Місце методів менеджменту у процесі управління організацією

Після вивчення теоретичних питань слухач буде володіти такими

Тема 11. МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ

11.1. Місце методів менеджменту у процесі управління організацією.

11.2. Економічні методи менеджменту.

11.3.Технологічні методи менеджменту.

11.4. Соціально-психологічні методи менеджменту.

11.5. Адміністративні методи менеджменту.

компетенціями:

- вміти визначати засоби впливу на працівників.

Методи менеджменту часто сприймають як абстрактне поняття, як широкий спектр різноманітних питань (комунікації, планування, про­цеси розробки організаційних структур). Популярним є також тверджен­ня, що методи менеджменту – це способи виконання функцій менедж­менту. Тому постає необхідність з'ясувати все про цю категорію менеджменту. Для кращого розуміння нагадаємо, що за загальновідомим визначенням методи — це способи і прийоми цілеспрямованого впливу суб'єкта на керований об'єкт для досягнення встановлених цілей.

Узагальнення фактичних матеріалів та проведені дослідження за цією проблемою дозволяють говорити про те, що методи менеджменту в теоретичному аспекті є способами і прийо­мами впливу керуючої системи на керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємство, підрозділ, служба тощо), а в прикладно­му аспекті — сукупністю способів і прийомів впливу на колектив пра­цівників та окремих виконавців для досягнення місії організації та її цілей.

Методи менеджменту спрямовані та орієнтовані на об'єкт управ­ління (фірма, відділ, підрозділ тощо), тобто на працівників, які здійс­нюють різні види діяльності. Змістом методів менеджменту є специфі­ка прийомів і способів впливу.

Основним завданням керуючої системи є створення методів мене­джменту, за допомогою яких вона впливатиме на працівників, забезпе­чуючи їхню активність, керуючи та координуючи їх діяльність, адже головною метою методів менеджменту є забезпечення гармонії, органі­чного поєднання індивідуальних, колективних та суспільних інтересів. Місце методів менеджменту у процесі управління організацією показа­но на рис. 11.1.

Рис. 14.1. Управлінська ґратка Р. Блейка і Дж. Моутон

Згідно зі стилем керівництва «організаційне управління», менеджер використо­вує підхід, який характеризується «золотою серединою» і дає можли­вість орієнтуватись на збереження існуючого положення. Керівник нама­гається підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих тільки у випадку виникнення розбіжностей, кри­тично сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, домогтися згоди в процесі розробки рішень, давати неформальні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворот­ного зв'язку. При застосуванні стилю керівництва «групове управління» керівник поєднує турботу про виробництво з турботою про працівників (підлеглих).

Вибираючи конкретні підходи, менеджер перебуває під впливом та­ких факторів, як характер організації, система цінностей, особистий досвід та наявність випадковостей. Згідно з цією мо­деллю (рис. 14.2) увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох фак­торів, які впливають на поведінку керівника:

1) Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємовідно­сини між керівником і членами колективу).

2) Чіткість формулювання завдання і структуризація (структура зав­дання).

3) Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозво­ляє йому використовувати винагороди, а також впливати на формальні організації (посадові повноваження).

З допомогою опитувань Ф. Фідлер ввів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати. Відповідно до моделі взаємовідносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, за­вдання може бути структуроване і не структуроване, а посадові пов­новаження можуть бути сильними і слабкими. Зіставлення цих трьох параметрів дає вісім стилів керівництва (8 ситуацій). Вибираючи стиль керівництва (за Ф. Фідлером), варто пам'ятати про те, що стилі, орієн­товані на людські стосунки, найбільш ефективні в помірковано спри­ятливих для керівника ситуаціях, а стилі, орієнтовані на роботу, найе­фективніші в умовах найбільш і найменш сприятливих ситуацій. Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Його підхід має особливо велике значення для підбору, найму та роз­ташування керівних кадрів.

Рис. 14.2. Зміна стилю ефективного керівництва в залежності від ситуації (модель Ф. Фідлера)

Ситуаційні стилі керівництва «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Цей підхід базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволення і продуктивності праці підлеглого. Керівник спря­мовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей. Наведемо деякі прийоми впливу на шляхи досяг­нення цілей:

1) Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2) Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3) Забезпечення підтримки, введення наставництва.

4) Усунення перепон у роботі підлеглих.

5) Формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.

6) Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Один із авторів підходу Р. Хаус виділив чотири стилі керівництва:

Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські стосунки).

Інструментальний стиль (подібний до стилю, орієнтованого на ро­боту, завдання).

Партисипативний стиль (заохочує участь підлеглих) – керівник ді­литься інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

Стиль, орієнтований на досягнення успіху, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень своєї індивідуальної продуктивності. Вибір стилю визначається двома факторами: особистими якостями підлеглих, вимогами і дією з боку зовнішнього середовища,

Ситуаційні стилі керівництва на засадах урахування життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Автори вважають, що стилі керівництва зале­жать від зрілості виконавців (тобто від здатності відповідати за свою поведінку, бажання досягнути цілі, а також від освіти, досвіду, обізнаності у виконанні конкретних завдань). За ідеями П. Херсі та К. Бланшара (аме­риканськихекономісті») зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Відповідно до поставленого завдання окремі особи і групи працівників виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від відносної зрілості осіб чи груп (підлеглих). П. Херсі та К. Бланшар виділяють чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців (рис. 14.3): давати вказівки – S1, передавати – S2, брати участь – S3, делегувати – S4.

Рис. 14.3. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

При S₁ керівник найбільше орієнтується на завдання і найменше – на людські стосунки. Цей стиль доцільно застосовувати відносно підлеглих із низьким рівнем зрілості, які не хочуть або не можуть відповідати за конк­ретне завдання, і їм потрібні інструкції, методики, керівництво, строгий контроль. При S₂ керівник рівноцінно (максимально) орієнтований на за­вдання і на людські стосунки. Такий стиль варто використовувати віднос­но підлеглих із середнім ступенем зрілості, які хочуть нести відповідаль­ність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання та ентузіазм виконувати завдання під відповідальність підлеглих. При S₃ керівник орієнтується най­менше на завдання і найбільше на людські стосунки. Варто застосовувати відносно підлеглих з помірковано (стримано) високою зрілістю. Керівник разом із підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок. При S₄ керівник орієнтований най­менше і на завдання, і на людські стосунки. Підходить для підлеглих із ви­сокою зрілістю. Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень керівником В. Врума та Ф. Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень і має п'ять стилів керівництва, які кері­вник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рі­шень (табл. 14.3). Це автократичні стилі (АІ і АII), консультативні (СІ і СII), повної участі (GII).

Таблиця 14.3

Стилі прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона

Стилі	Характеристика стилів
АІ	Керівник сам вирішує проблему або приймає рішення на основі одержаної інформації
АII	Керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім сам вирішує проблему
СІ	Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення
CII	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив вислуховує пропозиції, а керівник приймає рішення
GII	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну. При цьому керівник; прагне прийняття його пропозиції

Використання стилів визначається характеристикою ситуації (В. Врум та Ф. Йєттон виділили 7 характеристик, з яких три стосуються якості рі­шень, а чотири — факторів, які обмежують згоду підлеглих) (рис. 14.4).

Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Гріна. Згідно з цією теорією керівники умовно ділять усіх підлеглих на внутрішньогрупових та позагрупових членів.

Перших поєднує спі­льна система цінностей, традицій та норм, що зближує їх з керівни­ком. Позагрупові члени мають дуже мало спільного між собою та ке­рівником. Відповідно до цього внутрішньогрупові члени мають більше шансів отримати цікаве та відповідальне завдання і бути ви­нагородженими. Позагруповим членам організації не делегують виконання складних та відповідальних завдань, не залучають їх до про­цесу управління, менше прагнуть спілкуватись з ними та часто уза­галі їх ігнорують.

Отже, підхід до керівництва на засадах попарних зв'язків базується на припущенні, що сприйняття керівником підле­глого впливає на поведінку керівника, що у свою чергу зумовлює по­ведінку підлеглого. На засадах цього спостережливий та уважний керівник здатний змінювати свій стиль поведінки відповідно до очі­кувань та потреб підлеглих.

Рис. 14.4. Модель використання стилів керівництва для прийняття управлінських рішень В. Врума та Ф. Йеттона.

Узгоджене керівництво. Відповідно до цієї концепції керівник до­помагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію варто застосувати для того, щоб досягнути бажаних результатів. При цьо­му керівник дуже уважно ставиться до своїх працівників, вивчаючи їхні потреби та залучаючи до процесу управління. Дослідження показують, що за таких умов підвищується рівень виконавчості та задоволення під­леглих, оскільки вони вірять, що виконання завдань приведе до очікува­ної винагороди.

Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керів­ництва. Керівник повинен чітко уявляти собі здібності підлеглих, власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тобто найефективніший стиль керівництва та­кий, який дозволить орієнтуватись на реальність, коли керівник підби­рає стиль під конкретну ситуацію.

Дата добавления: 2014-01-07