Или лидерство

Рис 1.6..2. Типы планирования по Акоффу.

Процедура планирования. Планирование, как всякую работу, можно представить в форме процесса, у которого есть начало, промежуточные операции и конец. Таблица 1.6.3. содержит 5 общепринятых шагов плановой работы. Движение идет от содержательных описаний к количественным оценкам и документированию плана.

Таблица 1.6.3.

Шаги плановой работы и их содержание.

Шаги планирования	Содержание работы планировщика
1.Оценка возможностей	1.1.Предварительное рассмотрение предполагаемых возможностей 1.2.Анализ современного состояния, его сильных и слабых сторон 1.3.Уяснение того, в чем состоит неопределенность 1.4.Формирование представлений о желаемых результатах
2.Постановка целей	2.1.Конкретизация представлений о желаемых результатах для предприятия в целом, а затем и для его подразделений 2.2. Согласование целей 2.3. Верификация (проверяемость) целей
3.Прогнозирование будущих условий (будущего окружения)	3.1.Придание планам способности реагирования на возможные и разнообразные изменения внешней среды 3.2. Концентрация внимания на будущем и готовность к нему
4.Наработка и выбор альтернатив	4.1.Сбор и регистрация идей, которые и представляют собой альтернативы 4.2.Выделение альтернатив 4.3.Выбор метода оценки альтернатив 4.4.Выбор лучшей альтернативы
5.Разработка плана в цифровом выражении	5.1.Сопоставление будущих доходов и расходов 5.2. Технико-экономическое обоснование плановых показателей

Стратегическое планирование: типы стратегий, прямой и обратный процесс планирования.

В качестве объекта стратегического анализа служит окружение предприятия;

существенные изменения в окружении предприятия, а также положение предприятия по отношению к окружению. Целью работы планировщика, обеспечивающего проектирование не только на сравнительно долгосрочную перспективу, но и главным образом учитывая внешнюю среду, является создание потенциала успеха и на этой основе - поддержание динамического равновесия. Существуют три типа стратегий, которые занимают фундаментальное положение (см. табл. 1.6.4. – 1.6.6.).

Таблица 1.6.4.

Содержание, причины возникновения и возможные действия в рамках стратегии выживания.

Типы стратеги	Внутренние причи-ны возникновения	Возможные действия в рамках данной стратегии
ВЫЖИВАНИЯ - выиграть время и, если удастся, заработать или сохранить имидж и предприятие;	1. Для начинающего предприятия- отсутствие имени, рынка, объема продаж и достаточного дохода;     2. Для ранее работающего предприятия - снижение производительности и конкурентоспо-собности	1.Рассредоточение риска по нескольким рынкам и товарам; 2.Адаптация к рыночной среде за счет инвестирования маркетинга и реагирования производством; 3. Отказ от наступления на конкурентов; 4. Создание резервов на “черный день”. 1.Прекратить финансирование неприбыльных видов деятельности; 2.Сократить количество выпускаемых изделий; 3.Закрыть убыточные отделения 4.Покупать дешевые комплектующие 5.Продать часть предприятия

«Ничего лишнего» - основная идея стратегии выживания.

Таблица 1.6.5.

Содержание, причины возникновения и возможные действия в рамках стратегии роста.

Типы стратеги	Внутренние причины возникновения	Возможные действия в рамках данной стратегии
РОСТА - увеличение размеров производства на основе большего количества аналогичных ранее дейстую-щим подразделе-ням;	1.Благоприятная ситуация на рынке; 2.Возможность экономии на масштабе производства; 3.Необходимость использования ранее накопленных ресурсов самостоятельно	1.Полная загрузка производственных мощностей предприятия; 2.Увеличения производства товара на территории региона с благоприятной рыночной ситуацией; 3.Создание отделений предприятия, производящих ту же марочную продукцию, приближая производство к рынку; 4.Создание или расширение собственной распределительной сети

«Копирование» - основная идея стратегиироста.

Таблица 1.6.6.

Содержание, причины возникновения и возможные действия в рамках стратегии развития

Типы стратеги	Внутренние причины возникновения	Возможные действия в рамках данной стратегии
РАЗВИТИЯ - увеличение размеров производства и эффективности предприятия на основе нововведений;	1.Необходимость повышения конку-рентоспособности 2.Старение производимого продукта и организации в целом 3.Нежелание утраты лидирующих позиций 4.Неспособность традиционных произ-водственных систем и механизма принятия решений удовлетворять возросшим требованиям	Здесь можно использовать т.н. партисипативные методы и кроме того: - использование небольших, но хорошо укомплектованных высококвалифицированным персоналом подразделений; - структура, основанная на командах специалистов и небольшом числе уровней управления; - графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя

«Трансформация или осовременивание предприятия на основе идеологии лидерства, продуцирования и встраивания нового в действующую систему» - основная идея стратегии развития.

Соединение прямого и обратного процесса стратегического планирования. Оно необходимо в силу того, что имеется объективно существующая и субъективно проявляющаяся в поведении планировщика двойственность между выбором в ряду «политики - средства - результаты» и ряду «желаемые результаты - средства - политики». С одной стороны, планировщик склонен к определенным политикам, выбирая при этом те средства, которые эти политики требуют. Но, с другой стороны, он понимает значение желаемых результатов и связи «желаемые результаты - средства». Очевидно, что тут неизбежен компромисс между политиками и желаемыми результатами. На рисунке ниже изображен т.н. процесс прямого и обратного стратегического планирования по Саати и Кернсу, в котором реализуется итеративным образом логическая процедура согласования между политиками и желаемыми результатами за счет использования в первом выбора цикла в целом, а затем парного согласования между «желаемые результаты - фактические исходы», «средства - средства» и «политики - возможные политики»

Прямой

процесс: политики средства фактические исходы

Обратный возможные средства желаемые

процесс: политики результаты

Рис. 1.6.3. Соединение прямого и обратного процессов стратегического планирования. [43]

Особое место занимают классические стратегии, которые не столько нацелены на учет неуправляемых факторов, а на ослабление степени их влияния.

Стратегии, ослабляющее степень влияния неуправляемых переменных:

1. Степень влияния неуправляемой переменной может быть снижена без воздействия на саму переменную за счет достижения нечувствительности к ней (например, закрытый грунт позволяет снизить влияние погоды и климата);

2. За счет компенсации влияния неуправляемой переменной увеличением силы или масштаба применения другой переменной, если они взаимозаменяемы (пример рациона питания);

3. На поведение организаций или лиц, которые находятся вне нашего контроля, можно повлиять, предложив им подходящие стимулы;

4. Переменные, которые не могут контролироваться отдельными организациями, можно поставить под контроль, если обеспечить сотрудничество заинтересованных сторон.

4.Верификация целей: необходимость постановки целей в проверяемом виде, содержание и шаги «правила верификации».

Правило верификации цели:

Цели должны быть выражены в проверяемом виде за счет:

1. Выражения их в количественной форме с помощью чисел.
2. Для случаев, когда пункт 1 выполнить невозможно, то тогда цели формируют в содержательной форме, а высокая степень верификации достигается за счет того, что разрабатывается программа (календарный план) с указанием последовательности и сроков выполнения каждого шага.

Примером выполнения п.1 правила верификации может служить количественное обоснование объема производства на основе балансового метода, при котором правая и левая части баланса согласовываются за счет маневрирования переменными величины спроса и предложения (производства). Принципиальная схема такого обоснования находится в таблице 1.6.7.

Таблица 1.6.7.

Принципиальная схема количественного обоснования объема производства на основе балансового метода

Спрос как измеренная потребность

Предложение как измеренные возможности по ресурсам

1.На внутреннем рынке:  госзаказ  средний и мелкий опт торговых посредников  двухсторонние контракты с перерабатывающими предприятиями  собственная розничная продажа  натуральная оплата труда 2.На внешнем рынке:  поставки по межправительственным соглашениям  продажа отечественным торговым посредникам на экспорт  экспортные поставки по двухсторонним договорам иностранным предприятиям и организациям Общая величина спроса:

1. Производственная мощность = количество изделий в единицу времени.   Общая величина предложения:

Анализ декларации цели.

Элементы классической декларации цели:

1. Что следует сделать?

2.Как сделать(дополнительное условие)

3.Кто должен это сделать?

4. К какому сроку?

Сформулируйте на основе использования правила «верификации цели» Вашу личную цель как обучающегося в нашем университете и цель университета.

1.

2.

Сформулируйте примеры:

1. реактивного поведения менеджера:

2. проактивного проведения менеджера:

Ответьте на вопрос: в чем состоит основной недостаток установки планировщика «от добра добра не ищут»:

Ответьте на вопрос: в чем состоит позиция планировщика - лидера:

1.5.4.Контрольный тест.

1. Заполните таблицу

Назовите известные Вам типы стратегий	1 -2 словами укажите идею стратегии
1.
2.
3.

2.В правой части таблицы сформулируйте суть работы планировщика

по тем шагам, которые указаны в левой части таблицы.

Шаги планирования	Содержание работы планировщика
1.Оценка возможностей
2.Постановка целей
3.Прогнозирование будущих условий (будущего окружения)
4.Наработка и выбор альтернатив
5.Разработка плана в цифровом выражении

Глава 1.7. Организационная функция управляющих.

1. Естественные причины возникновения организационной работы.

Дата добавления: 2014-11-25