Матрична структура управління проектами

Функціональна структура управління проектами.

Для виконання проекту функціональної структури управління виділяється координатор проекту. Він координує роботи по проекту, при цьому управляє по функціям підприємства. Координатор керує замісником директора, проте не являється керівником проекту (проектом керує директор підприємства) (рис. 6.1).

Рис. 3.1. Функціональна структура управління проектами

Переваги функціональної структури управління проектами:

- стимулює ділову і професійну спеціалізацію;

- зменшує дублювання зусиль та ефективно розподіляє ресурси;

- покращує координацію в функціональних областях;

- підвищує технологічність виконання операцій;

- працівники мають чітку перспективу кар’єрного росту.

Недоліки структури:

- функціональна ізольованість;

- збільшення кількості між функціональних конфліктів;

- зменшення ефективності досягнення загальної мети;

- зменшення кількості взаємодій між учасниками процесів;

- пониження мотивації співробітників функціональних відділів.

Система використовується для реалізації невеликих проектів, в основному при власному фінансуванні.

Призначається керівник проекту. Він залучає до свого штату співробітників функціональних підрозділів, які займаються роботами по проекту. Складається наказ на залучення цих працівників до управління проектом. В той же час функціональний працівник залишається у підпорядкуванні функціонального керівника (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Матрична структура управління проектами

Матричні структури управління розрізняються за повнотою повноважень керівника проекту, за кількістю залучених до проекту ресурсів, за існування та роллю постійного штату:

Слабка матриця – керівник проекту може залучатися тимчасово для контролю бюджету. Кількість людей обмежена або рівна нулю.

Збалансована матриця – керівник проекту має врівноважені з функціональним керівником повноваження.

Сильна матриця – керівник проекту має великі права та повноваження. До управління проектом залучається 50-90% всіх ресурсів організації.

Керівник проекту зобов’язаний:

- вимагати від відділів виконання задач по проекту;

- слідкувати, щоб роботи по проекту велись в межах часу та бюджету;

- вчасно виявляти труднощі, помилки та ресурсні недостачі;

- здійснювати корегуючи дії за допомогою керівництва вищого рівня (директора);

- інформувати всіх співробітників про хід виконання проекту;

- інформувати замовника про хід виконання проекту.

З зовнішніми учасниками проекту працюють спеціалісти функціональних підрозділів, які залучені до виконання проекту.

Переваги матричної структури:

- гнучкість в організації та розвитку команди;

- повноваження функціональних відділів не дублюються;

- наявність у членів команди впевненості в майбутньому;

- нема необхідності у залученні спеціалістів ззовні.

Недоліки структури:

- відсутність принципів єдності;

- двоїстість управління: від функціональних керівників та керівника проекту;

- тимчасовість колективу;

- проблеми розподілу ресурсів;

- складність взаємодії, конфлікти.

Проектний менеджер повинен:

- встановити робочі відносини з керівництвом фірми та керівництвом функціональних підрозділів;

- створити привабливий імідж проекту;

- знайти спільну мову з співробітниками;

Структура застосовується для стандартних, традиційних проектів середньої та малої вартості. Тривалість – 2 - 3 роки.

Дата добавления: 2014-11-16