SWOT-анализ и формирование стратегий деятельности системы

Определившись с целями системы, логично перейти к выбору способов их достижения, которые описываются в виде стратегий деятельности, планируемых на определённый промежуток времени. Под стратегией обычно понимается обобщённая модель действий, необходимых для достижения целей путём координации и распределения ресурсов.

В классической теории предполагается сначала сформулировать цели, а затем уже пути их достижения, и не менять эти цели за планируемое время их достижения. Однако, если цели выбраны в не соответствующей системе координат, либо излишне конкретны, либо не адекватны реально ощущаемой миссии, постоянные изменения в балансе система - окружающая среда вынуждают регулярно пересматривать в лучшем случае конкретные значения параметров, в худшем – саму миссию системы.

Сущность стратегического управления заключается в регулярном пересмотре складывающейся ситуации и определении следующих аспектов:

6. где в движении к осуществлению своей миссии находится система в текущий момент;

· в каком направлении система должна развиваться;

· как система может реализовать свою миссию из текущей позиции с учётом ситуации во внешней среде и ресурсных ограничений.

Процедуры выработки стратегий деятельности направлены на построение моделей будущего состояния системы, а также программ перехода к этому состоянию (стратегических планов). Программы и планы, в свою очередь, предполагают формирование и реализацию определенных деловых процессов.

В качестве инструмента регулярного стратегического управления часто используется матрица, которую называют матрицей SWOT (аббревиатура: S trengths – силы, W eaknesses – слабости самой системы и O pportunities – возможности, T hreats – угрозы со стороны внешней среды).

Анализ воздействия внешней среды должен учитывать рыночную конъюнктуру и воздействие факторов из сфер политики, экономики, технологии, социальной среды, т.е. проводиться в соответствии с известной моделью GETS:

· G overnment - правительство;

· E conomy - экономика;

· T echnology - технология;

· S ociety - общество.

Процедуры анализа возможностей и ограничений внутренней среды должны включать в себя оценку ресурсов и технологий, которыми располагает система, состояние органов управления, корпоративной культуры, отношений в коллективе, индивидуальных потребностей субъектов системы, т.е. по сути, системы сбалансированных показателей (BSс).

Элементы матрицы SWOT-анализа представляют собой в простейшем случае пары взаимоисключающих друг друга значений признаков, характеризующих описанные выше факторы влияния, на уровне «хорошо» - «плохо», что уже позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы за счет такого макроописания ситуации [33]. Методика построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что оценивается воздействие факторов внутренней и внешней среды на тот или иной вид возможной деятельности, ведущей к достижению цели, в простейшем случае – просто разделение на благоприятныеи неблагоприятные.Более точный учёт может предполагать шкалирование значений оценок факторов воздействия, их ранжирование и свертывание.

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.3.2.

Положительное влияние	Возможности	Сила
Отрицательное влияние	Угрозы	Слабость
	Внешняя среда	Внутренняя среда

Рис.3.2. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа

Матрицы строятся применительно к конкретным видам деятельности или сегментам рынка.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам системы и её положению во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рис.3.3 приведен пример такой матрицы для выбора стратегии по каждой группе видов деятельности или предполагаемого продуктового ряда.

Стратегии диверсификации заключаются в проникновении системы в другие сферы деятельности с целью ликвидации чрезмерной её зависимости от одной группы товаров или вида деятельности. При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации система ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью взаимного усиления отдельных преимуществ. При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации система выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих как в области технологий, так и по рынкам сбыта.

Интеграция предполагает объединение усилий различных систем для достижения совпадающих целей и получения совместно преимуществ над другими группировками. При этом выделяется вертикальнаяинтеграция – стратегия роста, когда система объединяет усилия с производителями ресурсов для выбранного направления деятельности (интеграция «назад» по цепочке добавленной ценности для клиентов), либо с предприятиями дальнейшей переработки основной продукции или сбытовыми структурами для ее продвижения на рынок (интеграция «вперед»). Таким образом, в рамках объединения систем осуществляется объединение технологически связанных направлений деятельности, дополняющих основной бизнес вверх и вниз по цепочке преобразования сырья в конечный продукт, используемый потребителем.

Внутренний мир
Сила		Слабость
Интенсивный рост		Интеграция	Возможности	Внешний мир
Диверсификация		Ликвидация	Угрозы

Рис.3.3. Матрица корреляционного SWOT – анализа

Рассмотрим примердля фирмы, специализирующейся на проектировании вычислительных сетей:

- взаимосвязанная диверсификация - проектирование сетевого оборудования;

- невзаимосвязанная диверсификация - проектирование интерьеров, игра на бирже, строительство гаражей и т. п.;

- вертикальная интеграция - специализация по проектированию и монтажу структурированных кабельных систем или системному конфигурированию, администрированию.

Стратегии организации для каждой зоны матрицы корреляционного анализа, куда попадает рассматриваемый вид деятельности, весьма различны. Например, для левой нижней зоны матрицы (рис. 3.3) характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон системы для нейтрализации угроз внешней среды. Наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков). Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон системы за счет возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий). Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет рост и увеличение масштаба деятельности, а для правой нижней - либо концентрация на узком сегменте рынка, либо вообще прекращение данного вида деятельности. Если видов деятельности достаточно много, следует учитывать общий объем располагаемых ресурсов и возможности их перегруппировки между этими видами.

Дата добавления: 2014-12-27