Прийняття рішень як процес вирішення проблем організації

Розглянемо тепер другий підхід до прийняття рішень.

Пропонується прийняття рішень розглядати як послідовність реалізації наступних п'яти етапів [25]:

- формування цілей (1-й етап);

- виявлення проблем організації (2-й етап);

- аналіз проблеми (3-й етап);

- пошук рішень (4-й етап);

- вибір найкращого рішення (5-й етап).

Почнемо розгляд цих етапів, починаючи з другого. Виявлення проблем організації означає залучення уваги осіб, що вирішує проблеми, або керівників середнього рівня до питань перебудови діяльності організації, що дозволить їй досягати її мети більш ефективно. Ці питання варто розглядати як входи в процес формування рішень, тобто як вихідний матеріал, над яким повинні працювати фахівці, що формують рішення. Ознаки, по яких можна судити про наявність проблем, можна розділити на дві основні категорії. Перша категорія ознак зв'язана із ситуацією, що виникає тоді, коли реалізоване рішення не дає очікуваного результату. Друга - відноситься до ситуації, коли виникають нові зовнішні умови, що дозволяють підвищити доход яких-небудь членів організації. Послідовність етапів процесу формування рішень для цих двох ситуацій різна. У випадку, коли реалізоване невірне рішення, спочатку необхідно одержати дані, що пояснюють причини, а потім досліджувати, які необхідно внести корективи. В другій ситуації збираються дані, що відбивають зміну зовнішніх і внутрішніх умов, і якщо виявляється, що відбулися істотні зміни, що представляють великі можливості для організації, то можуть бути розроблені нові програми для реалізації переваг, що випливають з цих можливостей.

Для розгляду першої категорії проблем припустимо, що можна пророкувати і класифікувати стану середовища, на які організація буде реагувати попередньо запрограмованими діями. Припустимо також, що за даних умов і даних реакцій організація очікує одержання віддачі від кожного її відповідної дії. Підрозділ інформації збере дані про фактичну віддачу рішення, і якщо різниця між очікуваною і фактичною віддачею занадто велика, те це вкаже на існування проблеми. Друга велика категорія ознак проблем має місце, коли відзначається або передвіщається такий стан середовища, на яке немає готових відповідних дій, і коли нове рішення дає збільшення віддачі. Стану зовнішнього середовища можуть бути розташовані в ряд по величині їхньої потенційної віддачі.

Можливості будь-якої організації обмежені через обмеженість її ресурсів; отже, вона може відреагувати лише на обмежену кількість станів середовища. Містити запас людських і матеріальних ресурсів для забезпечення реакцій на всі можливі стани умов не економічно. Кожне підприємство повинне вирішити, на які умови необхідно реагувати, а які варто ігнорувати. Крім того, через деякий час потрібно також вирішити, чи варто призупинити реакцію на певний стан середовища і переключитися на інші. Таким чином, підприємство повинне вирішити, розширити або зменшити свої можливості відповідних впливів, а також повинно бути здатне розпізнавати сприятливі стани середовища.

Нові можливості можуть з'явитися з зовнішнього середовища організації, що є їхнім основним джерелом. Зовнішнє середовище і ті її характеристики, що вимагають особливої уваги як джерела нових можливостей, можуть бути розділені на такі основні області, як економічна, політична, технічна, ідеологічна, психологічна і соціологічна.

Потреби організації в інформації про поточний стан її ресурсів, тобто щодо внутрішнього середовища організації, і характеристиках цієї поведінки аналогічні тим, що були розглянуті при описі зовнішнього середовища. Незважаючи на серйозну увагу, що приділяється всім аспектам поведінки внутрішніх ресурсів — людських, устаткування, виробничих площ і матеріалів,— цілком ймовірно, найбільш значним і складним фактором є людські ресурси.

У діях організації є свої внутрішні економічні, політичні, технічні, ідеологічні, психологічні і соціальні компоненти. Очевидно, що зміни зовнішнього середовища можуть викликати нововведення у внутрішніх компонентах організації;

Для того, щоб мати чутливість до змін зовнішнього і внутрішнього середовища, кожна організація повинна мати механізм сприйняття — підрозділ інформації. Функція цього підрозділу полягають у безперервному скануванні по всьому середовищу організації і реєстрації зміни (які є основним джерелом входів для системи керування).

Першою задачею підрозділу інформації є визначення номенклатури даному, підлягаючому зборові, необхідних для визначення наявності проблем. Для цього збираються три види даних: 1) прогнози станів можливостей; 2) показники ефективності рішення і 3) прогнози тих станів середовища, для яких маються готові програми дій. Дані другого і третього виду, за яких буде стежити підрозділ інформації вказують керівники. Для визначення даних першого виду підрозділ інформації повинен виявити можливі стани або шляхом моделювання визначити бажані або небажані стани середовища, для яких в організації немає готових програм.

Ще одним корисним джерелом даних для побудови моделі, що дозволяє вивчати можливі ситуації, є інформація про минулі помилки; якщо встановлено, що певні фактори середовища приводять до негативних результатів, то в майбутньому них можна уникнути. Таким чином, кожна організація учиться як на своїх помилках, так і на своїх досягненнях і вона повинна мати набір моделей для виявлення сприятливих і несприятливих станів середовища. Якщо зібрані дані показують тенденцію переходу до якому-небудь з цих станів, то організація повинна належним чином відреагувати.

Класифікація інформаційного матеріалу виробляється по певних ознаках. По-перше, аналогічні події виділені в категорії подій. Другою ознакою служить безперервність: дані можуть бути згруповані щодо часу або місця; організація реєструє обсяг реалізації продукції або кількість працівників, що звільнилися, за певний період часу. Третьою ознакою є повнота: неповні дані можуть бути інтерпольовані для одержання закінченої й осмисленої інформаційної моделі.

Дотримання цих ознак класифікації даних дозволяє описати події, що могли здаватися незначними, не зв'язаними певною моделлю, що допускає осмислену інтерпретацію даних. Такий підхід необхідний для процесу формування рішень, тому що організація, як правило, реагує на сукупності взаємозалежних подій, а не на окремі події.

Більш повно представлені конфігурації подій будуть домінувати над неповними або незв'язаними конфігураціями подій: керівники завжди будуть звертатися до тієї сфери діяльності, що представлена більш ясними даними. Важливо відзначити, однак, що найбільш чітка модель не завжди буде представляти найбільш важливу область, що бідує в реакції, і керівники не повинні відповідати на події тільки тому, що вони є терміновими або ясними. Найбільш повна модель може часто відбивати несуттєву сферу проблем.

Після того як інформація зібрана й організована, неї варто інтерпретувати для виявлення існуючих проблем організації. Це забезпечують устрою спостереження, що відбирають області, що вимагають уваги. На додаток до устрою спостереження мається механізм включення, що сигналізує про наявність проблем і приводить у дію функцію рішення проблем організації.

Устрій спостереження сигналізує про наявність проблеми в організації, якщо характеристики організації не відповідають очікуваному, прийнятому за нормальний, рівневі або якщо для організації відкриваються нові можливості. Щоб вирішити першу задачу, необхідна внутрішня процедура контролю, що забезпечує збір даних про результати і характеристики діяльності організації. Щораз, коли ці дані будуть показувати відхилення від очікуваних норм, устрій спостереження зафіксує відхилення і механізм включення сповістить керівника про наявність області, що викликає тривогу.

Дані, що описують діяльність організації, надходять в аналогічний пристрій і, як тільки діяльність організації стає нижче встановленого нормального рівня, механізм включення автоматично вводить ці дані у функцію рішення проблем для одержання коригувальних впливів. Таким чином, ключем до інтерпретації даних є попереднє визначення норм діяльності організації.

Якщо виявлені можливі стани середовища, для реакції на які організація не має готової програми дій, то підрозділ інформації порівнює свої прогнози очікуваних станів у середовищі організації з тими станами, що організація хотіла б бачити. Якщо ці ситуації рівнозначні або передвіщається, що вони будуть рівні (у межах часу, необхідного на відповідну реакцію), то включається розгляд наступної проблеми. Саме функція зіставлення прогнозів з набором класифікованих моделей середовища є основною функцією підрозділу інформації.

Фахівцям підрозділу інформації повинна бути надана значна воля дій у визначенні моделей можливостей і в наступних прогнозах. Їм варто дозволити пошук випадкових ситуацій, що забезпечують можливості, як у випадку з загальним ринком, оскільки окремі сприятливі ситуації носять випадковий характер. Організації можуть також мати заздалегідь складені програми відповідних дій на зміни умов; у цих випадках важливі всі характеристики таких ситуацій і єдиною дією, що потрібно від організації, є здійснення заздалегідь складеної програми. Навіть при наявності запрограмованих відповідних реакцій організації може знадобитися значний час, щоб пристосуватися до змін зовнішніх факторів, що визначають ситуацію. Якщо можна зробити прогноз цих зовнішніх факторів, то організація може почати пристосовуватися до них навіть ще до їхньої появи і перш, ніж вони зроблять негативний вплив. Виділені проблемні ситуації описуються і потім направляються в підрозділ керування, що посилає їх відповідному фахівцю з рішення проблем. У змальованій системі керування процеси перегляду інформації і виявлення проблем відділені від функції рішення проблем, що дозволяє забезпечити попередню фільтрацію інформації і, отже, виділити для фахівців з рішення проблем тільки області, що містять проблеми.

Безглуздо і непрактично направляти докладну, хоча б і стиснуту, інформацію про практичну діяльність організації в підрозділ, що реалізує функцію рішення проблем організації. Якщо діяльність організації сформульована правильно, то велика частина інформації носить лише підтверджуючий характер, і нема рації завантажувати керівників середнього рівня несуттєвою інформацією.

Організації на відміну від людей не народжуються з готовим апаратом сприйняття і їх «сенсорні» пристрої створюються завдяки залежності організації як від зовнішніх, так і від внутрішніх впливів. Кожна організація має одного або декількох виконавців, що тісно зв'язані із середовищем існування організації і допомагають їй реагувати й успішно пристосовуватися до середовища. Однак якщо організація втрачає поінформованість щодо змін середовища і здійснює свою політику і практику «замкнуте», те така політика згодом виявиться застарілою.

Багато хто реально діючі в організаціях механізми збору інформації, що повинні постійно і систематично фіксувати і вказувати зміну подій, побудовані не настільки добре, як це могло б бути. Більш того, деякі організації мають украй примітивні механізми збору інформації, а інші не мають їхній зовсім, треті ж організації мають механізм збору даних тільки про внутрішнє середовище Якщо організація збирає інформацію про зовнішнє середовище, то вона робить це лише для окремих проблем, для розгляду яких необхідна обмежена інформація.

Звичайно, збір інформації коштує дорого, але проте краще мати надлишкову інформацію, чим недостатню. Більш того, хоча регулярно одержувана інформація може повторюватися і не завжди необхідна, оскільки фактори середовища мають тенденцію бути стабільними, справедливо і те, що важливі події, як сприятливі, так і несприятливі, не відбуваються за розкладом щодня. Отже, переваги безперервного збору інформації очевидні. Організація може реагувати тільки на ті ситуації, про які вона має певні відомості, і чим швидше реакція, тим краще результат.

Цікавою особливістю збору інформації людиною є наступне: наші органи сприйняття постійно поставляють більшу кількість інформації, чим це необхідно для роботи, виконуваної в даний момент.

Багато організацій приділяють значну увагу зборові економічної інформації, але часто ігнорують політичні, психологічні і соціологічні аспекти, у рідких випадках вони мають консультантів, що могли б пояснити ці аспекти середовища організації. Організації як би страждають хронічною короткозорістю в сприйнятті політичних аспектів. Організаціям вигідно затрачати зусилля на створення складного процесу збору і нагромадження політичної інформації, але навіть найбільш великі підприємницькі організації лише недавно стали приймати в штат економістів для збору й інтерпретації інформації. Уже не викликає подиву, що лише деякі організації мають у своєму штаті фахівців в області політики, психології або соціології, що працюють так само, як і економісти. Або ж досить часто організації покладаються на непідготовлених фахівців у справі вивчення й інтерпретації інформації і розробки програм.

Збір інформації про внутрішнє середовище здійснюється більш ефективно, чим про зовнішній, але ця ефективність, як і випливало очікувати, є результатом тривалого й упорядкованого процесу.

Фахівці, що формують рішення, мають легкий доступ до точної інформації, більш тісно зв'язані з внутрішнім середовищем організації. Однак у результаті такої поінформованості керівники середнього рівня можуть невиправдано різко реагувати на порівняно слабкі зміни внутрішнього середовища тільки тому, що вони більш інформовані про них, і недостатньо реагувати на великі зміни зовнішніх умов. Така незбалансована реакція відбувається через відносну ізольованість від зовнішнього середовища керівників середнього рівня, що ще раз указує на необхідність розробки і включення сприймаючого механізму в діяльність організації як важливий компонент, що забезпечує здатність організації пристосовуватися до змін середовища.

Третім етапом процесу формування рішень є аналіз причин, через які не були досягнуті поставлені цілі. Це є основною задачею людини, що відповідає за виконання даної функції. Іншими словами, це означає, що необхідно визначити природу недоліків, що перешкодили досягненню мети, перш ніж приступити до розробки методів рішення виниклої проблеми. Внутрішній сприймаючий механізм організації може вказати на область, що викликає тривогу, але коригувальна дія не можна зробити, поки не будуть виявлені специфічні внутрішні і зовнішні причинні фактори.

Діагноз проблеми найчастіше є процесом аналізу, пошуку ключових причин. Гарною основою для аналізу проблеми можуть послужити наступні загальні міркування:

- первісний план дій був незадовільним;

- план дій був гарним, але його утілення виявилося незадовільним;

- події як зовнішньої, так і внутрішнього середовища могли докорінно змінитися, так що поточні програми вже не відповідають новим вимогам.

Оскільки пошук причинних факторів включає також процес виключення, то аналіз проблеми може починатися в одному з цих трьох напрямків, щоб виділити критичний фактор або фактори. План є рішенням проблеми і виконання окремих задач повинне вироблятися згідно встановленим планом вимогам, тому становить інтерес сам спосіб розробки цього плану. Цей другий спосіб аналізу полягає в пошуку допущених помилок при перебуванні рішення проблеми. Якщо і цей спосіб аналізу не розкриває причини, то варто використовувати третій спосіб — дослідження будь-яких змін, що могли відбутися як у зовнішньої, так і у внутрішнім середовищі організації.

Оскільки рішення, формовані організацією, ґрунтуються на очікуваній появі певних подій, проблеми виникають тоді, коли відсутні ці події або виникають непередбачені події. У дослідженні маються дедуктивний і індуктивний підходи Дедуктивний підхід являє собою в основному застосування моделі. Відповідно до цього підходу розробляється загальна модель, що включає математичні, статистичне, історичне і фізичне представлення різних явищ. Якщо дані про існуючу ситуацію закласти в таку модель, то відхилення вкажуть на зміни у визначальних характеристиках. Індуктивний процес пізнання починають з існуючої ситуації і прагнуть виділити й ізолювати специфічні причинно-наслідкові зв'язки. Може бути також використана комбінація індуктивного і дедуктивного методів, але в будь-якому випадку основне зусилля спрямоване на встановлення зв'язку між змінами в організації (особливо, якщо ці зміни торкаються мети організації) і змінами в середовищі організації.

В основному такий же підхід застосовується і при аналізі внутрішнього середовища організації. План дій ґрунтується на припущенні, що поведінка внутрішніх ресурсів відповідає певній, передбачуваній схемі; якщо який-небудь елемент внутрішніх ресурсів буде поводитися іншим способом, те це відхилення буде означати зміна внутрішнього середовища організації і специфічних причин цього відхилення повинні бути виявлені.

Коли організація досліджує причини, що породжують певні результати, не завжди виявляється можливим виділити в чистому виді причинно-наслідковий зв'язок або такий зв'язок, у якій вимірна кількісна зміна в результатах діяльності організації відбувається через миттєву кількісну зміну значення визначального фактора В кращому випадку можна одержати наближені відомості про можливі причини, не установивши точно реальну причину.

Такі ключові фактори можна назвати симптомами причини, і фахівець з аналізу проблем може визначити, на що вказують дані симптоми, і потім виявити причину. Дослідник проблем, що володіє великим досвідом і дійсно розуміючі специфічні симптоми, зможе дати обґрунтоване визначення головного причинного фактора, часто не прибігаючи до наступного аналізу. Симптоми проблем, будучи ключовими факторами, що вимагають наступних дій, бувають також корисними при встановленні області проведення аналізу. Однак, зштовхнувши з негативними результатами, варто вивчити «типові» причини, що можуть указати ту область, у якій необхідно здійснити подальший аналіз

Поширеною помилкою є спроба визначити критичні причинні фактори не використовуючи аналізу. Іншою помилкою є упор на особистий досвід при визначенні напрямків аналізу. Оскільки будь-який досвід є обмеженим і часто суперечливим, фахівці з аналізу проблем можуть виявляти тенденцію до роботи з надмірно спрощеними моделями Щоб уникнути цього, кожна організація повинна мати бібліотеку, у якій можна було б знайти і ретельно переглянути всю літературу по моделях поведінки Це дозволить одержати додаткову інформацію про основи науки про поведінку і зробити більш реальний аналіз.

Друга категорія проблем — вишукування можливостей — являє собою істотно іншу задачу в оцінці факторів, що впливають на успіх діяльності організації. Якщо підрозділ інформації заздалегідь склало прогноз сприятливих для організації подій, відпадає необхідність діагнозу цих факторів зовнішнього середовища і можна відразу переходити до побудови рішення Однак, якщо фахівець з рішення проблеми не цілком удоволена прогнозом ситуації, він може зажадати підтвердження цього прогнозу шляхом проведення додаткового аналізу И якщо його незадоволеність досить обґрунтована, то підрозділ керування може включити цей аналіз у план роботи.

Рішення являє собою відповідну реакцію (на внутрішні і зовнішні впливи), спрямовану на забезпечення максимального наближення до мети, і ця реакція завжди виражається у формі дії. Рішення є дією (або мірами), спрямованим на рішення виявленої проблеми, і ця відповідна реакція здійснюється з використанням ресурсів організації. Недостатньо простого виявлення факторів, що породжують труднощів; необхідно розробити і здійснити коригувальні дії. Здійснюючи пошук рішення, необхідно визначити, чи є це рішення достатньою відповіддю, що забезпечує подолання негативних факторів.

З цього випливає, що пошук відповідних рішень або відповідних мір визначається причинними факторами. Можна виділити чотири види відповідних дій, використовуваних при виникненні негативних результатів:

- усунення причин;

- зміна характеристик причини;

- перебування кращого способу пристосування до середовища;

- відхід з даної ситуації.

Перший вид реакції досить простій. Другий вид реакції, що змінює характеристики негативного фактора, включає зміна властивостей, спрямованості або масштабу дії причин. Третій вид реакції на негативну ситуацію полягає в більш ефективному пристосуванні до причин цієї ситуації, якщо немає можливості змінити ці причини. Четверта модель реакції на негативні події - відхід від негативної ситуації також досить проста. Звичайно, реальний підхід до ситуації може включати всі чотири моделі реакцій, тому що індивідуум або організація можуть реагувати на сукупність різних факторів.

Розглянемо проблеми пошуку рішення. Пошук відповідного рішення є не чим іншим, як пошуком знань про техніка здійснення чого-небудь, і ми завжди можемо припустити, що інші організації пройшли через подібні ситуації і розробили придатні рішення. Отже, пошук рішення полягає в перегляді наявної сукупності знань і виборі рішення, що щонайкраще відповідає конкретній проблемі. Джерелом таких знань може бути велика інформація, що опублікована як у звичайних, так і в спеціальних журналах і книгах.

Однак навіть після вивчення всіх наявних відомостей фірма може зштовхнутися із ситуацією, для якої немає підходящого рішення; причинні фактори можуть бути виявлені, а коригувальні впливи не відомі. У цьому випадку фірма повинна виробити нове рішення. Вироблення рішення є творчим процесом, що збільшує запас знань у цій області. Організація повинна мати бібліотеку для збереження перебувають у її розпорядженні знань або забезпечити легкий доступ до будь-яких інших джерел інформації. Крім того, організація повинна мати здатність відшукувати і застосовувати до ситуацій, з якими вона зіштовхується, раніше створені нею методи (значення такої здатності і таких ресурсів важко переоцінити). Особи, що приймають рішення, також є джерелами інформації, і вони можуть нарощувати свій інформаційний потенціал, що допоможе їм дозволяти проблемні ситуації, що виникають перед організацією. Однак через те, що складність дій організації зростає, а можливості методів для виконання операцій розширюються, кількість знань, що маються в одного виконавця, завжди менше необхідної кількості знань. От чому кожна організація повинна найбільш ефективним образом використовувати всі джерела інформації.

Проблеми вибору найкращого рішення вже розглядалися раніше. включає визначення очікуваної віддачі по кожній пропонованій альтернативі відповідного впливу організації (вихід мінус вхід) і вибір реакції організації, що приносить максимальну віддачу. Якщо цю оцінку ефективності рішень не можна здійснити з достатньою точністю, то можна визначити очікувану величину ризику по кожному з рішень. Якщо інформація обмежена, то процес вироблення рішення є істотно «задовольняючим» процесом. Однак завжди існує небезпека, що рішення виявляться занадто вузькими і будуть спрямовані на рішення лише одного певного інциденту, а цей інцидент може бути лише ознакою деякої хронічної ситуації. Або він може бути лише одним із множини аналогічних подій, що уже відбулися або відбудуться в майбутньому. Отже, повинне бути вироблене рішення, що дозволяє справитися з усіма зв'язаними з цією ситуацією подіями.

Дата добавления: 2014-11-06