Поведение мужчины и женщины в групповых обсуждениях проблемы при организованном и неорганизованном выступлении

Пути преодоления ошибок в поиске вариантов решения проблемы и способы создания творческой атмосферы

1. Отделите процесс изобретение вариантов решения проблемы от принятия решения

Поскольку критическое суждение мешает воображению, отделите творческий акт от критического; отделите процесс обдумывания возможных решений от процесса выбора между ними.

Сначала придумайте, потом решайте. Основополагающим правилом здесь является отказ от всякой критики и оценки идей. Одним из хорошо зарекомендовавших себя способов разработки, изобретения множества вариантов решения проблемы является проведение творческого совещания с партнерами, коллегами или друзьями, или, как его еще называют, «мозговой атаки».

Многие исследователи, в том числе Р.Фишер и У.Юри, описывая технику «мозговой атаки», не раскрывают самого значения выработки идей в группе, тех преимуществ, которое такое обсуждение дает. Игнорируя достоинства выработки идей в случае группового обсуждения вопроса, некоторые руководители считают, что целесообразнее принимать решение в одиночку, или вдвоем, наконец, в малом кругу, решая тем самым проблему долгого согласования различных и противоречивых мнений участников группы. В ограничении числа участников переговоров, включая число участников с одной стороны, занятых в выработке решения, имеются рациональные идеи: сокращается время разработки решения и согласования деталей способов его реализации, меньше уходит сил на убеждение участников переговоров в принятии той или иной позиции.

Но есть и недостатки, о чем в отечественной науке говорилось уже в 20-е гг. 20 века, когда, например, были проведены исследования административных проблем управления во Всеукраинским институтом труда, возглавляемым Ф.Р.Дунаевским.

Ф.Р. Дунаевский понимал рационализацию труда, прежде всего, как процесс социальный. Чисто теоретические разработки, например, классификация управленческих функций, сочеталась у него с конкретным анализом распоряжений, приказов, отчетов и других видов объективной информации в организации. Эмпирически были установлены преимущества коллегиального стиля руководства перед авторитарным. В то же время подчеркивалась взаимодополнительность единоначалия и коллегиальности как двух сторон, отражающих различные формы и стадии процесса управления. В частности, коллегиальное обсуждение вопроса предваряет конечную стадию процесса принятия управленческих решений, а именно единоличную ответственность за последствия принимаемых решений[128].

Поэтому, говоря о способах выработки решения, хотелось бы выделить значение и достоинство группового обсуждения проблемы. А также отметить особенности поведения мужчины и женщины в групповых обсуждениях при организованном и неорганизованном выступлении.

Значение группового способа разработки, обсуждения и принятия решения. Руководитель – группа.

Из положений теории управления и психологии известно следующее.

1.Группы в целом порождают меньше идей, чем отдельные члены группы, однако группа дает лучшие идеи.

Во-первых, в силу коллективного опыта и использования разницы во мнениях идеи лучше прорабатываются и всесторонне оцениваются.

Во-вторых, группой принимаются более ответственные и рискованные решения. Это происходит в силу коллективной проработки проблемы, когда проясняются неясные моменты, затрудняющие принятие тех или иных решений в индивидуальном порядке. Прояснение ситуации при обсуждении вопроса в группе приводит к снижению риска ошибочных действий по сравнению с условиями неопределенности действий в индивидуальном порядке. Устраняет препятствия на пути к действию.

2. При групповом обсуждении возникает персональная ответственность за его выполнение, за взятые на себя обязательства. Кроме того, индивид при коллективном обсуждении скорее примет на себя рискованное решение, понимая свою роль в общем деле по достижению намеченной цели.

В-третьих. Руководитель всегда сохранит свой авторитет и свое лицо, в случае ошибочно принятого решения. Ситуация, когда руководитель принял ошибочное решение вопреки мнению группы, ставит впоследствии проблему восстановления авторитета формального лидера: ему приходится признавать допущенную ошибку, приносить извинение и прочее. В этом ничего страшного нет. Более того, признание ошибки может поднять авторитет лидера в глазах подчиненных, увидевших в нем справедливого, критичного к себе человека, обладающего мужеством признания своих ошибок. Но лучше и для интересов дела и для сохранения сложившегося авторитета руководителя, в условиях стабильности работы организации, опираться на коллективный разум.

Еще один важный момент. Дело в том, что, как показывают исследования, в зависимости от ситуации мужчины и женщины по-разному себя ведут при групповом обсуждении проблемы. Рассмотрим некоторые из ситуаций.

Интересны результаты исследования, проведенные в группах студентов в одном из университетов Америки[129]. Выяснилось, что мужчины и женщины по-разному ведут себя в условиях организованного и свободного обсуждения вопроса, когда докладчика слушают не перебивая, и когда выступающего перебивают.

Организованное и свободное обсуждения вопроса.

Организованное выступление это такое, когда ведущим устанавливается очередность выразить свою позицию. Неорганизованное (свободное) выступление предполагало, что каждый сам проявляет инициативу в изложении своей точки зрения.

Когда предписывался порядок, очередность выступления, когда возможность высказаться была предоставлена каждому студенту, то каждый студент, будь то юноша или девушка, выступал и активно высказывал свою точку зрения, один за другим. По этой схеме девушки делали свои выступления, как и юноши, показывая, что им есть что сказать, проявляя желание высказаться.

В другом случае, когда порядок выступления не был установлен, каждому докладчику приходилось самому добиваться предоставления слова, проявлять инициативу, чтобы высказать свою точку зрения. В такой ситуации девушки были менее активны и не проявляли инициативу, в то время, как юноши тех же самых групп были так же активны. При чем, если выступающих перебивали, то по сравнению с девушками, которые прекращали выступление, юноши продолжали настойчиво доказывать свою позицию. Девушки, если их перебивали, отстранялись, переходили в тень общей беседы.

Это исследование хорошо показывает, что происходит с людьми на заседании, при общении в офисе, совещательной комнате.

Проводя совещание, обсуждение вопроса в свободном порядке, не имея строго плана, кажется, что возможность высказаться равно предоставляется всем участникам. Но на практике, результатом подобного подхода становится создание ситуации своеобразного барьера для выражения мнения со стороны женщин, или робких мужчин.

Поэтому, чтобы привлечь для участия в обсуждении женскую половину участников мозгового штурма, следует осуществлять организованное руководство процессом совместной выработки решений. Рассмотрим основные правила проведения «мозговой атаки».

Правила проведения «мозговой атаки»

Основными правилами проведения «мозговой атаки» являются следующие положения.

Подготовительный этап: до «мозговой атаки»

1. Определите свою цель. Подумайте, что вы хотели бы получить в результате проведения этой встречи. (Ознакомление с проблемой, принятие решения и прочее.)

2. Выберите несколько участников. Обычно оптимальной является группа от пяти до семи человек.

3. Смените обстановку. Подберите такое время и место, которые отличались бы как можно больше от ситуаций обычных дискуссий.

4. Создайте неформальную свободную атмосферу общения. Это может быть разговор за напитками или встреча где-нибудь в живописном месте отдыха, можно просто обращаться друг к другу не по фамилии, а по имени.

5. Изберите ведущего, который поможет оптимизировать процесс общения. Задача ведущего сделать процесс общения непрерывным без остановок и отвлечения, обеспечить каждому шанс высказываться, придерживаться каких-то основных правил и стимулировать дискуссию вопросами.

Рабочий этап. Во время «мозговой атаки».

1. Посадите участников рядом, материалы по проблеме должны быть перед ними. Физические действия усиливают психологическое воздействие. Тот факт, что вы сидите бок о бок, может стимулировать желание сообща заняться проблемой. Люди, сидящие друг против друга, склонны реагировать на индивидуальной основе и вовлекаться в диалог или спор; люди, сидящие полукругом (например, напротив доски), склонны реагировать на проблему.

2. Выясните основополагающие правила, включая отсутствие критики. Если участники не все знают друг друга, встреча начинается с их представления всех по очереди, а затем следует определение правил.

Правило 1. Идеи отвергаются до тех пор, пока не принимаются всеми участниками; цель — выдвижение такой идеи, которую никто не отвергает. Как в ООН.

Правило 2. Запретите всякую негативную критику. Приветствуются любые идеи, даже те, которые находятся вне сферы возможного. Реализация последнего правила позволит генерировать из них другие варианты, которые реальны и о которых прежде не задумывались.

Договоритесь не перебивать друг друга.

3. Как только цель встречи стала ясной, приступайте к изобретению идей, вариантов решения проблемы. Попытайтесь выдвинуть как можно больший перечень идей, рассматривая проблему со всех возможных сторон.

4. Записывайте идеи так, чтобы было всем видно (на доске, на листках бумаги). Это создает у группы ощущение коллективного достижения, снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи.

Завершающий этап. После «мозговой атаки».

1. Выделите самые многообещающие идеи.

2. Придумайте пути улучшения перспективных идей. Выделите одну перспективную идею и обдумайте, как ее усовершенствовать и сделать более реалистичной, равно как и способы ее осуществления.

3. Определите время оценки идеи и принятия решения. Прежде чем закончить совещание составьте список выбранных и усовершенствованных идей и определите время для решения — какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и каким образом.

Обдумайте возможность участия в «мозговой атаке» другой стороны. Совместная «мозговая атака» может быть весьма полезной, поскольку учитываются интересы всех вовлеченных сторон.

В качестве защитной меры по снижению риска раскрытия конфиденциальной информации определите для себя круг, пределы обсуждаемых вопросов. А чтобы избежать принятия каких-либо поспешных обязательств по реализации разрабатываемых подходов, договоритесь об отделении процесса творческого совещания, «мозговой атаки» от официальных переговоров.

2. Разнообразьте, расширяйте свои подходы

Чтобы преодолеть недостатки подхода связанного с мнением, что существует единственное решение проблемы, следует разработать несколько вариантов решений и, тем самым, расширить пространство для переговоров.

2.1. Сам процесс изобретения разработки разных вариантов предполагает последовательное решение следующих четырех задач.

1. Формулировка реальной проблемы.

2. Постановка диагноза, определение причин, вызвавших проблему.

3. Определение стратегических направлений решения проблемы исходя из диагноза.

4. Разработка эффективных рекомендаций и конкретных действий по каждому направлению.

Например, вы с партнерами (коллегами по работе) решаете проблему снижения сбыта своей продукции, скажем, журнала.

Первое. Сформулируйте проблему. Подумайте об определенной конкретной проблеме, о реальной ситуации, которая вам не нравится. Например, о том, что за последнее время прибыль от производственной деятельности организации уменьшилась и виной тому является снижение сбыта журнала из-за снижения спроса. Или, кратко - снизился спрос на журнал

Второе. Поставьте диагноз существующей проблемы - определите приблизительные причины, вызвавшие ее. Что влияет на спрос? Известно, что на спрос на журнал (впрочем, как и на любой другой товар) оказывают влияние множество факторов: неконтролируемые факторы среды - то что неподвластно влиянию фирмы и маркетинговые факторы - те меры, которые фирма - издательство может использовать для воздействия на спрос.

К неконтролируемым факторам относятся: потребительские предпочтения - потребности, вкусы потребителей, уровень их доходов, определяющий покупательскую способность, цены на сопряженные товары («аналогичные» товары конкурентов). Ожидания потребителей будущего изменения доходов и цен на товары (например, ожидания повышения заработной платы и роста цен, что приводит к увеличению спроса на продукцию фирмы), процентные ставки по вкладам и число покупателей на рынке.

К контролируемым факторам воздействия на спрос относятся: сам товар (качество товара), цена, место сбыта и система продвижения товара - мероприятия по стимулированию сбыта посредством информирования о товаре (реклама и пропаганда).

Третье. Определите стратегические направления решения проблемы. Подумайте о том, что должно быть сделано. Какова возможная стратегия? Учитывая диагноз, который вы поставили, обращайтесь к возможным теоретическим рекомендациям решения проблемы.

Поскольку на сбыт журнала особую роль оказывают влияние управляемые факторы маркетинга - подвластные воздействию фирмы, то необходимо выявить в какой степени потребительские качества журнала - способность журнала удовлетворять разнообразные читательские интересы, цена, система сбыта и мероприятия по продвижению издания (реклама и пропаганда - информирование об издании) выступают в качестве причин отказа от его приобретения.

Для лучшего понимания причин неудовлетворенности читательских интересов одним из направлений исследований должно быть исследование достоинств конкурентных изданий.

Четвертое. Разработайте точные и эффективные рекомендации к действию. Определите то, что можете сделать завтра, чтобы начать на деле осуществлять один из этих общих подходов?

Практическое исследование причин, по которым журнал не приобретается потенциальными потребителями, предполагает определение роли следующих факторов.

1. Незнание издания. (Маловероятная, но возможная причина, указывающая на недостатки в области информирования потенциальных потребителей о журнале.)

2. Несоответствие содержания тематики издания структуре читательских интересов - отсутствие в журнале для читателя необходимой им информации.

3. Исполнение журнала: стиль, язык статей, содержание и качество иллюстраций, шрифт, удобство нахождения материалов, оперативность освещения тем и прочее.

(Оценка журнала - его потребительских качеств для удовлетворению читательских интересов.)

4. Недостатки в системе распространения - отсутствие журнала в местах, где приобретается пресса, плохая доставка по подписке. (Оценка системы распространения.)

5. Высокая цена журнала. (Оценка фактора цены.)

6. Конкурентные преимущества других – аналогичных изданий. (Более эффективно действуют вышеуказанные факторы у конкурентов.)

7. Воздействие социальных характеристик (сфера занятости, профессиональная принадлежность, уровень дохода, уровень образования и прочее) на читательские интересы, предпочтения и вкусы.

Одним из вариантов получения данной информации являются маркетинговые и социологические опросы потенциальных потребителей – нуждающихся в информации по определенной проблематике и ищущих эту информацию, а также постоянных и случайных потребителей (подписчиков и приобретающих журнал в розницу), прежних читателей и прочее (например, читателей конкурентных изданий).

Далее выяснится - какой из факторов имеет определяющее значение? В зависимости от этого необходимо будет: или улучшить содержание издания (увеличить количество материалов по интересующим рубрикам, улучшить экспертизу материалов), или снизить цену (привести в соответствие с средними показателями готовности платить за издание), улучшить систему распространения (увеличить число точек распространения и время доставки журнала к торговым точкам.)

Какой из вариантов более подходит? Здесь потребуется учет мнения разных специалистов.

Дата добавления: 2014-11-29