Элементы теории принятия управленческих решений

Корректировка

Подготовка

Принятие

Выполнение

решения

решения

решения

Корректировка. Схема системной связи стадий принятия решения

На этой стадии решения широко сочетаются с опытом, знаниями, интуицией менеджеров, с использованием таких организационных методов управления, как проведение совещаний, заседаний, подго­товка докладов экспертами. Собранная информация подвергается, где это возможно и целесообразно, систематической компьютерной обработке.

Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация:

• набор возможных альтернатив;

• критерии, позволяющие оценить каждую альтернативу;

• оценки каждой альтернативы по каждому из критериев;

• сопоставимость критериев по признаку важности при приня­тии решения, характеризующих альтернативы.

Вторая стадия принятия решения — выбор наилучшего вариан­та решения. Основа выбора — определение решающего правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила определяется спецификой задачи, степенью формализации.

Третья, последняя стадия — реализация решения и корректиров­ка решения.

Описание процесса принятия решения будет неполным, если па­раллельно не рассматривать реализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в рамках совершенно конкретной структуры организации.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения яв­ляется сложным, и теория решений выделяет следующие составля­ющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, ЛПР, внешние условия. Рассмотрим каждую из них.

При отсутствии цели задача принятия решений становится бес­смысленной. Цель может быть обусловлена как субъектом, прини­мающим решение, так и внешней средой, например, поставлена руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке.

Альтернативы представляют собой возможные варианты решений, между которыми, собственно, и необходимо сделать выбор. При от­сутствии выбора проблемы принятия решений нет. Одна из альтер­натив может быть пустой, т.е. «не принимать никакого решения». При управлении организацией в качестве альтернатив могут вы­ступать варианты распределения ресурсов для выполнения задания, перспективные планы развития, варианты привлечения инвести­ций

Глава 11 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Существуют два подхода к принятию управленческих решений и соответственно их сторонники и противники.

Сторонники первого подхода полагают, что формализовывать процедуры принятия решений невозможно из-за сложности процес­са управления организацией и неопределенности внешней среды. Отсюда стремление улучшить принимаемые решения путем накоп­ления опыта менеджерами, подбор талантливых руководителей, обу­чение на конкретных хозяйственных ситуациях, имеющих место в практике управления.

Сторонники второго подхода базируются на успехах, достигну­тых в области теории принятия решений, исследований операций, компьютерной обработки, передачи и предоставления информации. Они полагают, что путем разработки формализованных алгоритмов принятия решений возможно превратить искусство управления в на­уку управления, а главное, тем самым решить вопрос об исключении так называемых волевых или субъективных решений.

Достоинства и недостатки обоих подходов очевидны, поэтому подавляющее большинство менеджеров при совершенствовании процесса принятия решений (ППР) стремятся разумно совместить оба подхода путем использования человеко-машинных процедур принятия решений. Это позволяет, с одной стороны, максимально использовать опыт, интуицию, знания руководителя, исполнителя, эксперта, а с другой — использовать часть процедур, где формаль­ные методы решений найдены и проверены.

В человеко-машинных процедурах принятия решений функции менеджера и компьютера распределяются следующим образом.

Менеджер формулирует цель, ставит задачу, определяет критерии оценки качества решения, исходную информацию для формализо­ванной части процедуры, оценивает полезность различных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных ва­риантов решения.

На компьютере проводятся расчеты формализованной части процедуры и пересчеты решения, необходимые после изменения Исходаминазываются оценки результатов реализации альтернатив. Такие оценки могут быть числовыми (возможная прибыль, вероят­ность риска) или вербальными («перспективный», «рискованный», «опасный» и т.п.).

Решающее правило — это метод, позволяющий выбрать решение, наиболее предпочтительное в каком-либо смысле.

В системах организационного управления термин ЛПР может соответствовать как отдельному лицу, так и группе лиц, принимаю­щих решение коллегиально. В любом случае ЛПР — это последняя инстанция, на которой лежит вся полнота ответственности.

Внешние условия принятия решений определяют информацион­ную среду, в которой происходит процесс принятия решений. Реше­ния могут приниматься в условиях определенности, риска, неопре­деленности и противодействия.

В условиях определенности исход каждой альтернативы известен л решающее правило часто оказывается тривиальным. Пусть рассматривается п альтернатив с исходами х, i = 1, 2,..., п. Если эффективность каждого исхода можно оценить с помощью некоторой функции и(х.), то оптимальным является решение с исходом х*, для которого

г.е. решающее правило представляет собой задачу поиска максимума (или минимума) целевой функции.

Проблема принятия решений в условиях определенности воз-1икнет, когда исходы оцениваются по нескольким критериям одновременно и один исход лучше по одним критериям, а другой — к другим. Методы теории принятия решений в этом случае могут быть применены, если:

• в множестве решений удается выделить область решений, оп­тимальных в каком-либо смысле;

• критерии не зависят друг от друга.

Если исходы альтернатив оцениваются по одному критерию, то говорят о задаче принятия решений со скалярным критерием, если по нескольким, то — о задаче принятия решений с векторным критерием.

В условиях риска реализация альтернативы может привести к разным исходам, для которых известны вероятности их наступления.

* этом случае для рассматриваемой проблемы должен быть собран значительный статистический материал, а решающее правило может быть найдено в рамках теории полезности.

В условиях неопределенности факторы, влияющие на наступление того или иного исхода, до конца не известны. Исход зависит от того, какое состояние внешней среды из множества состояний S является истинным. В рамках теории принятия решений рассматривается по­нятие субъективной вероятности как меры уверенности ЛПР в том, что наступит тот или иной исход. Ее можно оценить следующим образом.

Пусть необходимо оценить некоторую альтернативу А. е А, где А — множество всевозможных альтернатив (стратегий выхода из кризисной ситуации, планов выполнения задания, вариантов распре­деления ресурсов и т.п.). Если S = {S_v S_v..., S_n}, то в результате выполнения альтернативы А. множество возможных исходов будет

где х' = AiS. — исход альтернативы, который наступит в случае, если внешняя среда находится в состояниях S., X— множество всех исходов.

Обозначим, как m(S) меру уверенности ЛПР в том, что истин­ным является состояние S,

Если каждому множеству исходов X. < X можно поставить в соответствие число u(X_t\ таким образом, что альтернатива А_j с множеством исходов X будет не менее предпочтительна, чем альтер­натива A_j с множеством исходов Х_к, в том и только в том случае, если

то величину m(S) называют субъективной вероятностью.

Условия противодействия означают, что исходы зависят от выбора стратегии разумным противником. Изучением такого подхода зани­мается теория игр.

Таким образом, задачи принятия решений могут быть классифи­цированы по трем признакам:

■ индивидуальные или коллективные;

■ со скалярным или векторным критерием;

■ в условиях определенности, риска, неопределенности или про­тиводействия.

Дата добавления: 2014-10-17