ЗКСПЕРТП 14 страница

• профессионализм;

• тонкое чутье, такт.

Исходя из определения проекта как единственной в своем роде и однократной задачи, для каждого проекта всякий раз заново формируется проектная команда (руководящий орган и сотруд­ники). Между членами команды не возникает иерархической подчиненности, как это бывает, например, в подразделении пред­приятия.

В качестве примера приведем фирменное еуел/-мероприятие — день открытых дверей. Сотруднику подразделения организации в рамках данного проекта поручили руководство посетителями. Он несет ответственность за презентацию производственных по­мещений. В пределах данного еуел/-мероприятия и связанного с ним круга задач он уполномочен отдавать распоряжения на уровне директора по производству и может принимать соответ­ствующие меры. В такой ситуации периодически возможны кон­фликты и столкновения интересов, способные воспрепятствовать продвижению проекта. В задачи руководителя проекта в данном случае входит информировать задействованные участки и, по мере необходимости, улаживать конфликты иерархий и интере­сов.

В рамках другого организационного образования (например, объединения) и в сфере деятельности на общественных началах столкновение иерархий и интересов могут быть еще более ярко выраженными. Члены команды проекта набираются из самых различных общественных и профессиональных областей. Здесь также в задачи руководителя проекта входят определение сфер ответственности и назначение непосредственных ответствен­ных, а также распространение в рамках команды информации об организационной структуре event и разъяснение ее значимости. Здесь важно, чтобы структура зон ответственности (структурный план проекта, ответственные за рабочий пакет) не менялась и за­дачи никому не перепоручались.

В следующем подразделе, посвященном командной работе, мы продолжим рассмотрение темы возможных конфликтов интере­сов и иерархий.

6.4.2. Работа в команде

Мероприятие, как и любой другой сложный проект, может быть приведено к желаемому успеху силами отдельных сотрудников благодаря их эффективному взаимодействию.

При формировании команды следует обратить внимание на сле­дующие моменты:

• правильно определенный состав команды;

• различные уровни подготовки отдельных членов команды;

• разные характеры внутри команды;

• различный опыт членов команды.

Посредством эффективной командной работы могут быть вы­годно использованы следующие преимущества кооперации:

• группа знает больше, выводы основываются на совместном практическом опыте;

• в группе происходит взаимное побуждение к действиям;

• группа более креативна;

• чувство локтя: совместное достижение цели.

Так же, как и в любой другой совместной деятельности, в команд­ной работе должны учитываться определенные правила игры:

• большую ценность имеет деловая критика;

• команда должна представлять себя как единое целое;

• обширный поток информации и активный обмен ею в преде­лах команды;

• допускается право на ошибки;

• конфликты обязательно нужно обсуждать в команде.

6.4.3. Мотивация

«Если ты хочешь построить корабль, не созывай людей для того, чтобы вынашивать планы, распределять работу, доставать инструменты и стучать по дереву, но учи их тоске по широкому, бесконечному морю».

Сент-Экзюпери

Чтобы привести event к успеху, необходимы высокомотивиро­ванные сотрудники, члены объединения, помощники и т. д.

Здесь важно, чтобы запланированное дело удалось превратить в личное дело каждого, т. е. успешность мероприятия должна каж­дому греть душу.

Как удается мотивировать команду? Что побуждает, например, служащих фирмы работать на дне открытых дверей? Цель такого мероприятия — презентация предприятия и его персонала. Для отдельных сотрудников аспект поддержки мотивации сводится к презентации «их» предприятия и «их» рабочих мест, обращенной во внешний мир (например, при семейном посещении). Однако это в то же время сближает отдельных сотрудников благодаря уси­лиям руководящей команды. Другие возможные аспекты под­держки мотивации могут быть следующими.

• Взятие на себя порученной ответственности.

• Внесение собственной креативности в процесс принятия ре­шения.

• Перепоручение заданий руководства.

• Идентификация с целью еуе/Я-мероприятия.

• Хорошие взаимоотношения в команде.

• Получение удовольствия от командной работы.

• Премия или иные материальные поощрения.

6.4.4. Коммуникация

Чтобы все сотрудники позитивно настроились по отношению к мероприятию, крайне важно предоставить им уже на стадии подготовки подробную и исчерпывающую информацию.

Должны быть разъяснены следующие вопросы.

• Почему хотят устроить еуе/Я-мероприятие?

• Какая цель преследуется?

• Какие затраты труда потребуются от отдельных участков?

• Какие задачи необходимо выполнить?

• Какие требования предъявляются к отдельным участкам?

Только когда на данные вопросы будут даны исчерпывающие от­веты и руководящая команда предоставит своим подчиненным возможность задавать собственные вопросы, высказывать собст­венные мысли и выражать опасения, тогда и отношение подчи­ненных к еуел/-мероприятию станет позитивным.

От представителей команды руководства потребуются при этом незаурядные коммуникативные способности, которые можно от­разить в следующих пунктах:

• умение ясно и доходчиво излагать свои мысли;

• умение активно слушать;

• способность проникать в суть дела;

• умение перенимать и творчески развивать идеи;

• умение выражать критическое отношение.

6.4.5. Техники принятия решений

Техники принятия решений помогают при выборе предлагаемых альтернатив. В рамках планирования и проведения event-меро-приятия ответственным лицам приходится принимать важные решения, имеющие далеко идущие последствия для проекта в целом. Техники принятия решений благодаря их систематиче­скому построению побуждают обращаться к упорядоченности и логике при определении критериев и оценок. В последующем ходе реализации проекта с применением данных техник доку­ментируется весь процесс решений и обеспечивается их дальней­шее выполнение. Множество таких техник описано в обширной литературе по данной тематике. А потому нами будут рассмотре­ны только две основные.

6.4.5.1. Анализ практической ценности (scoring-метод — метод подсчета очков)

Анализ практической ценности представляет собой метод срав­нения различных альтернатив или возможностей принятия тех или иных решений. Он позволяет принимать решения на основе принципа максимальности (выбирается альтернатива с наиболь­шей практической ценностью).

Суть такого анализа можно представить на следующем примере (табл. 6.1)

Кейтеринг: Альтернативы Критерии		Икра и шампанское	Колбаски-гриль и пиво	Вино и сыр
Ф	О	Ф	О	Ф	О
Затраты
Сумма оценочных баллов
Выбор				X

Анализ практической ценности (который может быть применен аналогично другим способам выбора решений в ^«/-менедж­менте, таким, как планирование содержания и времени, марке­тинг-микс и оперативное проведение) осуществляется посредст­вом следующих шагов.

1. Определение критериев.

2. Определение коэффициента значимости (3) отдельных крите­риев (т. е. выяснение количественного значения того или ино­го критерия).

3. Определение факторов оценки (Ф) (в приведенном выше при­мере диапазон оценок простирается от 1 балла — «неудовле­творительно» до 10 баллов — «отлично»).

4. Вычисление значения отдельной оценки по формуле О = 3 х ф.

5. Суммирование значений оценочных баллов.

6. Выбор того варианта, для которого набралось наибольшее коли­чество оценочных баллов и который вследствие этого в преде­лах установленных критериев подходит наилучшим образом.

Обобщение данных приводится в следующей таблице (табл. 6.2).

Анализ практической ценности как техника принятия решений может быть действенным в зависимости от качества субъективно выбранных критериев и их значимости. Преимущества данного метода — гибкость целевых систем и непосредственная сопоста­вимость альтернатив.

6.4.5.2. Таблица решений

Техника таблицы решений позволяет представлять ситуацию с принятием решений наглядно, ясно и в сжатой форме. С ее по­мощью запланированные действия, выполнение которых зависит от многочисленных условий и предпосылок, определяются ком­пактно и наглядно и тем самым поддерживают процесс принятия решений.

Приведенная ниже таблица решений (табл. 6.3) представляет три­виальную ситуацию.

•
Если погода солнечная и вероятность грозы (ВГ) > 50%, ме­роприятие состоится в праздничном шатре.

• Если солнца нет, пасмурно и ВГ > 50%, мероприятие состоит­ся в зале.

• Если солнца нет и ВГ < 50%, мероприятие состоится под от­крытым небом.

• Если погода солнечная и ВГ < 50%, мероприятие состоится под открытым небом.

Таблица решений включает следующие элементы:

• Ф1 и Ф2 представляют соответствующие предпосылки;

• В1—ВЗ означают возможные действия;

• У1-У4 отражают правила (условия);

• X символизирует зону действия и показывает, какое действие должно быть выполнено для какого условия.

В таблицу введены следующие обозначения:

• Д = Да, предпосылка имеется.

• Н = Нет, предпосылка отсутствует.

• X — Выполнять действие.

Таблица решений может дать верные результаты только в том слу­чае, если все условия взаимоисключают друг друга (однознач­ность) и все мыслимые действия учитываются через заданные правила (полнота, точность данных).

6.4.6. Техники креативности

«Я не верю, что креативность есть дар доброй феи. Я верю, что она есть готовность, которую можно развить упражнениями и обучением».

Де Боно

Польза побочных размышлений

Техники креативности являются методиками отыскания идей. Еще говорят о методах расширения поискового пространства. Зажигательная идея, как правило, не является результатом вдох­новения, но должна отыскиваться исключительно целенаправ­ленно, а потому сам поиск является тяжким трудом.

Между тем имеется большое количество креативных техник. Мы не будем представлять и разбирать их по отдельности, ибо по данной тематике существует достаточно специальной литерату­ры. И все же вкратце затронем отдельные базовые техники.

6.4.6.1. Мозговой штурм (brainstorming)

Мозговой штурм и близкие ему техники служат прежде всего для синергетической интеграции группы, состоящей из отдельных людей. Когда команда перенимает идеи своих членов и конст­руктивно их развивает далее, то продуктивность команды в це­лом становится заметно выше, нежели индивидуальные отыска­ния идей или решения проблем. Мозговой штурм поддерживает креативность группы и потому может внедряться в сферу плани­рования, например, с целью нахождения дополнительных пре­имуществ для посетителей.

Цель мозгового штурма — собрать как можно большее количест­во различных идей, из которых затем будут отобраны лучшие и наиболее подходящие для достижения успеха.

Руководство мозговым штурмом берет на себя ведущий, кото­рый вкратце излагает цель либо проблему. Круг участников дол­жен быть как можно более разнородным и включать от шести до десяти человек. Крайне важно создать непринужденную и спо­койную атмосферу, чтобы участники мозгового штурма смогли направить свои мысли в «свободный полет».

Правила проведения мозгового штурма:

• количество предшествует качеству;

• никакой критики; свободное и непринужденное выражение собственных мыслей;

• идеи, предложенные отдельными участниками, подхватыва­ются и далее развиваются.

Людям необученным и непривычным не всегда легко дается сра­зу оценить и отреагировать на новые идеи, им бывает трудно из­бежать шаблонных и, главное, убийственных фраз типа «это все не годится», «это слишком дорого» или «мы такого еще никогда не делали».

К технике мозгового штурма близка техника записи мыслей (brain-writing), называемая еще методикой 635. Здесь речь идет о том, что шесть человек каждые пять минут выдают и записывают по три идеи и передают их дальше по кругу. Каждый участник на каждом листке подписывает свои идеи; это называется «отрабо­тать шесть кругов». Сначала каждый участник записывает три идеи на одном листе. Следующий в цепочке участник вписывает в данный лист свои три идеи, так чтобы они по возможности раз­вивали идеи предыдущего. И так далее...

6.4.6.2. Морфологический метод

Здесь задача сначала дробится на компоненты (подзадачи, части проблем, части компонентов задачи, например, деление на участ­ки целевого объекта), а затем в отношении каждого компонента делаются попытки креативного охвата многочисленных решений и путем их комбинирования определяют оптимальное решение.

Способ продвижения выглядит следующим образом.

1. Определение и анализ проблемы или задачи.

2. Структурирование и дробление на компоненты.

3. Охват возможных решений по частям.

4. Комбинирование предложенных решений частей проблемы в общее решение.

Как вспомогательное средство данной креативной техники мо­жет быть применена так называемая морфологическая рамка (табл. 6.4).

6.4.6.3. Прочие креативные техники

Имеется также целый ряд других креативных техник, например, техники ассоциаций. Основная идея здесь сводится к тому, чтобы создать отправную точку для ассоциации. Либо проблему мыс­ленно переносят в иную среду, либо формируют аналогии, либо используют уже известные контрасты. Другие техники здесь пред­ставлены не будут, им посвящена специальная литература.

6.5. Вспомогательные средства менеджмента мероприятий

В управлении мероприятиями и ^«/-мероприятиями полезно применять вспомогательные средства проект-менеджмента. Глав­нейшие из них:

• описанные в данной главе методы планирования времени и ре­сурсов, контроллинг;

• интегрированная система менеджмента, охватывающая управ­ление проектом, процессом, информацией, качеством, а так­же защитой окружающей среды и безопасностью (EHS: environ­ment, health and safety);

• руководство по менеджменту, которое устанавливает, какие методы применимы (в конечном итоге ими окажутся те, что приведены в данной главе);

• регистратор проекта, куда заносится вся важная информация;

• контрольные таблицы и протоколы, которые определяют все важные решения и задачи;

• программное обеспечение для поддержки проект-менеджмента.

Далее будут представлены важнейшие методики и их примене­ние в еуел/'-менеджменте.

6.5.1. Регистратор проекта

Регистратор проекта служит для сбора в центральной инстанции всех без исключения важных для проекта сведений и документа­ции. Он должен содержать по меньшей мере следующую инфор­мацию (см. «Контрольные таблицы»):

• точное определение цели запланированного мероприятия;

• организационная структура проекта и регулирование замеще­ния должностей и исполнения обязанностей;

• намеченные участки задач и назначенные ответственные за их выполнение;

• список телефонов всех ответственных и другие важные номера;

• планирование по времени проекта в целом;

• календарный план-график с важнейшими назначенными сро­ками;

• протоколы заседаний;

• состояния проекта на определенные моменты времени, про­работанные контрольные таблицы;

• план финансирования, план действий персонала, планирова­ние содержания, проекты планов (наброски);

• соглашения, договора, деловая переписка;

• расчеты;

• образцы заполнения контрольных таблиц и протоколов, бланки.

Регистратор проекта может составляться как в форме пап­ки-скоросшивателя с документами, так и, при наличии соответ­ствующей оснащенности техникой для электронной обработки данных, — в электронном виде. Здесь важно, чтобы регистратор проекта был доступен для всех членов команды.

6.5.2. Протоколы

Заранее оговоримся, что протокол — это не всегда и не обяза­тельно разработанный с высокими затратами документ; уже ко­роткая запись важного телефонного разговора является прото­колом. Протоколы, как правило, служат для информирования всех, кто отсутствовал, а также представляют собой список дос­тижений, в который заносятся и объединяются все результаты действий и предпринимаемые меры.

Требование к протоколу:

• логическое построение;

• достоверность данных;

• объективность и отнесенность к делу;

• лаконичность формы и четкость изложения;

• констатация только действительных фактов, никаких догадок и предположений;

• понятность для всех, включая не принимавших участия в дей­ствиях.

По содержанию протокол должен включать следующие моменты:

• тема и цель обсуждения, сроки;

• участники и распределители заданий;

• по возможности — высказывания участников, результаты го­лосований;

• результаты, постановления, рекомендации;

• меры с запланированными сроками и компетенциями.

Короче говоря, протокол содержит следующее.

• Что говорится, постановляется и определяется в процессе пе­реговоров?

• Кто что делает, совместно с кем и до какого срока? 6.5.3. Средства программного обеспечения

Обычно при планировании мероприятий пользуются поддерж­кой системы программного обеспечения.

При такой поддержке мы можем сделать различия между:

• системами, разработанными собственными силами (посред­ством языка программирования или инструментария стан­дартного ПО, например такого, как система расчетов в табли­цах);

• специальным программным обеспечением для управления ме­роприятиями или еуе«/-менеджмента;

• применением стандартного ПО для проект-менеджмента;

• применением стандартного ПО для ERP.

6.5.3.1. Критерии

В настоящее время имеется множество средств программного обеспечения, которые могут использоваться в проект-менеджмен­те. Диапазон предложений простирается от общеупотребитель­ных инструментов ПО (например, производства Microsoft) до уз­коспециальных средств для строительной индустрии. При выбо­ре подходящего программного обеспечения стоит обратить вни­мание на следующие моменты:

• анализ затрат и преимуществ (более дорогие пакеты программ­ного обеспечения не окупаются в случае мелких однократных проектов);

• комплексность продукта;

• затраты на обучение сотрудников и связанные с ними из­держки;

• необходимое электронное оснащение (аппаратное обеспечение, операционная система, ПО);

• полный объем и необходимая комплектация для удовлетворе­ния всех требований.

6.5.3.2. Расчеты в таблицах

При помощи системы расчетов в таблицах легко составляются контрольные таблицы, осуществляется календарное планирова­ние и производятся прочие расчеты.

• Контрольные таблицы могут быть реализованы в данной фор­ме, поскольку она позволяет проверять точность выполнения. Тем самым выполнение одной контрольной таблицы может также переноситься на таблицу более высокого уровня.

• При помощи таблиц могут планироваться и контролировать­ся сроки, а также проверяться их соблюдение.

• Таблицы прекрасно годятся и для составления сметы. При этом можно воспользоваться опытными данными или принять их за основу.

6.5.3.3. Менеджмент мероприятий SAP R/3

Менеджмент мероприятий в R/3 касается прежде всего мероприя­тий в рамках программ развития персонала, т. е. повышения его профессионального уровня. Типичным мероприятием такого ро­да являются обучающие курсы. Система позволяет осуществлять

планирование, учет расходов и обобщение данных. Остальные мероприятия могут осуществляться в рамках проект-менеджмента.

Значимые для планирования мероприятия данные включают, например, статус (определенный или запланированный), место и время, количество участников, носителей затрат и сведения об устроителе еуея/-мероприятия.

6.5.3.4. Банк данных

Посредством банка данных подлежат управлению прежде всего об­щие данные по еуел/-мероприятию: участники, исполнители, сро­ки. Банки данных служат в качестве информационно-запоминаю­щих устройств, а потому, кроме всего прочего, прекрасно годятся для подведения итогов мероприятия (составления отчетности).

Системы управления данными охватывают диапазон от храня­щейся на сервере базы данных до программ уровня Microsoft Access для офисного использования, содержащих готовые при­ложения для менеджмента мероприятий.

6.5.3.5. Программное обеспечение проект-менеджмента

Посредством программного обеспечения проект-менеджмента, например Microsoft Project, могут разрабатываться следующие участки задач менеджмента мероприятий:

• ход проведения и процессы;

• рабочая структура и структурный план проекта;

• сетевой план и полосное планирование (диаграмма Ганта);

• ресурсы, персонал и материалы;

• контроллинг, контроль соблюдения сроков, контроль ресурсов;

• продвижение работ.

Отдельные области применения данного программного обеспе­чения в данной книге мы рассматривать не будем, ограничимся указаниями на соответствующую литературу по теме и на от­дельных производителей ПО.

6.6. Области задач

Области задач в рамках менеджмента мероприятий могут под­разделяться следующим образом (рис. 6.7).

Следующие подразделы призваны еще раз тезисно обозначить содержание отдельных областей задач. Подробное изложение да­но в отдельных главах.

6.6.1. Стратегия

Данная область задач характеризует стратегические факторы воз­можного успеха мероприятия. Она включает следующие задачи:

• определение цели и создание бренда еуеиг-мероприятия;

• определение целевых групп и анализ шансов на рынке;

• определение дистрибуционной, продуктовой и ценовой по­литики;

в использование возможностей коммуникации, рекламы и про­движения продаж;

• определение мер для PR (работы с общественностью);

• установление возможных спонсоров мероприятия.

Подробное описание данной области задач вы найдете в главе 3 «Стратегии успеха».

6.6.2. Логистика

Тематическая область логистики включает виды деятельности, не­обходимые для обеспечения бесперебойного хода ^«/-мероприя­тия. Ее диапазон охватывает продовольственное снабжение, свое-

временно курсирующий местный автобус, опорожнение мусорных баков и многое другое. В главе «Логистика» подробно представ­лены следующие участки:

• организация общественного питания (ресторанного обслужи­вания);

• установление порядка заказов и поставок; в планирование спектра предложений;

• количественное планирование;

• определение места проведения мероприятия;

• проектирование необходимой инфраструктуры;

• информационный менеджмент, внутренние и внешние ком­муникации;

• устранение отходов и необходимость бережного обращения с окружающей средой.

6.6.3. Общие условия

Проблемная область общих условий охватывает следующие те­мы, подробно рассмотренные нами в главе 5:

• право и ответственность;

• охрана окружающей среды и здоровья, безопасность; в финансы и налоги;

• затраты и рентабельность.

6.6.4. Проект-менеджмент

Тематическая область проект-менеджмента охватывает следую­щие задачи, подробно представленные в настоящей главе:

• планирование мероприятия в целом;

• определение участков задач;

• определение фаз и вех;

в планирование времени и ресурсов;

• контроллинг проекта и затрат;

• необходимые техники менеджмента;

• вспомогательные средства проект-менеджмента.

6.7. Фазы и вехи eve/if-менеджмента

Применительно к еуеяг-менеджменту проект в целом рекоменду­ется разделить на уже известные семь фаз:

• инициирование; в старт;

• подготовка;

• пуск;

• действие;

• последействие;

• подведение итогов.

6.7.1. Инициирование

Фаза инициирования отражает промежуток времени между воз­никновением идеи и принятием решения о проведении event-мероприятия. В случае более крупных проектов в данной фазе разрабатывается предложение для соответствующих носителей решений. Далее эта фаза определяет приблизительную концеп­цию (фирменный симпозиум, концерт, торжество по случаю 100-летнего юбилея...) и цель (товарооборот, привлечение но­вых членов спортивного общества и т. д.) еуеяг-мероприятия. Принимаемые здесь решения по содержанию могут не согласо­вываться в следующих фазах либо подгоняться путем значи­тельных издержек. Как результат или как веха данной фазы вы­ступает сам event (принятие стратегии и решения о проведении), носитель, руководитель проекта и, если необходимо, сроки. Определение сроков в фазе инициирования имеет смысл толь­ко тогда, когда проведение еуеяг-мероприятия приурочено к кон­кретной дате, например, 100-летнему юбилею спортивного обще­ства. В нормальной же ситуации установление точных сроков производится только по окончании планирования проекта в стартовой фазе.

6.7.2. Старт

Основные задачи данной фазы сводятся к детальному планиро­ванию еуеяг-мероприятия и проектному планированию задачи в целом. В детальном планировании общая концепция форму­лируется во всех подробностях, каждый элемент концепции рассматривается по отдельности. В результате такого планиро­вания должны быть разработаны плановые и содержательные параметры, а также намечены основания для общей организа­ции, необходимые ресурсы (укомплектованность персонала, рабочая сила, денежные средства) и календарный план-график. Далее в данной фазе должны быть определены организацион­ная и содержательная структура проекта и сферы ответственно­сти. По завершении планирования принимается решение о том, нужно начинать подготовку к мероприятию или нет.

6.7.3. Подготовка

В предварительной фазе event начинаются собственно подго­товка и реализация планирования проекта. Должны быть пред­приняты необходимые для проведения еуея/-мероприятия меры (например, заблаговременная подача заявки на санитарное обо­рудование, рекламные акции, поиски спонсоров, рассылки при­гласительных открыток). Принципиальные изменения в самом еуе«/-мероприятии или в его организационной структуре на этом этапе уже едва ли возможны. Далее, в пределах данной фазы, если это необходимо, посредством контроллинга проекта осуществ­ляются соответствующие меры по управлению. В конце фазы складывается так называемая ситуация «точка невозвращения», поскольку отныне изменения в планировании либо вообще больше невозможны, либо возможны ценой непомерных издер­жек.

6.7.4. Пуск

В пределах фазы пуска event-мероприятия осуществляются необ­ходимые работы по строительству, монтажу и обустройству на мес­те действия и принимаются меры к проведению мероприятия на высшем уровне. Фаза заканчивается вехой «открытая дверь», т. е. официальным открытием.

6.7.5. Действие

Фаза активного действия отражает собственно проведение меро­приятия. Начиная с открытия и приветствия участников и зри­телей и вплоть до окончания, когда последние посетители поки­дают зону действия. Только в этой фазе становится ясно, достаточ­но ли хорошо был спланирован проект и насколько верны оказа­лись принятые прежде решения. Окончание данной фазы озна­чает официальное закрытие мероприятия.

6.7.6. Последействие

Фаза последействия означает все без исключения действия на месте проведения после официального завершения мероприятия. Как правило, сюда относятся демонтаж сооружений, отправка и

возврат оборудования и обстановки. Конец данной фазы симво­лизирует окончание абсолютно всех действий с покиданием мес­та проведения.

6.7.7. Подведение итогов

В фазе подведения итогов — при составлении итогового финан­сового баланса, сборе и анализе отчетных докладов, подготовке документации по проекту в целом, оценке участия каждого со­трудника (с выражением благодарности) и контроле успеха — задаются вопросом: «А все ли поставленные нами цели достиг­нуты?» С окончанием фазы подведения итогов проект меро­приятия в целом считается завершенным.

Дата добавления: 2014-12-26