Построение конкурентной карты рынка. 2 страница

ТАБЛИЦА 11. ОЦЕНКА СИЛЫ БИЗНЕСА
№	Характеристика	Описание	Оценка 1: 10	Оценка -10: +10
	Доля рынка компании	1 – незначительная 10 – большая Относительно среднеотраслевой доли рынка		-2
	Развитие доли рынка	1 – сокращение 10 – расширение Расширение доли рынка значительнее роста отрасли
	Рентабельность операций компании	1 – низкая 10 – высокая Относительно среднеотраслевой рентабельности
	Уровень маркетинга	1 – низкий 10 – высокий Оценка рекламной деятельности, сбытовой активности, сервиса относительно конкурентов		-2
	Уровень менеджмента	1 – низкий 10 – высокий Оценка относительно конкурентов. Учитывается сдвиг среднего значения до 7 – сдвиг комплиментарности		-3
	Квалификация персонала	1 – низкая 10 – высокая
	Производственные возможности	1 – низкие 10 – высокие Оценивается относительно конкурентов
	Имидж компании на рынке	1 – негативный 10 – позитивный

Шаг 7. Результаты анализа

Используя в качестве необходимых данных все проведенные оценки и исследования, составим матрицу сильных и слабых сторон компании и внешних по отношению к ней возможностей и угроз, т. е. проведем так называемый SWOT-анализ (табл. 12-13). Для оценки факторов внешней среды используем данные табл. 6, для оценки факторов внутренней среды – данные табл. 11.

Для определения самых слабых, уязвимых и опасных зон, требующих самого пристального внимания и немедленного вмешательства, по данным SWOT-анализа создается матрица корреляции (табл. 14).

Самая главная угроза для рассматриваемой в нашем примере компании – это конкуренты, стоит также постоянно следить за изменениями в сфере технологий.

Самая слабая сторона компании, которая создает компании проблемы и усиливает угрозы со стороны конкурентов, – небольшая контролируемая доля рынка.

Также можно отметить, что недостатки в системах маркетинга и менеджмента неблагоприятно влияют на преодоление угроз.

ТАБЛИЦА 12. SWOT-АНАЛИЗ, ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Внешняя среда
Вероятность реализации	Угрозы (T)	Возможности (O)
Влияние	Влияние
Разрушительное-10-7,5	Критическое-7,5-5	Тяжелое-5-2,5	Слабое-2,5-0	Сильное10-7,5	Значительное7,5-5	Умеренное5-2,5	Малое2,5-0
Высокая10-6,6		Конкуренты -6			Поставщики 10	Потребители 7 Социально-культурный 7		Состояние экономики 2
Средняя6,6-3,3				Контролирующие органы -2 Научно-технический прогресс -1
Низкая 3,3-0

ТАБЛИЦА 13. SWOT-АНАЛИЗ, ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Внутренняя среда
Важность для компании	Слабые стороны (W)	Сильные стороны (S)
Текущее состояние патологии	Текущее состояние силы
Катастрофическое -10-7,5	Критическое -7,5-5	Тяжелое -5-2,5	Умеренное -2,5-0	Сильное 10-7,5	Значительное 7,5-5	Умеренное 5-2,5	Малое 2,5-0
Высокая			Система менеджмента компании -3	Система маркетинга -2			Рентабельность операций компании 3	Расширение доли рынка 2
Средняя				Занимаемая доля рынка -2	Имидж 10	Производственные возможности 6	Персонал 4
Низкая

ТАБЛИЦА 14. МАТРИЦА КОРРЕЛЯЦИИ
Слабые стороны (W)	Угрозы (T)
	Конкуренты -6	Контролиру- ющие органы -2	НТП -1	Сумма
Система менеджмента -3
Система маркетинга -2
Контролируемая доля рынка -2
Сумма

Примечание: 0 – вообще не влияют, 10 – 100%-ное влияние.

Шаг 8. Стратегические альтернативы

Имея данную информацию, мы можем перейти к описанию стратегических альтернатив, т. е. рекомендуемых действий, наиболее уместных при существующем положении компании. Рекомендуемой моделью в данном случае будет матрица «привлекательность рынка – конкурентная позиция» (также она носит название «матрица General Electric», или «матрица Mc Kinsey») (рис. 5). Данная модель стратегического позиционирования относится к инструментам стратегий роста. Разумеется, в каждом конкретном случае можно использовать и другие модели – в зависимости от специфики бизнеса (матрица Хофера / Шенделя, модель ADL, BCG и др.). Данные для оси Y об оценке привлекательности отрасли берем из табл. 1 (1,6 балла из возможных 5 – слабая привлекательность).

Для оси X используем данные, полученные в ходе оценки конкурентной позиции (см. табл. 10) (95 баллов из возможных 200 – средняя конкурентная позиция).

В данном случае компания N попадает в 8-ой квадрант, а значит, ей следует сосредоточиться на защите конкурентных позиций при минимуме инвестиций. Этот квадрант в других источниках получил название «управлять для прибыли» [5], т. е. требует:

охранять позиции в наиболее прибыльных сегментах;

модернизировать товарный ассортимент;

минимизировать инвестиции.

Соответственно, в другом случае необходимо использовать стратегические альтернативы с учетом результатов вышеописанного анализа. Необходимо помнить, что каждый бизнес по-своему уникален, и выбор стратегических альтернатив – это тоже уникальное решение.

Формулировка основной цели компании

Имея достаточное количество информации о компании и ее окружении, для ведения дальнейшего стратегического управления необходимо сформулировать основную цель компании.

Основатели стратегического планирования считают, что прибыль не может быть главной целью компании – она скорее необходима для выживания и успешного развития бизнеса. Так, Дойль и Штерн выделяют шесть типов целей:

цели увеличения доли рынка;

инновационные цели;

цели в области ресурсов;

цели в области производительности;

социальные цели;

цель получения прибыли [3].

Шаг 10. Реализация стратегического плана

Самым главным в стратегическом управлении, конечно, является реализация стратегий. Компании необходимо определить, каким образом будут достигнуты ее стратегические цели. Она должна скорректировать или заново разработать маркетиг-микс основных продуктовых линий. Важно правильно оценить, какими будут продуктовые линии в свете новых стратегических направлений, как будет организовано ценообразование, каким должно быть продвижение этих линий на рынок и какие каналы распределения необходимо задействовать для обеспечения максимальной эффективности.

Также должен быть составлен подробный план действий, описывающий мероприятия на будущий год и устанавливающий список лиц, ответственных за выполнение каждой из задач; должны быть разработаны программы снижения издержек, модернизация ассортимента, обучения персонала, Освоения новых рынков и другие программы, позволяющие достичь новых / скорректированных целей.

Кроме того необходимо разработать систему обратной связи и контроля, включающую в себя бюджеты, финансовые конкретизирующие цели, информационно-аналитическую базу, и периодически возвращаться к переоценке бизнес-системы компании. Регулярный пересмотр факторов внутренней среды, влияющих на успех бизнеса, – обязательное условие стратегического управления.

РИС. 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ КОМПАНИИ
		Рекомендуемые стратегические цели
Привлекательность рынка (отрасли)	Сильная	1. Доходность за счет привлекательности отрасли	2. Инвестиции для закрепления на рынке	3. Инвестиции для защиты лидерства
Средняя	4. Борьба за улучшение позиций и рентабельность	5. Борьба за улучшение позиций и доход	6. Инвестиции для усиления конкурентных преимуществ
Слабая	7. Выход из бизнеса	8. Защита конкурентных позиций при минимуме инвестиций	9. Извлечение прибыли благодаря хорошим позициям
		Слабая	Средняя	Сильная
		Устойчивость бизнеса (конкурентная позиция)

РИС. 2. ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНЦИИ

2,82

высокий

повышенный

средний

низкий

РИС. 3. КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ ПО ХАРАКТЕРИСТИКАМ ОТСРОЧКИ И ЦЕНЫ

5ервис

8ервис

9ервис

1ервис

6ервис

14ервис

2ервис

4ервис

11ервис

10ервис

13ервис

3ервис

12ервис

7ервис

5ервис

4ервис

3ервис

2ервис

8ервис

7ервис

6ервис

5ервис

4ервис

3ервис

2ервис

1ервис

1ервис

Цена

Отсрочка

РИС. 3. КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ ПО СЕРВИСУ И АССОРТИМЕНТУ

14ервис

13ервис

12ервис

9ервис

6ервис

11ервис

3ервис

2ервис

1ервис

8ервис

4ервис

10ервис

5ервис

7ервис

5ервис

4ервис

3ервис

2ервис

8ервис

7ервис

6ервис

5ервис

4ервис

3ервис

2ервис

1ервис

1ервис

Ассортимент

Сервис

ТЕМА 7. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА

Базовые стратегии и конкурентные преимущества (создавать, конкурентное преимущество призвано стратегическое управление).

1). Стратегия снижения себестоимости продукции.

Преимущества:

- дополнительный рост объема продаж и получение сверх прибылей за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичную продукцию;

- разрушение стратегических намерений конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет ценовой доступности своих товаров;

- ужесточение входного барьера по себестоимости;

- наличие больших резервов при увеличении цен на сырье, материалы…

- гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены своим влиянием;

- вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства;

- создание имиджа добросовестности партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Необходимые рыночные условия:

- предприятие обладает большой долей на рынке, и имеет доступ к дешевому сырью;

- спрос эластичен по цене;

- конкуренция происходит преимущество в ценовой области;

- предприятия производят стандартизованную продукцию, и нет эффективных путей ее дифференциации.

Требования к производству и управлению:

- оптимальные по ресурсам производственные линии;

- высокий уровень технологической подготовки производства;

- интенсивное использование персонала;

- передовые ресурсосберегающие технологии;

- жесткий контроль себестоимости продукции;

- преимущественно оптовая реализация продукции;

- организация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

- технологические нововведения;

- копирование или имитация конкурента методов работы;

- изменения в предпочтении потребителей;

- уменьшение чувствительности потребителей к цене;

- появление новых совершенных товаров.

2). Стратегия дифференциации продукции.

Преимущества:

- дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбылей за счет завоевания предпочтений групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, более широкого выбора ассортимента продукции и т.д.

- разрушение стратегий конкурентов в области снижения себестоимости и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителей;

- ужесточение входного барьера за счет предпочтений потребителя;

- наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, и т.д.

- гарантированное получение прибыли;

- вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связи с потребителем;

- создание имиджа надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах.

Необходимые рыночные условия:

- существует много способов выделения товаров на рынке;

- спрос на продукцию разнообразен по структуре;

- продукция занимает незначительную часть в бюджете потребителей;

- на рынке мало предприятий, которые используют стратегию дифференциации.

Требования к производству и управлению:

- наличие мелко переналаживаемого производства;

- высокий уровень конструкторской подготовки производства, собственное НИОКР;

- мощная маркетинговая служба, ориентированная на весь рынок;

- розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

- высокие издержки на создание имиджа;

- чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестанет чувствовать эффект от дифференциации;

- копирование (имитация) конкурентами характеристик товаров лидеров.

3). Стратегия сегментирования рынка.

Преимущества:

- дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбылей за счет специализации предприятия на конкретном сегменте рынка (группы потребителей с особыми потребностями, географическим районом);

- использование преимуществ стратегий снижения себестоимости или дифференциации для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

- комплексное обслуживание конкретного сегмента;

- создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

- существуют четко определенные группы потребителей, которые имеют различные потребности либо используют товары в различных целях;

- конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка;

- ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к производству и управлению:

- организация структуры управления по товарным группам;

- близкое расположение производственных объединений к потребителям;

- преимущественно серийный и мелкосерийный тип производства;

- наличие фирменной (собственной) розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

- уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, используют стратегию снижения себестоимости продукции;

- различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными;

- более широкое предложение товаров предприятиями, использующими стратегию дифференциации или снижения себестоимости;

- конкуренты концентрируют свою деятельность на нашем сегменте и вытесняют нас.

4). Стратегия внедрения новшеств.

Преимущества:

- получение сверхприбыли за счет монопольных цен;

- блокирование входа в отрасль за счет владения исключительными правами на продукцию, технологию и т.д.;

- отсутствие товаров – заменителей;

- создание имиджа новатора.

Необходимые рыночные условия:

- отсутствие аналогов продукции;

- наличие спроса;

- наличие предприятия, способного поддержать инновацию.

Требования к организации, управлению:

- высокое научно – технологическое производство;

- высокая квалификация персонала;

- проектная (матричная) структура управления;

- венчурная организация бизнеса (рисковая).

Дестабилизирующие факторы:

- большие объемы финансирования;

- высокие издержки на начальных этапах;

- противодействия рынка нововведениям;

- противозаконная имитация новшеств;

- высокий риск банкротства.

5). Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Преимущества:

- получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

- небольшое количество товаров – заменителей;

- высокая заинтересованность потребителя в приобретении товара;

- создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения потребностей покупателя.

Необходимые рыночные условия:

- спрос на продукцию не эластичен;

- вход / выход в отрасль не представляет трудности;

- нестабильность рынка, небольшое количество конкурентов.

Требования к организации, управлению:

- небольшое, гибкое, неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;

- проектная (сетевая) структура;

- высокая мобильность персонала;

- маркетинговая служба ориентирована только на рентабельные не долгосрочные проекты.

Обобщая, отличается, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующих особенностям предприятия и рыночной ситуации включает ряд процедур:

- оценка преимуществ стратегии и ее рисков;

- анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии – реальной ситуации на рынке;

- анализ соответствия организации производства и управления предъявляемым требованиям.

ТЕМА 8. СИТУАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ С РАЗЛИЧНОЙ СТЕПЕНЬЮ ДОМИНИРОВАНИЯ РЫНКА.

Стратегии требуют адаптации к конкретным условиям работы предприятия. Одним из важнейших направлений конкретизации стратегий является ее привязанность к степени доминирования на рынке, здесь возможны 4 ситуации:

А). Аутсайдеры рынка.

1) Радикальная реорганизация предприятия и его перепозиционирование путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. Успешная реорганизация базируется на: - ревизии внутренней среды для изыскания резервов; - слияние с другой фирмой; - перепозиционирование бизнеса;

переход к наиболее эффективным способам ведения конкурентной борьбы;

2) Увеличение дохода за счет повышения цен и за счет расходов на маркетинг. Высокая цена обеспечивает высокую прибыль, большие усилия по стимулированию сбыта увеличивают долю предприятия. Данный путь очень рискован и имеет смысл когда:

- спрос характеризуется низкой эластичностью по цене;

- покупатели в большинстве не знают о товаре;

- нет средств для снижения издержек производства;

- основной источник увеличения рентабельности усиленное использование производственных мощностей;

3) Снижение издержек и всемерная экономия, контроль за использованными средствами, исключение найма новых ресурсов, либо сокращение или увольнение нынешних, отказ от капитальных вложений.

4). Сокращение активов:

- продажа некоторых активов предприятий (земля, проекты, патенты и т.д.);

- исключение из производства ненужных товаров;

- закрытие и продажа старых производств, уход с некоторых рынков сбыта.

Продажа активов осуществляется не только от избавления от убыточных производств, сколько для пополнения оборотных средств для выхода из кризисной ситуации.

5). Комбинирование методов. Применяется, когда необходимы быстрые действия по спасению бизнеса.

Б). Предприятия, имеющие слабую конкурентную позицию.

Располагает тремя основными выходами из такой ситуации:

1). Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации;

2). Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности конкурентной позиции на существующем уровне;

3). Реинвестиция в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли или максимизировать краткосрочный приток средств.

Семь индикаторов того, как фирма может получить краткосрочную прибыль, направляя усилия предприятий по среднему пути между сохранением существующей позицией и самоликвидацией:

1. Предприятие работает на застойном или насыщенном рынке и долгосрочные перспективы его не привлекательны;

2. Бизнес занимает небольшую долю рынка, и ее расширение будет дорогим и не выгодным;

3. Плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей работы предприятия;

Дата добавления: 2014-12-27