Принятие решения о закупке

Закупкой считается приобретение фирмой ресурсов и производственных мощностей у внешних поставщиков. Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1995) считают, что процесс закупочной деятельности в организациях зависит от сложившихся моделей взаимодействия и соответствующих формальных и неформальных отношений. Однако в каждой компании существуют своя корпоративная культура и порядок закупок. При определенных обстоятельствах материально‑техническое снабжение может быть централизованным. В этом случае закупки на региональном уровне, а также на уровне филиалов и головного офиса являются прерогативой особого подразделения. Централизация закупок обычно ведет к тому, что отдел закупок становится специализированным подразделением, а работающие в нем специалисты накапливают глубокие знания об условиях спроса и предложения и содействуют интеграции механизма закупок в корпоративную стратегию.

Джоббер и Фахи (Jobber and Fahy, 2003) выделяют основные особенности покупок на корпоративном рынке. Как правило, количество покупателей незначительно, а объемы заказов велики. Сделки часто бывают сложными и рискованными, в принятии решения (например, касающегося крупных вложений в информационные технологии) участвуют несколько сторон. Спрос на многие корпоративные товары тесно связан со спросом на товары широкого потребления, и даже незначительные изменения на рынке потребительских товаров могут оказать существенное воздействие на спрос на промышленные товары. В процессе корпоративных закупок важнейшую роль играют договоренности между покупателями и продавцами. В ряде случаев могут иметь место встречные закупки.

Закупки осуществляются в трех ситуациях: а) при возникновении новой задачи; б) в случае необходимости повторной (модифицированной) покупки и в) в случае необходимости повторяющейся закупки (Anderson and Narus, 1999; Hutt and Speh, 1998). Закупки для решения новой задачи осуществляются в условиях, когда перед теми, кто принимает решения в организации, встает проблема или задача, коренным образом отличающаяся от предыдущих задач. Для изучения альтернативных путей решения проблемы и поиска альтернативных поставщиков требуется значительный объем информации. Если потребность носит постоянный характер или возникает вновь и вновь, покупатели имеют опыт ее удовлетворения, и им почти не требуется новой информации. В такой ситуации нет нужды искать новых поставщиков. Поэтому целесообразно использовать политику постоянно повторяющихся закупок. В ряде случаев лица, принимающие решения о покупках в организациях, могут решить, что необходимо рассмотреть возможности приобретения новых товаров и услуг или найти новых поставщиков. При этом возникает ситуация, в которой используются повторные (модифицированные) закупки. Причиной этого могут стать соображения ценового или дизайнерского характера или необходимость каких‑либо усовершенствований. В этом случае потребуется поиск новой информации. Ситуация, когда закупки совершаются для решения новой задачи, представляет наибольшую сложность для менеджеров, потому что она, как правило, связана с серьезным риском и неопределенностью, зависит от множества лиц, принимающих решения, и покупателей. Новые задачи могут потребовать изменения политики компании и проведения специальных исследований. Повторные (модифицированные) закупки, как правило, носят рутинный характер, а постоянно повторяющиеся закупки осуществляются автоматически.

На поведение организаций как покупателей влияют различные факторы внешнего окружения, в том числе экономика, политика, законодательство, культура, психология и технологии. Общее состояние экономики отражается в динамике производства, занятости и доходов, а также цен и доступности материальных, финансовых и кредитных ресурсов. Учитывая зависимость спроса на промышленные товары от спроса на товары широкого потребления, маркетологи должны следить за объемом спроса на потребительском рынке. В условиях экономического спада спрос на спорт и товары индустрии досуга и развлечений часто падает в первую очередь. Спрос на многие промышленные товары подвержен более значительным колебаниям, чем спрос на рынке в целом. Конкретные спортивные мероприятия (например, Олимпийские игры, All Ireland Football Final, Гран‑при «Формулы‑1», чемпионат мира по футболу и Кубок Райдера) обычно стимулируют спрос на спортивные товары и услуги (одежду, инвентарь, тренерские услуги). Государственное регулирование также может влиять на тенденции и модели международной торговли спортивными товарами и услугами, воздействовать на взаимоотношения покупателей и продавцов. Следует также принимать во внимание культурные факторы (ценности, нравы, обычаи, привычки, традиции), влияющие на организационную структуру фирмы, а также на практику деловых операций. На поведение корпораций как покупателей воздействуют и другие факторы, например, географическое положение организации и предложение рабочей силы. Благодаря быстрому развитию технологий маркетологи получают уникальные возможности. Например, способность более точно предсказывать спрос содействует укреплению отношений между покупателями и продавцами и совершенствованию дистрибуции товаров и услуг.

Как отмечалось выше, специалисты по закупкам редко принимают решение без учета мнения других членов организации. Степень участия отдельных лиц в процессе закупок варьируется в зависимости от того, принимается ли решение о рутинных повторяющихся закупках или о закупках для решения новой сложной задачи. В последнем случае процесс принятия решения обычно носит коллективный характер. Аналитические функции в процессе принятия решений выполняет либо специальное подразделение, либо центр закупок (Hutt and Speh, 1995). В центр закупок входят все лица или группы лиц, участвующие в принятии решения о покупке и несущие ответственность за достижение целей и риски, вытекающие из принятого решения. Состав центра закупок может меняться в зависимости от принимаемого решения и не прописываться в штатном расписании организации. Центр закупок работает в течение всего периода, когда осуществляются закупки. Поскольку корпоративные закупки представляют собой скорее процесс, чем отдельный акт, в различные периоды времени на первый план выступают разные люди. Маркетологи дают рекомендации относительно структуры центра закупок, так как могут предвидеть влияние промышленного продукта на различные функциональные сферы организации‑покупателя. Если решение о покупке может повлиять на продвижение продукции компании, в процессе принятия решения будут активно участвовать сотрудники отдела маркетинга. Если закупка влечет за собой существенные экономические обязательства или затрагивает стратегию и политику компании, главную роль в процессе принятия решения будут играть представители высшего руководства.

В процессе покупки сотрудники центра закупок могут играть различные роли.

Пользователи используют закупаемые продукты.

«Вратари» аккумулируют информацию, используемую другими сотрудниками центра закупок.

«Агенты влияния» влияют на решение о покупке посредством предоставления информации для оценки альтернативных вариантов или путем выдвижения требований к закупаемым продуктам.

«Ведущие игроки» принимают решения о покупке. Покупатели наделены официальными полномочиями в области выбора поставщика и выполнения всех процедур, связанных с приобретением товаров и услуг (Webster and Wind, 1972).

Во многих случаях лица, оказывающие ключевое влияние на решение о покупке (сотрудники финансового отдела, клиенты или внешние консультанты), работают не в отделе закупок.

В состав центров закупок, специализирующихся на высокотехнологичных продуктах, всегда включаются агенты по закупкам, ученые, инженеры и менеджеры. Эффективность центра закупок зависит от таких факторов, как компетентность в области техники, надежность, наличие мощной базы данных, заинтересованность представителей высшего руководства, квалификация менеджеров, а также авторитетность подразделения, ответственного за закупки специализированных товаров.

Необходимо отметить, что отдельные люди по‑разному смотрят на ситуацию, в которой совершается покупка. Во‑первых, они с разными мерками подходят к оценке сравнительных преимуществ приобретаемых товаров и услуг. Во‑вторых, они имеют различную мотивацию решения о покупке (эта мотивация связана с системой оценки работы и вознаграждения). В‑третьих, они по‑разному оценивают имеющуюся информацию и степень рисков. Шет (Sheth, 1973) указывает, что индивидуальный или коллективный характер принимаемого решения зависит от ряда факторов, связанных как с приобретаемым продуктом, так и с самой компанией. К числу факторов, связанных с продуктом, относятся воспринимаемый риск, тип покупки и ограничения по времени. Факторы, связанные с компанией, включают ее размеры (в крупных фирмах решения обычно принимаются коллективно) и степень централизации закупок (централизованные закупки предполагают коллективный процесс принятия решений).

В упоминавшихся выше исследованиях в области корпоративных закупок рассматривались три составляющие процесса закупок: центр закупок; процесс корпоративных закупок и факторы, влияющие на работу центра закупок и процесса закупок. В сущности, эти составляющие выделяются, чтобы ответить на вопросы о том, кто является участником процесса закупок, что представляет собой этот процесс, каковы причины принятия конкретного решения и какие факторы на него влияют. Таннер (Tanner, 1999) рассматривает классические подходы к корпоративным закупкам: 1) теорию ролевых моделей; 2) аналитическую таблицу BuyGrid; 3) систему оценки работы и вознаграждения и 4) выбор модели покупательского поведения, в том числе ее взаимосвязь с теорией отношений. Он считает, что в этой области проводилось слишком мало исследований для того, чтобы объединить разрозненные данные, сделать общие выводы и творчески развить теорию.

Как отмечалось выше, теория ролевых моделей рассматривает функциональные сферы, влияющие на принятие решений о покупке, и сами ролевые модели (пользователь, «вратарь», «агент влияния», «ведущий игрок» и покупатель). В основе этой теории лежит та предпосылка, что главное в процессе купли‑продажи – это собственно сделка. Таннер (Tanner, 1999) настаивает на том, что, хотя в процессе корпоративных закупок важную роль играют конкретные люди, огромное значение имеет и сам процесс принятия решений. Иными словам, важно, как именно принимаются решения, то есть каков их механизм и процедура в рамках структуры управления компанией. В связи с этим возникает вопрос о том, насколько различные формы управления способствуют или, наоборот, препятствуют укреплению стратегических связей межу различными функциональными подразделениями, участвующими в работе центра закупок.

Модель BuyGrid – классическая модель процесса, отражающая принятие решения о покупке (табл. 6.1). В модели представлены два аспекта покупки: а) тип покупки, то есть ситуация, в которой она совершается, и б) этап покупки, то есть конкретная деятельность в процессе покупки (например, последовательность действий в ситуации, в которой она совершается) (Mawson and Fearne, 1997). Данная модель иллюстрирует три общих ситуации и восемь этапов, через которые проходит покупатель. Скорость прохождения зависит от количества этапов и характера задачи, стоящей перед ним.

Источник: Patrick J. Robinson, Industrial Buying and Creative Marketing. Published by Allyn and Bacon, Boston, MA. Copyright © 1967 by Pearson Education. Воспроизводится с разрешения издателя.

Решение о корпоративных закупках принимается несколькими членами организации. Робинсон, Фэрис и Винд (Robinson, Faris and Wind, 1967) рассматривают значение, которое имеет для маркетологов включение компании‑производителя в список постоянных поставщиков с точки зрения взаимоотношений c покупателем. Принято считать, что к постоянным поставщикам обращаются в случае повторяющихся закупок (в частности, на основе годовых контрактов), а к новым – только тогда, когда приходит время пересматривать заключенные контракты. При подходе, основанном на использовании модели BuyGrid, рассматриваются только закупки на свободном рынке без учета наличия постоянных поставщиков. Следует также принимать во внимание значимость и сложность принимаемых решений. Хотя концепция «движения» от новых закупок к повторным и постоянным уже не всегда отражает существующую реальность, Таннер (Tanner, 1999) считает, что нельзя отказываться от рассмотрения этих типов покупок, однако использовать их следует с учетом формы отношений между покупателем и продавцом.

Модель оценки работы и вознаграждения – это традиционная модель мотивации, связанная с ожиданиями работника и ориентированная на систему вознаграждения, принятую в организации. Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1998, с. 89) выделяют два типа вознаграждений, мотивирующих отдельных сотрудников, принимающих решения о покупке: моральное (высокая оценка работы сотрудника) и материальное (денежное). Таннер (Tanner, 1999) указывает, что оценка работы и вознаграждение недостаточно учитываются в исследованиях, в результате чего основное внимание уделяется изучению коллективного поведения в ущерб индивидуальному.

Поведенческая теория выбора основана на той предпосылке, что в процессе принятия решения покупателям постоянно приходится делать выбор, то есть решать, как именно они будут покупать. В этом ее отличие от подхода, при котором используется модель BuyGrid, в которой акцент делается на том, что именно покупать. Если покупатель и поставщик являются стратегическими партнерами, возникает необходимость в эффективных коммуникациях между различными функциональными подразделениями обеих компаний. В этом случае в корпоративных закупках участвует много людей, не являющихся профессиональными торговыми агентами. Таннер (Tanner, 1999) считает, что именно поэтому необходимо развивать исследования в области поведения отдельных людей в процессе корпоративных закупок. Он указывает на отсутствие выраженной связи между системой оценки работы и вознаграждения и отношениями в процессе закупок и полагает, что плодотворные исследования возможны лишь в области поиска эффективных систем вознаграждения на основе поведенческой теории выбора.

Уилсон (Wilson, 2000) указывает на множество логических и концептуальных недостатков, присущих принятым подходам к изучению поведения организаций как покупателей. Главным недостатком он считает то, что они основываются на неправильных предпосылках. Он выделяет следующие недостатки этих подходов.

1. Тот факт, что организационный маркетинг может использоваться во всех организациях, а не только на промышленных предприятиях, был признан относительно недавно.

2. Было принято считать, что корпоративные закупки представляют собой рациональные, логически обоснованные действия профессионалов. При этом не учитывались такие факторы, как привычки, интуиция менеджеров и их подчиненных, каждый из которых является уникальной и неповторимой личностью.

3. Исследования в области поведения организаций как покупателей обычно распадались на два направления: изучение корпоративных закупок (при этом покупателю отводилась главная роль) и анализ корпоративных продаж (при этом покупатели рассматривались как объекты манипулирования со стороны квалифицированных продавцов).

Уилсон (Wilson, 2000) полагает, что в рамках общепринятых моделей и подходов организационные закупки и маркетинг рассматривались как отдельные акты, эффективность которых зависела от умения рационально и профессионально реагировать на ситуацию, складывающуюся под воздействием случайных факторов.

Джоббер и Фахи (Jobber and Fahy, 2003, с. 66) выделяют несколько последних тенденций в сфере корпоративных закупок, оказывающих влияние на маркетинг компании‑поставщика. Они указывают, что поставки «точно в срок», электронная торговля, централизация закупок, обратный маркетинг и лизинг меняют саму сущность закупок и формы конкуренции между поставщиками.

Харрисон‑Уолкер и Нили (Harrison‑Walker and Neeley, 2004) полагают, что бизнес все чаще пользуется преимуществами, которые дает Интернет в области строительства отношений с покупателями на электронных площадках. В результате использования Интернета появились два типа торговых площадок: вертикальные (отраслевые) и горизонтальные (межотраслевые) электронные рынки. Компании, нуждающиеся в поставщиках, посылают свои заявки на соответствующие веб‑сайты, а потенциальные продавцы сражаются за контракты в виртуальном пространстве. Традиционная точка зрения на маркетинг сводится к тому, что фирмы‑поставщики активно ищут заявки покупателей и пытаются удовлетворить их потребности лучше, чем конкуренты. Во многих фирмах закупки товаров и услуг, необходимых для победы в конкурентной борьбе, осуществляются в активной и даже агрессивной манере. Процесс, в рамках которого покупатель старается убедить поставщика продать ему именно то, что нужно организации, называется обратным маркетингом. Этот подход дает ряд преимуществ поставщикам, готовым учитывать пожелания покупателей, чтобы создать базу для строительства прочных и долговременных отношений с ними и, соответственно, обеспечить продажу новых продуктов.

Дата добавления: 2014-11-20