Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера

Анализ ближнего окружения

Анализ дальнего окружения или макросреды

Цель:

1. Выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии

2. Определить, какие факторы внешней среды могут стать угрозой для нашей организации

3. Оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели

В результате выявления этих 3х групп факторов мы получаем информацию для прогнозирования непредвиденных обстоятельств,

- значит мы можем разработать мероприятия, предупреждающие эти неблагоприятные события.

-Зная возм угрозы мы можем евратить их в благоприятные возможности

I. Экономические факторы.

Необх обр внимание на текущее и прогнозируемое состояние экономики страны. (Оказывает решающее влияние на деятлеьность заводов и фабрик) Важнейшие параметры экономики должны постоянно отсл и прогоз. Отлеживаемые параметры:

1. Темпы инфляций и дефляций

2. Уровень занятости трудовых ресурсов (индекс доу джонса учитывает длительность рабочей недели)

3. Международный платежный баланс

4. % налоговые ставки (сейчас 13%, есть прогрессивный налог-богатые платят больше)

5. Величина и динамика ВВП

6. Производительность труда

II. Политические факторы.

Цель изучения: чтобы высшее руководство организации имело ясное представление о политических намерениях органов власти

Как решения правительства повлияют на деятельность организации?

III. Рыночные факторы

- Демографические факторы (потребители)

IV. ЖЦ изделий и самих хозяйствующих субъектов

- методология квантового экономического анализа

V. Уровень конкуренции

VI. Уровень и динамика доходов

VII. Технологические факторы

- какие возм для разв произв откр разв науки техники

VIII. Социальные факторы

- отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и традиции, менталитет общества, уровень образования, мобильность людей к перемене жизни

IX. Международные факторы

- Доступ к сырьевым ресурсам иностр и отеч компаний

- создание иностранных картелей

- изменение валютного курса

- принятие полит решений, в странах

X. Экологические факторы

XI. Законодательные

- трудовое, налоговое, законы о некоммерческих организациях и проч.

Табл с критериями баллами

24.09

МЕЗОСРЕДА -отраслевая среда!!!! Одна отрасль.

Пример: автомобилестроение-1 отрасль-поставщики материалов и комплектующих

Анализ 5 сил Портера 1979 год см.рис

1. Угроза вторжения новых игроков

2. Рыночная власть покупателей

3. Рыночная власть поставщиков

4. Появление товаров-заменителей

5. Внутриотраслевая конкуренция (в центре рис)

В чем угроза?

1. Угроза вторжения новых игроков - новые игроки приносят новые технологии, новые ресурсы, произв мощности. Потребители могут переметнуться к ним. Пример: Pepsi, Coca Cola

Произв мощн - макс возможный выпуск продукции. Определяется оборудованием и тр ресурсами.

От чего зависит сила влияния новых игроков?

- от входных барьеров на рынок. Входные барьеры - законодательство, чиновники, от скорости влияния существующих игроков рынка

Факторы, влияющие на силу барьеров входа в отрасли:

1) экономия на масштабе - больше Vпр-ва, ниже затраты на ед. продукции (за счет постоянных затрат). Если у сущ игроков имеется такой фактор, то прийти на рынок новому игроку сложнее.

2) дифференциация продукта и сила существующих торговых марок - чем выше разнообразие товаров и услуг у существующих игроков в отрасли, тем сложнее новому игроку занять новую нишу

3) потребность в капитале- чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам

4) высокие постоянные издержки - чем выше ур постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получать прибыль от продаж на начальном периоде входа в отрасль

5) доступ к каналам распределения - чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли - приверженность покупателя, национальные традиции. Пример: калоши с красными и зелеными подошвами в Пакистане

6) политика прав-ва - чем выше ограничения, накл гос-вом на деят-ть в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту, чем выше участие государства в отрасли, тем менее привлекательной становится отрасль для нового игрока

Дополнительные факторы входа на рынок:

1) готовность возм-ть сущ-х игроков снизить цены для удержания доли рынка

2) наличие у сущ-х игроков дополнительного резервного потенциала для активного противодействия, незадействованные источники финансирования, связи с каналами распределения, наличие средств для рекламного давления на потребителя

3) замедление темпов роста в отрасли или даже отрицательные темпы роста

2. Рыночная власть покупателей

Пок-ли могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара на рынке, тк за счет покупки товара и удовлетворения собственной потребности обеспечивает существование данного рынка.

!!!Компании при разработке стратегии должны выбирать тех покупателей, которые являются НАИМЕНЕЕ влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточить конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать влияние на уровень цен.

Есть товары первой необх, которые все равное будут покупать.

Покупатели сконцентрирвоаны и совершают закупки в больших масштабах.

Есть товары уникальные и не уникальные. Если товар не уникален, то П может свободно переключаться с одной компании на др без риска. П обладает высокой чувствительностью к цене. Потребность к снижению цен в будущем. Пр. Если П не удовлетворены качеством существующих на рынке товаров, легко могут переключиться на др производителя.

Рыночная власть поставщиков.

3. Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность компании, тк являются владельцами ресурсов, необх для производства товаров в отрасли

Повышение стоимости ресурсов. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях прив к пов к росту себестоимости ГП и издержек производства. Это влияет на прибыльность К. Пониженное качество ресурсов приводит к сниж кач товаров и снижению продаж

Ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании.

1) кол-во поставщиков в отрасли незначительно- крайние случаи монополии или олигополии на рынке

2) ресурсы, кот призв поставщики ограничен в объеме и во времени и не обеспечивает потребность рынка

3) издержки переключения на альтернативных поставщиков очень высоки - это может быть связано с уникальностью сырья или существующими обязательствами перед поставщиками

4) отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней ресурсов не обеспечивает сколь-нибудь значимой доходности

4. Появление товаров-заменителей

Товары-заменители или товары-субституты ограничивают потенциал рынка с тз роста цен - уст верхний уровень цен. Пока товаропроизв не смогут повыс кач-во и снизить издержки, прибыль в отрасли будет минимальной.

Особую ургозу для роста и прибыли К булут предст след виды товаров:

1) Товары-заменители, спос обесп лучш соотнош цена-качество

2) Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющие высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на сущ Р менее прибыльный бизнес

Способ борьбы с тов-зам: соотн цена/качество

5. Внутриотраслевая конкуренция (в центре рис)

1) К м/у существующими игроками. Соперничество среди сущ-х конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке и завоевать потребителей. Повыш затраты на рекламу, на повыш кач-ва товара. Интенсивная К прив к ценовой К, увеличению затрат на продвижение товара, повышение качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это ведет к снижению прибыли.

2) Уровень интенсивности конкуренции зависит отследующих условий: большое кол-во игроков и их равенство в объемах продаж. Невысокий рост или падение рынка приводит к постоянному переделу рынка и захвату долей рынка друг у друга.

3) низкая дифференциация и стандартизация продукта, что конечно же создает для потребителя бесконечное переключение потребителя от одного игрока к другому - дестабилизация доходов и прибыли

4) продукция относится к разряду скоропортящейся продукции

5) высокие барьеры выхода из отрасли, что часто заставляет оставаться на рынке с низкой рентабельностью. Избыток произв мощностей-падение цен, недополучение прибыли.

Модель "Сеть ценностей "Value net""

Авторы: Адам Бранденбургер и Нэелбафф

Суть: соперничество в конкуренции и сотрудничество

В основе-термин "Co-oopetition" Конкуренция-Сотрудничество

Бывает выгодно, чтобы конкурент рос и развивался

Модель ориентируется на товары-комплементатароы (а М Портера - на товары-субституты)

Комплементоры могут выступать игроки, у которых клиенты могут купить комплиментарные продукты или кому поставщики могут продать комплементарные ресурсы.

Данная модель признает 4 основные группы, которые могут повлиять на стратегию любой компании:

1) клиенты

2) поставщики

3) конкуренты

4) комплементоры

1.10

Модель Value Net расширяет модель 5ти сил Портера за счет дополнительных участников рынка

Влияние поставщиков комплиментарных товаров может быть существенно, если у них есть выбор между конкурентами и их влияние может существенно уменьшиться, если участники рынка имеют возможность приобрести товары без участия комплименторов

Для вычисления ценностей сети существует формула, сосредоточенная на добавленной стоимости

Добавленная стоимость - связана с вложенным трудом в тот или иной товар/ценность

!!!! Стоимость товара (ФОРМУЛА МАРКСА) определяется как

- это общественно-необходимые затраты труда или времени, затраченные на производство этого тора. Добавленная стоимость и есть стоимость этого труда. Истинная стоимость товара определяется ЧЕЛОВЕКОЧАСАМИ.

Прошлый труд и живой труд.

Прошлый труд - то, что мы купили и используем в производстве - изм в РУБ

Живой труд - то что мы сейчас вкладываем в производство товара - изм в ЧАСАХ

Живой труд*тарифную ставку=з/п (изм в руб)

Прошлый труд+живой труд (в денеж эквиваленте)=себестоимость

Ценностная сеть (Добавленная стоимость) = размер рынка, когда фирма присутствует на рынке - размер рынка, когда она отсутствует на нем

Ценностную сеть применяют:

1. Когда необходимо разработать корпоративную стратегию (единая стратегия, кот разрабатывается для диверсифицированного производства для крупных компаний

2. Для маркетинговых стратегий

Стадии в использовании сети ценностей.

Модель PARKS

2 стадии: 1) ценностная сеть описывает различные роли игроков. Может получиться так, что один игрокы

2) определение компонентов игры

??????

Ценнос

1) вопросы об игроках

2) вопросы о добавленной стоимости

3) вопросы о правилах: какие новые правила фирма хочет установить на данном рынке? Какие контракты хотели бы иметь с нашими клиентами?

А в силах ли компания изменить правила игры? А может ли кто-то помимо нас изменить эти правила?

4) вопросы о тактике: какие др игроки воспринимают игру? Как эти восприятия влияют на ход игры? Какие восприятия необходимо сохранить, а какие восприятия хотелось бы изменить? Как вы собираетесь играть: прозрачно или нет?

5) вопросы о масштабе: каков маштаб игры и хотите ли вы его изменить? Хотите ли вы соединить данную игру с другими играми? Хотите ли вы изменить связь му/данной игрой и др играми?

Данная модель применяется при рассмотрении КОМПЛЕКСНЫХ рынков. (Интегрированные и неинтегриронные игроки) иногда бывает полезенее для игрока сд так, чтобы др игроки были более успешными.

На этом анализ ближнего окружения закончен. Это нужно сделать в домашнем задании.

Анализ внутренней среды. SNW

Это результат комплексного анализа, который проводится в любой организации.

Анализ АПХД - производственно-хозяйственной деятельности

Анализ АФХД - финансово-хозяйственной деятельности

Финансовый анализ

Виды анализа кот исп при анализе SNW:

1) ретроспективный анализ - позв выявить тенденцию развития

2) фактографический (анализ текущего положения) - пров с цею выявления возможностей, ресурсов данной организации для решения этих проблем

3) проспективный анализ - позволяет смоделировать будущее состояние нашей организации

S - сильные стороны организации

N - нейтральные

W - слабые

SNW анализ-анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

Как показ практика, в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

SNW анализ позволяет достаточно эффективно определить конкурентоспособность организации в конкретной ситуации. На уровне нейтрально фиксируется нулевая точка, на фоне которой мы выделяем сильную сторону и пытаемся ее совершенствовать.

SNW-анализ вкл 5 аспектов:

1) маркетинг

2) финансы

3) операции

4) человеческие ресурсы

5) культура в корпорации

1) В части маркетинга анализируются следующие показатели:

Доля рынка, конкурентоспособность организации, ассортимент и качество продукции, услуг, конъюнктура рынка, продажи, реклама, позиционирование товара

2) анализ финансовой ситуации в организациипозволяет оценить эффективность стратегии организации, а также выявить слабые места в организации и ее положение относительно конкурентов

3) в плане операций анализируются технологии, процессы изготовления. Управление операциями - управление процессами изготовления продукции или услуг, управление запасами и временем. Все сводится к сокращению времени

4) управление человеческими ресурсами - напр на обесп сбалансированной внутренней занятости - просматриваются с пощиции квалификации, отношения к поставленным целям, а также компетентности и руководства

5) корпоративная культура - важен благоприятный климат в организации, слаженность работы, отношения м/у людьми

В качестве сильных и слабых сторон можно рассматривать: высоквалифицированный и относящийся серьезно к делу персонал

Слабые: неблагопрриятныц климат в колекве

Дата добавления: 2014-12-10