починаючи від лінійно-штабної структури і завершуючи використовуванням сіткових організаційних форм і максимальної самостійності відділень, ризиковйх новаторських команд та ін. Має місце тенденція до зменшення жорсткості та ієрархічності управлінських структур, подальший розвиток програмно-цільового управління. На сучасному етапі відбувається синтез таких організаційних структур управління, як найбільш повно відповідають принципам і функціям управління, що склалися відповідно до обставин і умов внутрішнього та зовнішнього середовищ функціонування підприємства.

2. За будь-якої структури управління на підприємстві повинна чітко окреслюватись функція контролю за використанням певних видів ресурсів. Забезпечення цієї функції пов'язане із використанням сучасних методів стимулювання за раціональне використання ресурсів, дотримання виробничої дисципліни тощо. Такі заходи безпосередньо впливають на зниження витрат і зріст конкурентоспроможності продукції.

3. Сучасне управління неможливе без використання досягнень науково-технічного прогресу. Вони повинні бути «присутні» як у самій організації процесу управління (засоби оргтехніки, методи психологічного впливу на людей та ін.), так і в процесі виробничо господарської діяльності. Цьому мають слугувати розроблення програм інноваційно-інвестиційної діяльності на підприємстві,розвиток кооперованих зв'язків, програма зовнішньоекономічної діяльності і виходу на міжнародні ринки.

Щодо управління якістю продукції, то воно повинно базуватись на спрямуванні діяльності всіх підрозділів підприємства на її досягнення. Складовими елементами такого управління є прогнозування і планування виробництва продукції, що відповідає сучасним вимогам стандартів, стимулювання виробництва продукції високої якос^: ті, контроль за виробництвом, стандартизація і сертифікація.

4. Планування - як найважливіша функція управління підприємством - повинно ґрунтуватись на сучасних принципах і методах.Технологія планування має відповідати засадам адекватності до умов ринкового середовища, адаптації до них; процедури планування мають забезпечувати безпосередній зв'язок показників плану з впровадженням нової техніки і технології, поліпшенням організації виробництва і праці, повинні враховуватись можливості налагодження контрактних відносин з ринковими суб'єктами, контролю надпопитом, оптимізації горизонтів планування та ін.

5. Сьогодні в зарубіжній практиці виділяють проблему «організаційної культури» (культури організації). Вона за силою впливу на людей не поступається організації управлінської структури на підприємстві. Аналіз показує, що головна небезпека і головний потенціал у прогресивних змінах криється у свідомості людини, в її культурі, в тому числі - в культурних стереотипах поведінки в організації. Цей потенціал необхідно вивчати і скеровувати на забезпечення ефективного управління підприємством.

6. Набуває особливого значення функція координації, оскільки є дуже значною взаємозалежність підприємств у масштабах регіону,держави. Найбільш ефективними видами координації є: превентивна координація, коли прогнозуються проблеми, труднощі і шляхи їх подолання; ліквідовуюча координація, націлена на ліквідацію перебоїв у господарській системі; регулююча координація, призначена для підтримки встановленої схеми взаємодії суб'єктів господарювання; стимулююча координація, яка підвищує ефективність діяльності підприємства або фірми за відсутності явних відхилень.

Економічність апарату управління визначають за формулою відповідного коефіцієнта К_еу:

К_еу = К_г • К_чу,

де К_с - коефіцієнт відповідності існуючої структури на підприємстві типовій структурі;

К_чу - коефіцієнт відповідності фактичної чисельності працівників апарату управління їх нормативній чисельності.

Допоміжними показниками економічності апарату управління є:

• питома вага чисельності управлінського персоналу в загальній чисельності працюючих;

• кількість робітників, що припадають на одного працівника управління;

• питома вага фонду заробітної плати управлінського персоналу в загальному фонді заробітної плати всіх працюючих.

Застосування згаданих показників є доречним під час порівняння економічності управління в однотипних підрозділах підприємства.

1.Об’єктивна необхідність управління підприємствами та іншими суб’єктами господарювання (діяльності).

2.Функції управління підприємством (організацією) та їхня адаптація до умов ринкової економіки.

3.Методи управління підприємствами (організаціями): сутність, пріоритети, узгодженість і взаємодія.

4.Наукове обгрунтування доцільного (найбільш ефективного) типу організаційної структури управління щойно утвореним підприємством.

5.Умови доцільності використання дивізіональної та матричної організаційних структур управління суб’єктами господарювання

Тема 4. Прогнозування і планування діяльності підприємства (2 години)

Дата добавления: 2014-01-04