Построение конкурентной карты рынка. 1 страница

Завершающим этапом анализа деятельности конкурентов является построение конкурентной карты рынка, т.е. классификация конкурентов занимаемой ими позиции на рынке. Распределение рыночных долей (Д) позволяет выделить ряд стандартных положений предприятия на рынке.

· определить особенности развития конкурентной ситуации стратегии дальнейшего существования на рынке;

· установить степень доминирования предприятия на рынке;

· выделить ближайших конкурентов и установить относительную позицию предприятия среди участников рынка;

· использовать полученную информацию для формирования досье конкурента.

Все это, позволяет более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии, учитывая конкурентный статус.

ТЕМА 6. Современные подходы к стратегическому планированию

Для того чтобы создать управляемую бизнес-модель, необходимо понять, достижению какой главной цели она должна способствовать и каким образом это будет происходить. Понимание этих моментов позволит разработать стратегию компании с учетом ее ресурсов, возможностей и ситуаций на рынке. Такую задачу позволяет решить стратегическое планирование, а в дальнейшем разрабатываются и регламентируются более углубленные цели и подзадачи для подразделений и отстраиваются бизнес-процессы.

Стратегия – это наиболее общий механизм действий, определяющий пути достижения цели. По мнению Томпсона и Стрикленда, стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешность конкуренции и достижение глобальных целей.

Стратегическое планирование - первый шаг на большом пути, который поможет компании справиться с существующими трудностями и не попасть в сети новых проблем.

Стратегическое планирование является первой частью стратегического управления, включающего в себя также организацию, контроль и регулирование.

По определению В. Ефремова, стратегическое планирование – это процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, изучения внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию сущности стратегического планирования и его составляющей – стратегического анализа. Одни считают, что этот процесс является следствием изучения внутренней и внешней среды организации, а его цель – помочь организации укрепить свои сильные стороны и минимизировать слабости, воспользоваться открывающимися возможностями и защититься от надвигающихся опасностей. Стратегическое планирование начинается, по их мнению, с видения того, какой должна стать организация в будущем, и представляет собой некую структуру выбора.

Другие специалисты рассматривают стратегическое планирование как процесс разработки процедур и операций, необходимых для будущего успеха. Они различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое планирование, которое позволяет организации создавать свое будущее.

Третьи представляют стратегическое планирование как процесс организационного обновления и трансформации. При этом они указывают на еще одно отличие долгосрочного планирования от стратегического. При долгосрочном планировании цели и проекты определяются на основании предположения об организационной стабильности, тогда как при стратегическом планировании роль организации всегда исследуются в контексте ее окружения. Стратегическое планирование обеспечивает организацию инструментом адаптации ее услуг и деятельности для удовлетворения изменяющихся потребностей окружения.

Некоторые специалисты в области организационного поведения придерживаются той точки зрения, что основную пользу компания получает не от самого факта существования плана, а от процесса его разработки: именно этот процесс приводит к установлению таких взаимоотношений среди работников и такого отношения к работе, которые при других обстоятельствах просто теряются.

Мы выбираем стратегическое планирование, потому что оно:

· позволяет оптимальным образом использовать ресурсы;

· увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления;

· улучшает адаптацию компании во внешней среде;

· улучшает ориентацию компании во внешней среде;

· позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели;

Итак, осуществляя стратегическое планирование в компании, необходимо ответить на следующие вопросы:

На каком этапе мы находимся в настоящее время? Каково текущее состояние нашего бизнеса?

На каком этапе мы были вчера? Каким был наш бизнес вчера?

Каковы сильные и слабые стороны нашего бизнеса? Что мы можем, чего мы не можем?

Как хорошо мы выполняем нашу миссию? Что необходимо сделать, чтобы выполнять нашу миссию как можно лучше?

Что можно предпринять? Какие стратегические альтернативы имеются?

Что следует предпринять? Какой должна быть наша стратегия?

Насколько устойчива наша стратегия к изменениям?

Для получения ответов на эти вопросы существует набор методов и инструментов, некоторые из них мы и рассмотрим ниже:

· оценка бизнес-портфеля при наличии нескольких бизнес-единиц и др.

Идеальным инструментом для получения ответов на поставленные вопросы является стратегическая программа компании, предусматривающая применение данных методов и соответствующих моделей. Именно она позволяет компании точно определить и зафиксировать цели бизнеса и развиваться, стремясь к их достижению, не предпринимая лишних «движений в сторону».

ПОЗИЦИЯ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ, АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Для оценки привлекательности рынка существует множество критериев, и мы рекомендуем использовать именно те из них, которые наиболее значимы для рассматриваемой отрасли. Также важно сразу определить границы прогнозных оценок. Наиболее целесообразный горизонт планирования для российской действительности составляет не более чем два-три года.

Рассмотрим в качестве примера анализ привлекательности отрасли солнцезащитных систем для компании N (табл. 1).

Каждой характеристике экспертным путем присваивается свой удельный вес, и результатом анализа будет среднее значение по всем характеристикам: 34 – 9 = 25. Таким образом, средний балл привлекательности отрасли составляет 25:16 = 1,6.

Анализ макросреды предполагает изучение факторов прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия – это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не оказывают прямого влияния на деятельность организации, но опосредованно воздействуют на нее. Это такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, значимые для организации события в мире.

Для оценки факторов прямого воздействия, их влияния и прогноза изменений можно использовать табл. 2.

PEST-анализ подразумевает оценку среды косвенного воздействия и предполагает учет следующих факторов:

В ходе анализа также могут учитываться сила влияния и длительность воздействия этих факторов. Рассмотрим их на примере той же компании N (табл. 3).

ТАБЛИЦА 1. ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ
№	Характеристика	Оценка	Значение для компании (пример)
	Объем рынка	На основании результатов исследований либо экспертных оценок определяется объем рынка. Небольшие рынки не привлекают крупных / новых конкурентов.	+2
	Рост / падение потребительского спроса на продукцию	Если рынок не растет, компании вынуждены вытеснять конкурентов для собственного роста.	-1
	Темпы роста отрасли	Замедление или остановка роста рынка затрудняют проникновение компании на рынок и ведут к уходу слабых компаний.	+3
	Количество игроков, конкурирующих в отрасли	Необходимо определить, много ли в отрасли конкурентов и существует ли среди них специализация по ассортиментной политике.	+4
	Широта охвата использования продукции отрасли. Количество ниш и сегментов в отрасли	Чем больше на рынке сегментов и ниш, тем больше у компании возможностей специализироваться и использовать стратегию дифференциации.	+4
	Сезонные и циклические факторы	Считаются факторами риска.	-3
	Инновации в отрасли. Зависимость состояния отрасли от технологических новшеств	Если влиянию технологических новшеств отрасль не подвержена, то нет риска, что инвестиции новых игроков в этих условиях могут оказаться неэффективными из-за быстрого устаревания используемых технологий.	-2
	Уровень конкуренции в отрасли	Необходимо учитывать, насколько жесткая, агрессивная борьба существует в отрасли.	+3
	Степень загрузки производственных мощностей компаний отрасли	Излишки мощностей могут привести к падению цен и прибыли.	+2
	Требования к размерам и срокам необходимых капиталовложений	Жесткие требования к срокам повышают риск: становиться важным точный расчет времени выхода на рынок, например, к сезону.	+2
	Рентабельность продукции (продаж) отрасли	Определяется в сравнении с другими отраслями.	+3
	Рентабельность собственного и инвестированного капитала в отрасли, ROI	Низкая рентабельность не способствует появлению новых игроков, скорее ведет к сокращению числа компаний на рынке.	+2
	Вертикальная интеграция (например, бизнес одновременно охватывает и производство сырья, и создание продукта, и его розничную реализацию)	Вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство.	+3
	Экономия на масштабах производства	Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам.	+3
	Быстрое обновление ассортимента продукции	Потребность в новинках укорачивает жизненный цикл товара и увеличивает риск отставания от конкурентов.	-3
	Неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск	Если риск изменений невелик, легче строить прогнозы.	+3

ТАБЛИЦА 2. ОЦЕНКА ФАТОРОВ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА СОСТОЯНИЕ КОМПАНИИ
№	Фактор	Описание фактора
	Потребители	Конечные потребители продукции компании. Ценовые сегменты, занимаемые компанией. Факторы, влияющие на спрос. Изменение темпов роста спроса. Влияние потребителей, влияние каналов распределения на компанию. Возможные издержки, связанные с переходом на продукцию другого производителя.
	Конкуренты	Ближайшие конкуренты, их доли рынка, их стратегии, их особенности и влияние на компанию.
	Поставщики	Оценка основных поставщиков сырья и материалов, финансов, информации. Их влияние на компанию.
	Законы и государственные органы	Законодательная регулировка деятельности компании. Подлежит ли деятельность компании лицензированию. Особенности налогообложения.
	Местная среда	Специфика населенного пункта. Криминогенные факторы и местные органы управления.

ТАБЛИЦА 3. ОЦЕНКАФАКТОРОВ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА КОМПАНИЮ: PEST-АНАЛИЗ
№	Фактор	Проявление	Сила влияния	Длительность
	Политические факторы	Существенных политических факторов, влияющих на деятельность компании, не предвидится (за исключением предстоящих президентских выборов). Изменения политического направления в отношении данной отрасли практически исключены.	Слабая	Плановый период
	Состояние экономики	Состояние экономики достаточно стабильное. Значительных изменений не ожидается. Экономическое положение медленно, но неуклонно улучшается, что благоприятно сказывается на платежеспособном спросе населения.	Средняя	Плановый период
	Социально-культурные факторы	Главным фактором является развитие рынка коммерческой недвижимости.	Сильная	2008-2012 гг.
	Научно-техническая среда	Данная отрасль очень слабо подвержена влиянию нововведений, технологических инноваций. Технологии практически не изменились за последние 10 лет, в том числе и на Западе. Обусловлено это тем, что отрасль не слишком интересна для инвестирования. Существует угроза появления электронных товаров-заменителей по мере развития научно-технического прогресса.	Средняя	Плановый период
	Международные факторы	Определенное влияние оказывает наличие импорта из Европы и Юго-Восточной Азии. Но европейская продукция занимает только премиальный сегмент, а китайская продукция доступна лишь в нескольких регионах и отличается очень низким качеством	Слабое	Плановый период

Для определения уровня конкурентной борьбы в отрасли существует метод оценки факторов конкуренции. Каждый из 10 таких факторов имеет свой вес, и сумма весов равна 10. Фиксируем оценку силы проявления фактора конкуренции и прогноз изменения этой оценки по 5-балльной шкале (5 – очень сильное, 1 – очень слабое) (табл. 4). Для получения необходимой информации проводится опрос внутренних экспертов компании, также могут использоваться данные опроса клиентов.

После заполнения табл. 4 значения из столбцов 1, 2, 3, сводятся в табл. 5 (для количественной оценки факторов конкуренции в отрасли с учетом веса каждого из факторов), и вычисляется среднее значение:

Полученные результаты переносятся на шкалу общей оценки уровня конкуренции (рис. 2).

Результат из приведенного примера (2,82) характеризует уровень конкуренции как «средний», что говорит о достаточно стабильном состоянии отрасли. Рынок находится в стадии зрелости, когда основные зоны влияния поделены и конкуренция не слишком жесткая.

Шкала для прогноза изменений факторов конкуренции имеет следующий вид:

при значениях меньше 1,5 влияние факторов ослабевает;

при значениях от 1,5 до 2,5 ситуация стабильна;

при значениях больше 2,5 влияние факторов усиливается.

Результатом такого исследования внешней среды будет количественная оценка каждого фактора. Для большего удобства оценки можно использовать следующую форму (табл. 6).

В рассматриваемом нами примере значительными для компании факторами являются потребители, поставщики конкуренты.

Итак, можно сделать вывод, что возможности компании связаны с ее клиентами, и особенно сильным звеном являются поставщики. Угрозу для компании представляют ее конкуренты и их усиливающееся влияние. Сложность ситуации невысокая, т.к. значимых факторов только три, а уровень определенности является достаточным (+5 и выше по 10-тибалльной шкале).

ТАБЛИЦА 4. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ КОНКУРЕНЦИИ
Факторы конкуренции	Вес	Признаки проявления фактора на рынке	Оценка силы проявления (1-5 баллов)	Прогноз изменения фактора (1-5 баллов)

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке
Унифицированность сервисных услуг
Изменение платежеспособного спроса
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке
Издержки переключения клиента на продукцию другого производителя
Барьеры ухода с рынка (затраты на перепрофилирование)
Барьеры проникновения на рынок
Ситуация на смежных рынках (рынки товаров со схожими технологиями и сферами применения)
Стратегии конкурирующих фирм (поведение)
Привлекательность рынка

ТАБЛИЦА 5. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ КОНКУРЕНЦИИ. СВОДНЫЕ ДАННЫЕ
Факторы конкуренции	Вес	Оценка силы проявления	Прогноз изменения фактора	Результирующий балл	Результирующий балл прогноза изменения

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке.	1,2			4,8	1,2
Унифицированность сервисных услуг по товару
Изменение платежеспособного спроса	1,2			2,4	3,6
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	0,8			2,4	1,6
Издержки переключения клиента на продукцию другого производителя
Барьеры ухода с рынка (затраты на перепрофилирование).	0,8			2,4	1,6
Барьеры проникновения на рынок
Ситуация на смежных рынках (рынки товаров со схожими технологиями и сферами применения)	0,8			1,6	1,6
Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	1,2			3,6	1,2
Привлекательность рынка данного продукта
Итого	2,82	2,08

ТАБЛИЦА 6. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Факторы	Оценка	Уровень определенности: 0:+10	Динамика развития фактора	Прогнозируемость изменений
-10: 0	0: +10
1. Потребители				Вверх	До 1 года
2. Поставщики				Нейтральная	Плановый период
3. Конкуренты	-6			Вниз	Плановый период
4. Конкурирующие органы	-2			Нейтральная	До 1 года
5. Научно-технический прогресс	-1			Нейтральная	До 1 года
6. Состояние экономики				Вверх	Плановый период
7. Социально-культурные факторы				Нейтральная	Плановый период

Шаг 4. Определение стратегической группы конкурентов

При определении соперников компании важно учитывать, что не все основные игроки данного рынка являются ее стратегическими конкурентами: их интересы могут пересекаться лишь по одной или нескольким характеристикам.

Для того чтобы определить истинных, стратегически значимых конкурентов компании, составим карты стратегических групп.

Перечень значимых характеристик компании в условиях разных рынков может сильно отличаться. Как правило, такие характеристики определяются путем опроса клиентов, и основными считаются следующие: цена, качество, возможность отсрочки платежа, наличие ходовых позиций, ассортиментная линейка, бренды, уровень сервисного обслуживания клиентов и т. д.

Имея данные об этих характеристиках, можно использовать табл. 7. Заполняем первые столбцы по наиболее удобной шкале (в рассматриваемом примере использовались 10-тибалльная шкала для оценки ассортимента и 5-тибалльная шкала для оценки остальных характеристик).

Используя оценки значимости характеристик из табл. 7 в качестве координат по осям, можно составить стратегические карты (рис. 3-4). Из карт, приведенных в примере, видно, что по характеристикам цена и отсрочка ближайшими конкурентами компании N являются 9-ый, 6-ой, 8-ой и 3-ий. По характеристикам сервис и ассортимент – 13-ый, 12-ый, 9-ый и 6-ой.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическими для компании N являются Конкурент 6 и Конкурент 9. Остальных конкурентов можно рассматривать в качестве соперников лишь в отдельных товарных группах или направлениях. Для наглядности пересечения интересов можно отразить в табл. 7 – последние два столбца.

ТАБЛИЦА 7. ШКАЛА ОЦЕНКИ ЗНАЧИМЫХ ХАРАКТЕРИСТИК РЫНКА
Конкурент	Цена	Отсрочка	Ассортимент	Сервис	Пересекаются
					x



					x
					x	x

					x
					x	x


						x
						x
Компания N

Шаг 5. Определение конкурентных позиций, профиль конкурентных преимуществ (недостатков)

Анализ конкурентного профиля заключается в сравнении компаний по ключевым факторам успеха (КФУ). Используя вышеприведенный пример, предположим, что важными для организации факторами являются:

система ценообразования, позволяющая предоставлять оптимальные цены, скидки и отсрочки;

широкий ассортимент и наличие ходовых позиций;

своевременное появление новинок (один из ключевых факторов успеха);

уровень сервиса и удобство работы с поставщиком;

возможность устанавливать нормативы по упаковке продукции.

На каждом рынке будут проявляться своя специфика и особенности ключевых факторов успеха. При проведении данного анализа очень важно правильно определить КФУ с точки зрения клиентов. Так, сначала каждому из ключевых факторов успеха экспертным методом присваивается удельный вес (табл. 8).

Затем группа экспертов оценивает значимость этих КФУ для каждого конкурента по 100-балльной шкале. Взвешенную оценку по группе стратегических конкурентов можно представить в табл. 9.

Для определения конкурентного профиля следует выбрать наиболее сильного конкурента. В данном примере это будет Конкурент 6. Профиль конкурентных преимуществ / недостатков организации в сравнении с более сильным конкурентом будет выглядеть таким образом, как представлено в табл. 10:

Итак, конкурентный профиль компании N получил оценку +95 баллов из +200 возможных.

ТАБЛИЦА 8. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА КОМПАНИИ
	Характеристики КФУ	Удельный вес
	Цена товара
	Широкий ассортимент
	Качество товара
	Новинки
	Уровень сервиса
	Норма упаковки
	Отсрочка платежа
Итого

Для оценки силы бизнеса можно воспользоваться следующей формой (табл. 11). Используя метод внутренней экспертной оценки, сводим данные к среднему значению. Если при опросе экспертов выявляются существенные расхождения, – это тревожный сигнал. Он свидетельствует о том, что среди ключевых сотрудников компании отсутствуют однозначное понимание целей и единомыслие. Оценка силы бизнеса производится по 10-тибалльной шкале.

Средняя оценка силы бизнеса в рассматриваемом примере составила: 51/8 = 6,37.

Показатель силы бизнеса компании N попадает в диапазон «средняя». Это неплохое значение для построения стратегии в данных условиях, но есть очевидные проблемные зоны, которым следует уделить дополнительное внимание.