ЗКСПЕРТП 13 страница

6.2.1.1. Фазы и вехи

В пределах еуе«/-менеджмента рекомендуется весь проект в целом распределить по срокам при помощи концепции фаз. С приме­нением концепции фаз может быть структурирована и осущест­влена вся реализация проекта.

Для этого весь процесс работы над проектом подразделяется на временныке и организационные единицы — фазы — и для каж­дой фазы намечается веха. Под вехой понимают установленный по срокам момент, который определяется проверяемым резуль­татом. Веха отрабатывается или фаза завершается, когда заранее намеченный результат благополучно достигнут и принят/прове­рен. Истощение ресурсов (денег, времени) не подразумевает достижения вехи!

Рис. 6.2 схематически отображает фазы и вехи в пределах event-менеджмента посредством простой оси времени.

Фазы и вехи проекта

Иниции- Старт Подго- Пуск Дейст- Последей- Подведе-
рование товка вие ствие ние итогов

_LJ------- 1---- 1---- LJ-------- 1---- 1—►

АА А Л А Л Л Л

ВО В1 В2 ВЗ В4 В5 В6 В7

Рис. 6.2. Вехи в eveAtf-менеджменте.

Значение вех:

• ВО: Идея event.

• В1: Ответственные принимают решение, должно ли проводить­ся ^«/-мероприятие или нет (принципиальное решение «быть или не быть» — да/нет).

• В2: В конце стартовой фазы принимается решение, начинать ли подготовку к мероприятию (пока еще есть возможность отступления: вперед/стоп).

• ВЗ: После подготовительной фазы происходит пуск event-ме-роприятия. Отказ от его проведения или перенос сроков теперь уже едва ли возможны (точка невозвращения).

• В4: Официальное открытие мероприятия (открытая дверь).

• В5: Официальное окончание мероприятия и работы по демон­тажу.

• В6: Завершение всех связанных с мероприятием действий.

• В7: Окончание проекта.

Так называемые ранние фазы проекта (в нашем случае — ини­циирование и старт) крайне важны для всего развития event, по­скольку именно здесь определяются направления для всего про­екта и должны приниматься самые ответственные решения. Ошибки в расчетах или оценках, допущенные здесь, в последую­щих фазах могут обернуться взрывным ростом затрат, причем неверное планирование последствий (издержек) становится тем более отягчающим обстоятельством, чем длиннее интервал меж­ду ошибочным основанием и обнаружением просчета.

При планировании ег'ея/-мероприятия нужно точно наметить окончательные сроки и сроки отдельных фаз/вех, а также сроки выполнения конкретных рабочих пакетов. Как уже сообщалось, завершение фазы проекта именуется вехой, которая, в свою оче­редь, также означает установление следующих сроков. Ниже бу­дут детально рассмотрены две техники планирования времени — сетевое планирование и полосное планирование (диаграмма Ган-та). Сроки отдельных фаз могут устанавливаться исходя из стар­товых сроков (поступательный расчет) или отталкиваясь от за­планированных конечных сроков проведения evewZ-мероприятия (обратный расчет).

6.2.1.2. Сетевой тан

Сетевой план по сравнению с полосным планом-диаграммой является более точным инструментом планирования и особен­но подходит для крупных и сложных проектов. Составление и интерпретация сетевого плана требуют от задействованных в про­екте специалистов опыта работы в планировании. Ниже рас­сматриваются основные шаги при составлении сетевого плана.

Шаг 1: Структурный анализ

В соответствии с рабочим структурным планом (СПП) целост­ный проект делится на отдельные процессы. Эти процессы в за­висимости от степени детализации могут быть определены как составляющие проекта, рабочие пакеты и отдельные задачи.

Второй шаг определяет логические зависимости и связи между отдельными процессами, это дает возможность установить опти­мальную структуру хода событий.

При определении последовательности отношений между от­дельными процессами полезно дать ответы на следующие воп­росы.

• Какие процессы должны завершиться, чтобы мог начаться не­кий конкретный процесс? (Пример на стадии подготовки: мон­таж сцены для выступления с шоу-номером можно начинать только тогда, когда установлено место проведения мероприя­тия. Пример в фазе действия: завершить наполнение бокалов нужно прежде, чем хозяин, принимающий гостей, произнесет свое приветствие, по возможности даже прежде, чем он его начнет).

• Какие процессы могут завершаться непосредственно перед рассматриваемым процессом? (Пример: доставка санитарно­го оборудования службой арендного сервиса, по завершении этого процесса можно начинать подключение водоснабже­ния).

• Какие процессы могут протекать параллельно, непосредст­венно друг на друга не влияя? (Пример в фазе подготовки: параллельно с установлением торговых палаток и постав­кой продовольствия могут обустраиваться автостоянки для по­сетителей мероприятия. Пример в фазе проведения event-мероприятия: параллельно с осуществляемым фирмой ру­ководством может быть организован стол с холодными закус­ками),

• Если целостный проект разделен на отдельные процессы и определены отношения взаимозависимости между этими про­цессами, можно приступать ко второму шагу — временному анализу процессов.

Шаг 2: Временной анализ

Посредством временного анализа, во-первых, должна быть выяс­нена продолжительность отдельных процессов, а во-вторых, долж­ны быть установлены сроки окончания процессов. Ниже приво­дятся отдельные рабочие шаги временого анализа.

• Прежде всего для каждого процесса оценивается необходи­мое для его осуществления время (рабочие часы, рабочие не­дели или месяцы). Чтобы суметь произвести точную оценку времени, необходимо воспользоваться, если это возможно, опытными или экспертными знаниями.

• После того как для каждого процесса будет установлена про­должительность и отдельные процессы будут упорядочены посредством структурного анализа, можно приступать к опре­делению начальных и конечных сроков отдельных процессов. Сперва сроки устанавливаются исходя из начала проекта (так называемый поступательный расчет), а затем — исходя из его окончания (так называемый обратный расчет).

• В рамках поступательного расчета определяется предполагае­мая общая продолжительность работы над проектом при по­мощи структурного анализа, затем она пересчитывается на календарные сроки (здесь следует быть внимательнее с суббо­тами, воскресеньями, периодом отпусков и т. д.). По анало­гии с первым процессом вслед за ним и далее друг за другом для каждого процесса определяется самый ранний момент окончания (FEZ). FEZ каждого отдельного процесса автома­тически означает самый ранний начальный момент (FAZ) процесса, непосредственно следующего за ним.

Процесс 1: Установка концертной сцены. Продолжительность: 3 дня. Начало: 09.04.2001 г. Процесс 2: Установка музыкальной техники. Продолжительность: 2 дня. Процесс 3: Установка светотехники для шоу. Продолжительность: 4 дня. Процесс 4: Генеральная репетиция шоу, включая музыку и световые эффекты. Продолжительность: 2 дня.

С помощью поступательного расчета можно точно определить самый ранний из возможных сроков начала мероприятия. Сле­дующая схема (рис. 6.3) призвана пояснить такое положение ве­щей с помощью примера.

Зависимости. Процесс 1 должен завершиться прежде, чем можно бу­дет начать процессы 2 и 3. Процессы 2 и 3 могут осуществляться па­раллельно и должны быть завершены, прежде чем станет возможно запустить процесс 4.

П1: Сцена

Старт: 09.04.2001 г. FEZ: 11.04.2001 г.

П2: Музыка

FAZ: 12.04.2001 г. FEZ: 13.04.2001 г.

П4: Репетиция

FAZ: 16.04.2001 г Окончание: 17.04.2001 г.

ПЗ: Свет

FAZ: 12.04.2001 г. FEZ: 15.04.2001 г.

Рис. 6.3. Поступательный расчет

• По завершении поступательного расчета исходя из момента окончания проекта в целом описанные выше действия осу­ществляются в обратной последовательности.

Если срок окончания event уже определен (например, на ос­нове стратегических рассуждений), такой срок используется в сетевом плане как самый поздний момент окончания (SEZ), в других случаях в качестве SEZ берется FEZ последнего про­цесса.

Как результат обратного расчета для каждого отдельного про­цесса получают самый поздний момент начала (SAZ) и самый поздний момент окончания (SEZ).

• В каждом процессе содержится «буферный запас времени», который получается из сравнения самого раннего и самого позднего возможных допустимых моментов рассматриваемых процессов. Буферные запасы времени служат для того, чтобы выравнивать задержки, не влияя на общую продолжитель­ность проекта. В дальнейшем путем сравнения поступатель­ного и обратного расчетов может быть разработан так назы­ваемый «критический путь» проекта. «Критическим путем» можно считать цепочку процессов, в которой не обнаружива­ется буферных запасов времени, отсрочка любого процесса внутри данной цепочки неизбежно влечет за собой сдвижение срока окончания процесса в целом. Из этого следует, что про­цессам в пределах «критического пути» временного планирова­ния должно уделяться особое внимание, поскольку в сфере event-менеджмента срок окончания мероприятия играет решающую роль и все действия направлены на соблюдение этого срока.

П1: Сцена

Старт: 09.04.2001 г. FEZ: 11.04.2001 г. SAZ: 09.04.2001 г. SEZ: 11.04.2001 г. Буферный запас: 0 дней

П2: Музыка

FAZ: 12.04.2001 г. FEZ: 13.04.2001 г. SAZ: 14.04.2001 г. SEZ: 15.04.2001 г. Буферный запас: 2 дня

П4: Репетиция

FAZ: 12.04.2001 г. FEZ: 15.04.2001 г. SAZ: 12.04.2001 г. SEZ: 15.04.2001 г.

Буферный запас: 0 дней

ПЗ: Свет

FAZ: 16.04.2001 г. FEZ: 17.04.2001 г. SAZ: 16.04.2001 г. SEZ: 15.04.2001 г. Буферный запас: 0 дней

Рис. 6.4. Сетевой план

В заключение рассмотрим приведенный выше пример сетевого плана («узелковая сетка процессов») с включением буферных за­пасов времени и «критического пути» (рис. 6.4).

6.2.1.3. Диаграмма полосного планирования (диаграмма Ганта)

Полосное планирование — пожалуй, самый распространенный инструмент для представления во времени хода работ над проек­том. При построении диаграммы Ганта отдельные процессы на­носятся на временную ось в виде полосок.

Отсюда следует, что для использования данного инструмента временного планирования необходимо, чтобы целостный про­ект при помощи рабочего структурного плана был разделен на отдельные процессы. Как и при использовании техники сетевого планирования, к отдельным процессам здесь должны быть при­урочены соответствующие сроки, однако отношения зависимо­сти в расчет не принимаются.

Ниже (рис.6.5) приводится простой вариант полосного плана на примере, который ранее был рассмотрен в связи с сетевым пла­нированием.

В диаграмме Ганта отдельные процессы сортируются согласно их самому раннему возможному стартовому сроку. С примене­нием цвета или, например, дополнительных перпендикулярных линий в диаграмму можно внести специальные сведения по от­ветственным лицам или командам либо разграничить отдельные фазы проекта и при этом не нарушить понятности изображения.

Дополнительные графические инструменты, не представленные в данном примере, могут существенно повысить выразительную силу полосного плана. Так, например, можно выделить стрелками отношения соподчиненности процессов, а степень завершенности отдельных процессов подчеркнуть интенсивностью цвета раз­ных частей полос.

Преимущество данной техники по сравнению с сетевым плани­рованием заключается главным образом в ее доступности. Сотруд­ники, даже не имеющие специальной подготовки, с легкостью мо­гут своевременно представить отдельные процессы и быстро обу­чаются использованию данной техники.

Недостатками полосного плана по сравнению с техникой сете­вого планирования являются определение сроков без FAZ и SAZ, слабая наглядность в отражении зависимостей между отдельны­ми процессами, отсутствие узнаваемости резервов времени (бу­ферного запаса и «критических путей») и применимость, в основ­ном, только для небольших проектов (в случае более крупных проектов картина представляется очень приблизительной).

6.2.2. Планирование ресурсов

Как и при планировании времени, основой для планирования ре­сурсов служит структурный план проекта (СПП). Из определен­ных в СПП рабочих пакетов могут быть выведены необходимые виды ресурсов (рабочая сила, оборудование, материалы, денеж­ные средства...). Правда, при большом количестве вывести их на основе СПП непросто, поскольку планирование держится на не слишком надежных показателях. По возможности лучше напря­мую воспользоваться опытными данными или знаниями экспер­тов, чтобы суметь оценить хотя бы приблизительный объем ре­сурсов. Еще одним основанием для планирования может стать оценка ресурсов. Оценка дает возможность более точного пред­ставления поставленной цели. Без такого представления нельзя просчитать затраты на проведение еуея/-мероприятия. Хорошие оценки, тем не менее, могут повысить точность прогноза и сокра­тить риск, однако стопроцентно надежными их назвать нельзя.

6.2.2.1. Оценка затрат

Ниже приводится схема необходимых действий для определения затрат.

1. Постановка цели проекта, определение запланированного
evenr-мероприятия.

2. Распределение целостного проекта по обозримым рабочим па­кетам посредством структурного плана проекта.

3. Учет важнейших факторов влияния:

• объем / численность посетителей;

• сложность / масштаб event,

• количество сотрудников (включая добровольных помощ­ников);

• продолжительность проекта.

4. Поиск аналогичных проектов/мероприятий с сопоставимыми факторами влияния. Нахождение величины необходимых за­трат через аналогии.

5. Определение общих затрат для рабочих пакетов с оценкой возможных отклонений вверх или вниз. Определение затрат путем подсчета суммы расходов в рабочих пакетах.

6. Контроль посредством сравнения результатов. Затраты на про­ект в целом могут определяться как сумма затрат на его со­ставляющие. Здесь важно реалистично оценивать затраты и имеющиеся в наличии ресурсы.

Важным основанием для реалистической оценки затрат является измерение затрат и ресурсов в одном масштабе, т. е. нужно ис­пользовать либо рабочие дни, либо часы. Оценка часов привле­кательна тем, что суммируется фактическое (нетто) рабочее вре­мя (продуктивное рабочее время) и затем делится на рабочее время продолжительностью от 8 до 10 часов. При этом забывают о так называемых «пожирателях ресурсов», а потому получающий­ся в итоге график вскоре оказывается невозможно соблюсти. Ти­пичными «пожирателями ресурсов» являются:

• неизбежные и необходимые паузы (вряд ли кто-либо спосо­бен 10 часов подряд, сконцентрировавшись на своей задаче, выполнять ответственную работу);

• отвлекающие внешние моменты в частной жизни и на службе (руководитель проекта, сотрудники, друзья);

• прочие необходимые вспомогательные виды деятельности (приобретение ресурсов, осуществление функций контроля);

• время, затрачиваемое на дорогу и ожидание (перепоручения);

• необходимые коммуникации (обсуждения, доклады).

6.2.2.2. Планирование затрат

Чтобы суметь определить общие затраты во время работы над про­ектом в целом и в процессе планирования, нужно продуманно распределить все затраты по их видам и носителям. Основу для такого разделения вновь составляет структурный план проекта, разбивающий целостное мероприятие на обозримые участки ра­бот. Возможное распределение затрат по их видам и носителям в рамках еуеиг-менеджмента выглядит следующим образом.

Виды затрат

• Затраты на отдельные проекты:

— затраты на персонал;

— затраты на материалы;

— арендная плата за необходимое оборудование;

— расходы на необходимые устройства и механизмы;

— расходы на сторонние услуги;

— дорожные расходы, затраты на обучение и специальную ли­тературу;

— затраты на электронную обработку данных;

— затраты на безопасность и транспортные расходы.

• Затраты на проект в целом:

— затраты на управление;

— затраты на обслуживание проекта;

— арендная плата;

— прочее.

Носители затрат

• Проект в целом.

• Составляющая проекта.

• Рабочий пакет.

Распределение общих затрат на проект по видам и носителям име­ет большое значение для последующего контроллинга, посколь­ку именно благодаря ему возможно провести продуманное срав­нение плановых и фактических расходов в процессе реализации проекта. Далее имеет смысл приурочить отдельные затраты к за­планированным отрезкам времени и все имеющиеся на данный момент затраты представить на временной шкале. Таким образом можно вовремя распознавать «финансовые бреши» и принимать соответствующие меры.

6.2.2.3. Планирование персонала

Так же, как в рамках предприятия, в рамках менеджмента ме­роприятия планирование персонала является важнейшим фак­тором успеха. Для успешного осуществления проекта меро­приятия сотрудники должны удовлетворять следующим требо­ваниям:

• профессиональная компетентность;

• личностная и социальная компетентность;

• умение работать в команде;

• высокая мотивация к работе.

У истоков планирования персонала стоит определение потреб­ности в надлежащей квалификации сотрудников и в постановке актуальных задач. Посредством рабочего структурного плана мо­гут быть намечены отдельные участки работ и виды деятельности. Необходимые здесь сотрудники с соответствующей квалифика­цией и представляют собой требуемый персонал. Определив, к чему сводится потребность, переходят к анализу кадрового со­става, посредством которого выясняют, работники какой квали­фикации имеются в распоряжении устроителей, т. е. насколько потребность в персонале уже удовлетворена. Если имеющиеся в наличии кадры не удовлетворяют потребность в персонале или отсутствуют специалисты определенной квалификации, можно за­действовать сторонние фирмы по оказанию услуг либо обеспе­чить дополнительное обучение. В случае организации дополни­тельного образовательного процесса или реализации программ овладения той или иной специальностью возникающие в связи с этим затраты времени должны быть учтены и включены в пла­нирование сроков.

6.3. Контроллинг проекта

Необходимо не только основательно спланировать проект, но так­же постоянно контролировать его дальнейшую реализацию и, используя подходящие механизмы управления, добиваться же­лаемого успеха. Особенно тщательно следует проверять зна­чения определенных показателей и их соответствие фактичес­ким условиям. Данные меры по контролю и управлению в рам­ках еуеи/-мероприятия охватываются понятием «контроллинг про­екта».

Главной задачей функции контроля является проведение сравне­ния того, что должно быть, с тем, что имеется в действительнос­ти, применительно к запланированным целям, ресурсам и сро­кам. Посредством контроля должны своевременно распознавать­ся отклонения от плана и проводиться анализ причин. Функция контроля может рассматриваться как система раннего оповеще­ния, позволяющая обнаруживать, когда запланированные цели не могут быть достигнуты или предпринятые меры не приводят к желаемому результату.

При осуществлении контроля проекта, так же как при плани­ровании, нельзя оставлять без внимания треугольник проекта (см. выше). Каждая вершина этого треугольника должна не толь­ко планироваться, но и подлежать обязательному контролю в хо­де реализации проекта. Однако особенно важно постоянно кон­тролировать соотношение всех трех углов.

Контроль в треугольнике проекта облегчается, когда отдельные оценки переводятся на уровень рабочего пакета и благодаря это­му могут быть точно установлены требуемые сведения.

• Время/сроки:

— использованное время (абсолютная продолжительность и в процентах от длительности проекта);

— время, требуемое еще (абсолютная продолжительность и в процентах от длительности проекта).

• Затраты:

— осуществленные затраты (абсолютная величина и в про­центах от общего бюджета);

— затраты, ожидаемые в дальнейшем (абсолютная величина и в процентах от общего бюджета).

• Цель / запланированное мероприятие: проверка того, насколь­ко event, с имеющимися на данный момент времени ресурса­ми, может реализоваться в запланированную цель в желаемой форме.

Значения оценок меняются по ходу выполнения рабочих пакетов. Отношение между оценками рабочего пакета и степенью исчер­панности соответствующих продолжительности, затрат и резуль­татов указывает на еще ожидаемые продолжительность, затраты и результаты.

В соотношении друг с другом оказываются грани треугольника:

• Сроки/результат:

— затраченное время по отношению к достигнутому резуль­тату (вехе);

• Затраты/сроки:

— затраты и расходы (cash flow) по отношению к срокам;

• Затраты/результат:

— расходы по отношению к достигнутому результату (стои­мость работ).

6.3.1. Отчетность

Предпосылкой для успешного контроллинга проекта является со­держательная, полная и своевременная отчетность. Необходима информация о том, будут ли достигнуты цели в отношении запла­нированных действий и затрат. Также нужна основа для согласова­ния целей и контроля над соблюдением такой согласованности. По мере реализации проекта отчетность становится прозрачной, и эта прозрачность создает основу для целенаправленного управле­ния проектом. Различные участки и позиции в рамках организа­ции проекта нуждаются в отчетах. Отчеты эти каждый раз должны удовлетворять требованиям соответствующих участков. Особое значение здесь придается обобщению данных. Для создания ус­пешной отчетности необходимо прояснить следующие вопросы:

• Кто отвечает за разработку?

• Насколько подробно или, наоборот, обобщенно должны пред­ставляться данные?

• Какие расчеты должны быть проведены?

• Должны ли представляться сравнения и какие данные нужно сопоставлять?

• Каков цикл составления отчета (неделя, месяц, квартал и т. д.)?

• Какие требуются вспомогательные средства (программное обеспечение, база данных, записи от руки и т. д.)?

• Какие цели имеет отчет (документирование, анализ, оцен­ка)?

Представление и своевременность отчетов при создании систе­мы отчетности имеют особое значение. Осуществление отчетно­сти внутри проектной команды не в последнюю очередь способ­ствует ее сотрудничеству с подразделениями системы в целом. До бесконечности длинные отчеты, растянутые на сотни стра­ниц, сегодня больше неприемлемы. Нужно, чтобы суть каждого отчета была понятна сразу.

6.3.2. Контроллинг затрат

Чтобы в процессе реализации проекта иметь возможность контро­лировать затраты, необходимы представления оценок затрат от­дельных рабочих пакетов, которые послужат основой. Отчеты о выполнении работ, представляемые ответственными за отдельные рабочие пакеты, должны содержать сведения об уже осуществлен­ных затратах, а также, что не менее важно, учитывать следующие моменты:

• начатый рабочий пакет и сделанные заказы/поручения сто­ронним фирмам;

• степень разработанности рабочих пакетов (продвинутость в процентном отношении);

• завершенный и прошедший проверку рабочий пакет;

• возникающие при этом затраты на персонал и стоимость иму­щества в расчете на рабочий пакет.

Чистого сравнения получающихся и запланированных затрат тем не менее оказывается недостаточно, чтобы проконтролиро­вать весь поток затрат, поскольку отклонения от плана могут быть обусловлены различными причинами, наслоения которых друг на друга способны привести к искажению фактической проблемы. В связи с этим могут возникнуть ошибки в расчетах, а неверно намеченные меры по управлению не принесут ожидае­мого позитивного результата или, в худшем случае, еще более усугубят отклонения от плана.

Примеры возможных искажений картины затрат:

• заказы или поручения распределяются не к определенному моменту, но позже;

• выполнение рабочих пакетов в целом задерживается (запозда­ли с началом выполнения);

• завершение выполнения рабочих пакетов затягивается:

— хотя персонал был набран полностью;

— поскольку запланированный персонал не был привлечен;

• затраты на рабочий пакет растут, и сроки растягиваются.

6.3.3. Контроль времени/сроков

В рамках менеджмента мероприятий контроль времени и сроков приобретает особое значение, поскольку evewf-мероприятие в целом приурочено к определенному моменту времени.

В качестве средства для этого, наряду с контрольными таблица­ми или усовершенствованными модификациями полосного пла­нирования, предлагается анализ тенденции развития вех.

Анализ тенденции развития вех является очень простой и надеж­ной возможностью для представления нарушений сроков. Он призван обеспечивать контроль намеченных планом сроков для вех. С этой целью на графике на каждый контрольный срок на­носится намеченный планом срок и сроки соединяют линиями (рис. 6.6).

Построение графика можно описать посредством следующих ша­гов.

• Сначала на вертикальную ось наносятся намеченные сроки вех (Т_план).

• На каждый рассматриваемый момент времени Т_сеГодня накла­дывается срок исполнения вехи с нанесением на горизонталь­ную ось. Движение происходит над биссектрисой, так как ве­ха или достигается, или находится в будущем.

С помощью данного метода очень легко распознаются тенден­ции отклонений. Ответственные за тот или иной участок проек­та или выполнение задачи обязаны докладывать о причинах от­клонений руководителю проекта. В рамках возникающей по этому поводу дискуссии выясняются причины (например, не­достаток компетентности, смещение приоритетов и т. п.), после чего предпринимаются необходимые меры по корректировке. Поскольку угрозу проекту могут составлять нарушения сроков партнерами, руководитель проекта должен проявить твердость в отстаивании своих интересов, способность пойти на конфликт, а от ответственных за отдельные участки может потребовать­ся умение критиковать и осознание собственного достоинства. В следующем разделе будут подробнее освещены техники менедж­мента.

6.4. Техники менеджмента

Не все идеи и не каждое планирование увенчиваются желаемым успехом. Чтобы поставленная цель могла быть достигнута уси­лиями команды, непременно должны быть учтены различные аспекты менеджмента, в особенности техники менеджмента. Те­мы, которые будут рассмотрены в следующих подразделах, пред­ставляют интерес прежде всего для руководителей проекта и ру­ководителей команд (ответственных за отдельные участки выпол­няемых задач).

6.4.1. Руководство сотрудниками

На руководителя проекта или руководящую команду на протя­жении всей работы над проектом возлагается не только основная ответственность за планирование, управление и проведение event-мероприятия, но также оперативное и грамотное руководство на­ходящимися в их подчинении сотрудниками (включая поддер­жание на должном уровне трудовой дисциплины). К ведущим задачам руководителя проекта и всего руководящего звена отно­сятся следующие:

• четко определить цель;

• принимать решения;

• поддерживать контакт со своей командой;

• мотивировать команду;

• управлять возникающими изменениями и конфликтами.

В зависимости от вида и характерных особенностей отношения руководителя к выполнению данных задач различают два проти­воположных стиля руководства.

• Авторитарный стиль руководства.

Только руководитель имеет вес и право голоса, единолично и безапелляционно принимает решения. Члены команды (со­трудники подразделения) являются только руководимым ор­ганом.

• Кооперативный стиль руководства.

Члены команды привлекаются к участию в принятии реше­ний. Они могут вносить на рассмотрение собственные мне­ния. Благодаря этому в итоге складывается единое устраиваю­щее всех и всем понятное решение.

К желаемому успеху, скорее всего, приведет разумное сочетание обоих стилей руководства. Иногда ответственный за решение определенного круга задач имеет скрытые, только ему известные мотивы или принимает решение исходя из причин, о которых члены команды не знают или не должны знать. И все же руково­дители, как правило, в большей степени стремятся придержи­ваться кооперативного стиля, поскольку это усиливает мотива­цию членов команды и помощников.

Значимые задачи руководства проектом не ограничиваются рам­ками функционального менеджмента (планирование, управле­ние, контроль). Чрезвычайно важной составной частью деятель­ности является так называемый менеджмент персонала, который как раз и включает аспекты руководства, мотивирования и ком­муникации.

При таком стиле руководства во главу угла ставится человек. Ру­ководящая команда призвана не распоряжаться, но убеждать. Вклад членов команды оценивается не по способу исполнения, а по результату деятельности.

Чтобы удовлетворять данным требованиям, руководителю проек­та, а также членам руководящей команды необходимы такие лич­ностные качества, как:

• высокая работоспособность;

• терпимость и устойчивость к стрессам;

• настойчивость, выдержка и способность принимать решения;

Дата добавления: 2014-12-26