Организация системы управления финансами на предприятии. Финансовые документы, финансовый план 1 страница

Для достижения поставленных целей, выполнения задач и ре­ализации функций антикризисного финансового менеджмента необходимо создание действенной системы управления финанса­ми на предприятии, иначе финансовые потери неизбежны и вы­полнение любых мер по реформированию с целью преодоления кризиса, скорее всего, не даст никаких результатов.

Система управления финансами должна обеспечивать получе­ние заданного финансового результата и включать все необходи­мые для этого элементы. В первую очередь, как и всякая система управления, она должна иметь:

• четко сформулированные цели и критерии;

• финансово-экономическую стратегию;

• четко сформулированные правила и процедуры подготовки и принятия решений;

• методы и информационные технологии, позволяющие ре­шать поставленные задачи;

• прогноз и финансовый план функционирования и развития предприятия;

• механизм стимулирования выполнения планов;

• систему контроля и учета фактически полученных результа­тов;

• методики и средства анализа результатов;

• средства корректировки планов и, возможно, стратегии;

• необходимые технические средства;

• оргструктуру с четко определенными обязанностями и пол­номочиями, регламенты решения ею ключевых задач.

Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта может быть построена различными спо­собами в зависимости от размеров предприятия и вида его дея­тельности. Для крупной компании наиболее характерно обособ­ление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел.

Независимо от выбранного подхода к организации работы фи­нансовой службы обычно фирма стремится к созданию некой стандартной модели организации финансовой работы, адекватной рыночным условиям. Принципиальная схема этой модели пока­зана на рис. 33.1. Приведенная схема не типовая, и состав ее эле­ментов может варьироваться в зависимости от вида компании, ее размеров и прочих факторов.

Финансовая служба обычно самая автономная из всех цент­ральных административных служб предприятия. Это и понятно: ее главная задача — противостоять увеличению затрат и контро­лировать выделение и использование финансовых ресурсов дру­гих подразделений предприятия. Есть примеры, когда она выво­дилась из исполнительного аппарата предприятия и замыкалась непосредственно на совет директоров. В этой ситуации она фун­кционировала как бы параллельно с другими административны­ми службами. Идея заключалась в том, чтобы максимально огра­дить финансовую службу от административного влияния руково­дителей других подразделений различного уровня, обеспечить объективность и независимость финансового планирования.

К профессиональным качествам финансовых менеджеров предъявляются общие высокие требования. В современных услови­ях финансовый менеджер должен знать теорию финансов, кредита и финансового менеджмента, бухгалтерский учет, действующее зако­нодательство Российской Федерации в области финансовой, кредит­ной, банковской, биржевой и валютной деятельности, порядок со­вершения операций на финансовом рынке (рынке капитала, рынке кредитных ресурсов, рынке ценных бумаг, валютном рынке), осно­вы экономики хозяйствующего субъекта, внешнеэкономической де­ятельности, налогообложения, методику и методологию экономичес­кого анализа. Особенно важно для финансового менеджера уметь читать бухгалтерский баланс, так как последний является конкрет­ным отчетным документом, характеризующим использование фи­нансовых средств хозяйствующего субъекта.

Финансовый менеджер должен уметь разбираться в финансовой информации (отечественной и зарубежной), анализировать резуль­таты финансовой деятельности и эффективность мероприятий по вложению капитала, составлять финансовый план, рассчитывать и прогнозировать результаты от использования капитала, оценивать рациональность и эффективность разрабатываемых финансовых про­грамм, составлять отчет по использованию финансовых ресурсов.

Следует отметить, что для организации эффективной финан­совой системы на предприятии финансовый управляющий должен работать в тесном контакте с главным бухгалтером, поскольку основным фактическим источником финансовой информации является бухгалтерия предприятия, и юридическим отделом, обес­печивающим необходимую юридическую поддержку при прове­дении сделок. Кроме того, целесообразно отдел информационной технологии (при его наличии) подчинить заместителю директора по финансам, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.

Развитие кризисных ситуаций на предприятии, о чем было сказано в начале главы, свидетельствует либо об отсутствии на предприятии системы управления финансами вообще, либо о не­достаточной ее эффективности. То есть в любом случае при ан­тикризисном управлении необходимо ее изменение. Конечно, нельзя выписать общий «рецепт» для всех предприятий, находя­щихся в кризисе, поэтому ниже приведена примерная схема ре­организации системы управления финансами, которая может по­мочь при разработке индивидуального плана действий.

Итак, с чего целесообразнее начать реорганизацию в том или ином виде имеющейся управляющей системы? В условиях анти­кризисного управления желательно произвести замену главного бухгалтера, финансового управляющего и, возможно заместитель директора по финансам, а также произвести расстановку новой ко­манды на ключевых должностях, связанных с движением денеж­ных средств. Возможно привлечение фирм или внешних специа­листов, специализирующихся на постановке управленческого и бухгалтерского учета. Это потребует дополнительных средств, но позволит сохранить контроль над предприятием и получить адек­ватное представление о степени компетентности и/или добросо­вестности действующих менеджеров.

Затем, на основании проведенной оценки финансового состо­яния предприятия и основных направлений его деятельности фор­мируются цели и финансово-экономическая стратегия, принима­ются на тактическом уровне решения, направленные на реализа­цию выбранной стратегии по выводу предприятия из кризиса.

Одновременно проводятся анализ существующей системы уп­равления финансами и выявление фактически действующих на предприятии схем движения финансовых потоков. При этом сле­дует иметь в виду, что движение финансовых потоков может быть представлено в упрощенном, агрегированном виде, как бы «круп­ными мазками». Проведение данной работы позволит выявить «узкие» места в движении денежных средств, систематизировать основные причины их возникновения и разработать мероприятия, направленные на предотвращение образования «пробок». В то же время целесообразно начать обучение персонала методам и тех­нологиям решения типовых задач управления финансами с осво­ения методов управления финансовыми потоками. Это наиболее актуально, достаточно быстро решаемо (при желании в 1—2 меся­ца), методы легко усваиваются.

Следующий этап — работа по построению системы оператив­ного управления финансами, которая направлена на практичес­кое выполнение тех решений, которые были приняты на такти­ческом уровне. Стабильная и ритмичная работа основного и вспо­могательного производств, других служб предприятия во многом зависит от возможностей своевременно оплачивать все виды по­требляемых ими ресурсов. Должен быть сведен к минимуму риск возникновения ситуации, в которой финансовые менеджеры ока­жутся неготовыми к внезапно возникающим «провалам», когда текущие обязательства предприятия не могут быть своевременно погашены из-за недостатка платежных средств.

На тактическом уровне месячный план движения денежных средств формируется таким образом, что поступление и расходо­вание денежных средств в нем сбалансированы. Но обеспечение ежедневного баланса может быть достигнуто только путем при­нятия оперативных решений по выбору даты того или иного пла­тежа и платежного средства, которым этот платеж будет осуще­ствлен.

Поскольку система оперативного управления является самым мелким кирпичиком комплексной системы управления финанса­ми, остановимся более подробно на том, что данная система дол­жна содержать для обеспечения своего эффективного функциони­рования и ее технологии.

Следует отметить, что в отличие от стратегического и тактичес­кого уровней инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса управления. Это достигается путем при­менения такого способа планирования, когда начало планового периода приходится на один из дней текущего периода.

Для того чтобы эффективно выполнять свои функции, систе­ма оперативного управления финансами должна включать в себя (А.А. Мурынов) основные подсистемы и элементы:

• оперативное планирование поступлений и платежей. Инст­рументами служат заявки ответственных распорядителей, платеж­ный календарь и дневной план платежей;

• ответственных распорядителей, которым устанавливаются лимиты расходования платежных средств;

• систему приоритетов платежей, используемую для баланси­рования платежного календаря и ранжирования платежей в днев­ном плане;

• механизм согласования и утверждения платежей и коррек­тировки платежного календаря;

• процедуру контроля состояния лимитов платежных средств ответственными распорядителями;

• систему оперативного учета возникновения и погашения обязательств.

Все описанные выше процедуры и подсистемы необходимо подкрепить совокупностью регламентных документов по опера­тивному управлению финансами.

Под ответственным распорядителем понимается руководитель или специалист организации, которому делегированы полномо­чия вести договорные отношения с третьими лицами, а также использовать платежные средства для выполнения обязательств. Статус ответственного распорядителя дает основания претендовать на получение лимита расходования платежных средств. Иногда, в целях контроля уровня дебиторской и кредиторской задолжен­ности, целесообразно устанавливать лимиты на остатки и суммы изменения данных задолженностей в течение месяца. Лимит рас­ходования платежных средств ответственным распорядителем ус­танавливается в финансовом плане (в плане движения денежных средств) на месяц. В зависимости от сложности организационной структуры предприятия и сложившегося распределения полномо­чий по управлению финансами возможны различные подходы к выделению состава ответственных распорядителей. В табл. 33.1 приведен простой пример такого выделения.

Таблица 33.1

Распорядитель	Полномочия и ответственность
Зам. директора по сбыту	• закупки сырья, материалов • маркетинговые мероприятия • продажа продукции
Зам. Директора по производству	• закупка запчастей, вспомогательные материалы, оборудование • продажа услуг промышленного характера
Финансовый управляющий	• оплата труда • материальные поощрения • налоги • финансовые вложения • аудит, консультанты • займы и кредиты • чрезвычайные платежи
Зам. директора по общим вопросам	■ закупка на хозяйственные нужды • собственное строительство • пожарная охрана и безопасность • связь
Зам. директора по персоналу	• обучение персонала

Ответственные распорядители направляют финансовому управ­ляющему заявки на платежи в пределах установленного лимита. На основании таких заявок формируется платежный календарь, который утверждается заместителем директора по финансам. Периодичность подачи заявок определяется в зависимости от потреб­ностей предприятия.

Возможен двухступенчатый подход к планированию платежей. На первом этапе в порядке предварительного планирования дваж­ды в месяц проводится заявочная компания по крупным плате­жам, а мелкие платежи планируются на недельный период. Гра­ница между крупным и мелким платежом устанавливается замес­тителем директора по финансам. Следующим этапом является скользящее планирование, в рамках которого проводится ежеднев­ная корректировка платежного календаря на основе данных опе­ративного учета и изменений, вносимых ответственными распо­рядителями. Список возможных изменений, вносимых по иници­ативе ответственных распорядителей, целесообразно ограничить только такими действиями, которые не ухудшают платежеспособ­ность предприятия в плановом периоде.

Система приоритетных платежей позволяет сбалансировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок ответствен­ных распорядителей на платеж в определенный календарный день перекрывает доступный объем ресурсов. С другой стороны, в днев­ном плане платежей (реестре) платежи группируются в порядке убывания приоритета, что позволяет избежать потери платеже­способности при отклонении величины входящего денежного по­тока от прогнозного уровня. Система приоритетов может быть ограничена одним уровнем — в целом по предприятию, либо вклю­чать дополнительные уровни, например, учитывающие степень важности платежа для данного ответственного распорядителя.

Другим важным инструментом системы управления финанса­ми является нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

При формировании платежного календаря возможна ситуация, когда не удается при фактической величине денежных поступле­ний произвести необходимый объем платежей. В этих случаях приходится выбирать из двух альтернатив: привлечение заемных средств либо корректировка производственных планов.

В том случае, если сумма платежа, заявленного ответственным распорядителем, соответствует остатку лимита (проверку прово­дят финансовые службы), то она включается в платежный кален­дарь. Для исполнения платежного календаря формируется днев­ной план платежей (реестр), который должен быть утвержден ру­ководителем предприятия или иным уполномоченным лицом до конца предыдущего рабочего дня. Утвержденный дневной план платежей служит распоряжением исполнителю (бухгалтерии) о подготовке платежных документов и совершении платежей. С целью проведения скользящего планирования необходимо еже­дневно получать данные об остатках лимитов ответственных рас­порядителей, а также остатках платежных средств на счетах и в кассе предприятия. Такая информация должна содержаться в спе­циальных отчетах, которые готовятся сотрудниками финансовых служб, ответственными за ведение оперативного учета.

Практика показывает, что особое внимание при постановке системы оперативного учета финансов на кризисном предприя­тии следует обратить на предупреждение возможных противодей­ствий со стороны сотрудников предприятия. Противодействие возникает, как правило, со стороны менеджеров, которые выпол­няют функции распорядителей, и может носить различные фор­мы, вплоть до прямого отказа работать в рамках данной системы. Обычно отмечаются две причины противодействия: установление лимитов и контроля там, где раньше их не было, и появление дополнительной работы, связанной с планированием использова­ния собственного лимита, составлением заявок и отслеживанием обязательств. Для решения этой проблемы целесообразно еще до запуска системы провести обучающие мероприятия для ответ­ственных распорядителей. Кроме того, важным условием смягче­ния противодействия является проработка регламентных докумен­тов и оптимизация документооборота в рамках системы.

Значительное внимание необходимо уделять и мотивации со­трудников предприятия, в том числе путем вовлечения в процесс разработки и внедрения системы, что необходимо для ее эффек­тивной работы в дальнейшем. Вовлечение может быть обеспече­но следующими методами:

• проведение периодических совещаний;

• создание тематических рабочих групп;

• включение персонала финансовых служб предприятия в ко­манду проекта;

• проведение эксперимента по оперативному управлению фи­нансами — внедрение отдельных механизмов до завершения их окончательной проработки.

Финансовые документы

Бухгалтерский учет составляет сердцевину любой производ­ственной и управленческой деятельности. Источниками финан­совой информации являются бухгалтерские документы, причем задача финансового менеджера заключается в том, чтобы не только «посмотреть» на цифры, но и понять и оценить их качество, т.е. «прочесть» бухгалтерские документы.

Интерпретация финансовых документов, их экспертиза и ди­агностика финансового состояния предприятия — прерогатива финансовых менеджеров. В финансовом менеджменте принято пользоваться так называемыми аналитическими финансовыми до­кументами, в которых статьи группируются, носят классифика­ционный характер и выполняют четко выраженную функцию: дать в обобщенном виде информацию о финансовом состоянии, кото­рая бы обладала ярко выраженными аналитическими свойствами. С такой обобщенной информацией финансовому менеджеру лег­че работать, а несколько видоизмененная бухгалтерская информа­ция становится понятной и доступной руководству предприятия.

Финансовый менеджер использует систему аналитических финансовых документов, в составе которых: баланс, отчет о при­былях и убытках и отчет о движении денежных средств.

Ниже приведен аналитический баланс предприятия (табл. 33.2), в котором выделены те его категории, с которыми финансовому менеджеру чаще всего приходится сталкиваться в работе. Заметим, что аналитический баланс располагается в соответствии с между­народными стандартами бухучета: в нем нет левой и правой час­тей как в российском балансе, зато есть верхняя часть — активы и нижняя часть — пассивы и собственный капитал.

Подробно структура бухгалтерского баланса была рассмотрена в предыдущих главах учебного пособия, поэтому мы рассмотрим представленную таблицу бухгалтерского баланса с позиций финан­сового менеджера.

Активы — это то, во что предприятием вложены деньги в на­дежде получить доход. Активы — это то, что принадлежит пред­приятию, имеет стоимость, а при использовании может принести прибыль. В аналитическом балансе активы располагаются в по­рядке убывания их ликвидности.

Пассивы — это долги или обязательства предприятия. В балан­се эти обязательства приводятся по мере их удовлетворения. У пассивов, как и активов, три важнейших свойства:

• в них отражается необходимость предприятия платить по обязательствам через какое-то время;

• это обязательства, которые обязательно придется выполнять;

• пассивы есть результат прошлых операций или событий.

Большинство пассивов имеет две характеристики: принципи-

ал и процент. Принципиал — абсолютная сумма, выплачиваемая в счет долгосрочного долга. Процент — «цена» долга, плата за пользование кредитом или иными заемными обязательствами.

Собственный капитал — все то, что по нормам бухгалтерского учета не может быть отнесено к обязательствам.

Статьи баланса	На начало года	На конец года	Изме­ нение	Движение финансовых ресурсов
АКТИВЫ
Текущие активы:
деньги и их эквиваленты	0,2	0,2	0,3	вложение
дебиторская задолженность	3,8	4,2	0,4	вложение
запасы	11.0	9,5	-1.5	прирост
Фиксированные активы:
материальные активы	5,0	5,7	0,7	вложение
нематериальные активы
инвестиции (финансовые вложения)	1.3	1,0	~0,3	прирост
прочие активы
ИТОГО	21,3	20,9	-0,4
ПАССИВЫ:
Текущие пассивы	6,0	5,3	-0.7	вложение
Долгосрочные пассивы	9,6	8,9	-0,7	вложение
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
В том числе:
уставный капитал	2,5	2,5
добавочный капитал	1.4	1.5	0,1	прирост
нераспределенная прибыль	1,8	2.7	0,9	прирост
ИТОГО	21,3	20,9	-0,4

В бухгалтерском учете нет жестко заданной структуры капита­ла собственников, но в системе финансового управления собствен­ный капитал структурируется по источникам формирования.

Управляя собственным (или акционерным, если предприятие — акционерное общество) капиталом, следует помнить, что он суще­ствует в нескольких формах. Подробно о формах собственного ка­питала рассказано в предыдущей главе.

Напомним, что баланс является «моментальной фотографией» финансового состояния предприятия в определенный момент вре­мени. Однако, если рассматривать изменения статей баланса с точки зрения их влияния на денежный поток, генерируемый пред­приятием, то их можно охарактеризовать как движение финансо­вых ресурсов (фондов).

Под приростом финансовых ресурсов при этом понимается возникновение любого потенциального источника увеличения чистого денежного потока. Сокращение такого источника назы­вается вложением финансовых ресурсов. Например, продавая свои запасы, предприятие получает от покупателя деньги, увеличивая тем самым денежный поток. Следовательно, уменьшение запасов означает прирост финансовых ресурсов. Но точно к такому же результату приводит возникновение или увеличение кредиторской задолженности перед поставщиком — предприятие получает воз­можность не расходовать свои деньги в течение определенного времени, т.е. сокращает денежный отгок, что равносильно увели­чению притока. Таким образом, увеличение кредиторской задол­женности равносильно приросту финансовых ресурсов. Когда придет время, предприятию придется заплатить кредитору, тем самым уменьшая чистый денежный поток. Поэтому снижение кредиторской задолженности отражает вложение финансовых ре­сурсов. С дебиторской задолженностью ситуация обратная — ее увеличение равнозначно сокращению чистого денежного потока (вложению финансовых ресурсов), а снижение долга дебиторов означает дополнительный приток денег (прирост финансовых ресурсов).

Можно вывести общее правило: увеличение статей собственного капитала и пассива, а также уменьшение статей актива отражают прирост финансовых ресурсов. Увеличение активных частей и снижение статей собственного капитала и пассива свидетельству­ют об использовании (вложении или инвестировании) финансо­вых ресурсов. Очевидно, что итог изменений статей актива баланса должен быть равен итогу изменения статей собственного капита­ла и пассива.

Не все финансовые ресурсы находят отражение в бухгалтерском балансе. В нем показывается только нераспределенная прибыль, в то время как реальным ресурсом является общая величина заработан­ной предприятием чистой прибыли, которая отражена в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках». Кроме того, в бухгалтерском балан­се не отражена величина амортизации, которая включена в себесто­имость продукции, отраженную также в форме № 2.

Еще один финансовый документ — аналитический отчет о при­былях и убытках (табл. 33.3), который был подробно рассмотрен в предыдущих главах учебного пособия, носит также схематичный характер. Именно схема взаимодействия доходов и расходов по­зволяет финансовым менеджерам выделить, запомнить и органи­зовать мониторинг движения основных компонентов отчета.

Так, для того, чтобы предприятие получило чистую прибыль, денежные поступления от получаемых доходов должны превышать денежные расходы, связанные с получением этих доходов. В ре­зультате растут активы, пассивы остаются неизменными, а соб­ственный капитал увеличивается.

Показатель	За отчетный период
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) (объем продаж)
Себестоимость реализованной продукции	-32
в том числе амортизация	0,8
Коммерческие и управленческие расходы	16,53
Прибыль от продаж	1,47
Сальдо полученных и уплаченных процентов	-0,15
Сальдо прочих операционных доходов и расходов	0,55
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	1,87
Сальдо внереализационных доходов и расходов	-0,3
Прибыль до налогообложения	1,57
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	0,47
Чистая прибыль	1,1
Дивиденды и отчисления в специализированные фонды	-0,2
Чистая нераспределенная прибыль	0,9
Справочно Начислено амортизации основных фондов за год	0,8

Третьим финансовым документов является отчет о движении денежных средств. По сути, отчет о движении денежных средств - это мостик между балансами, составленными на две смежные даты. В этом документе дается описание всех изменений в активах, пас­сивах и собственном капитале предприятия, происшедших за финан­совый год в денежном выражении.

Из всех трех рассматриваемых документов отчет о движении денежных средств является наиболее важным для финансового менеджера, поскольку его цель — представить информацию о де­нежных притоках и оттоках, об изменениях в состоянии денеж­ных средств предприятия за определенный период времени.

Как было отмечено в предыдущей главе, прибыль, полученная предприятием, является основным источником формирования собственных ресурсов предприятия. Однако следует отметить, что наличие бухгалтерской прибыли у предприятия еще не означает ее платежеспособность. Дело в том, что сформированная по дан­ным бухгалтерского учета прибыль может не являться фактичес­ки полученными денежными средствами. Это связано с тем, что в соответствии с принципом начисления выручка учитывается, как только завершается акт продажи, и есть уверенность, что плате­жи будут получены. Бухгалтер воспринимает временной аспект фактического получения денежных средств всего лишь как тех- ническии момент. Тем более, если вы продаете в кредит, прин­цип начисления приводит к значительному временному разрыву между выручкой, учтенной бухгалтером, и получением реальных денег. Еще один пример. Предположим, что компания теряет кон­троль над своей дебиторской задолженностью и позволяет клиен­там платить по счетам, нарушая сроки договоренности, или что предприятие производит товаров больше, чем продает. Данная ситуация характерна для предприятий, находящихся в кризисном финансовом положении. Тогда, несмотря на то что предприятие продает товары с прибылью по данным бухгалтерской отчетнос­ти, предприятие постоянно ощущает нехватку денег для покры­тия текущих расходов, т.е. наступает момент неплатежеспособно­сти. Все дело в том, что прерывается или перекрывается денеж­ный поток - движение денежных средств в реальном режиме времени.

С другой стороны, прибыльное предприятие (если эта прибыль является реальным результатом его деятельности, а не плодом манипуляций с отчетностью) в состоянии генерировать достаточ­ные денежные потоки для погашения обязательств и новых ин­вестиций. Убыточный бизнес может какое-то время удовлетворять все свои потребности в наличности (за счет распродажи запасов и оборудования, наращивания заимствований или несвоевремен­ного погашения кредиторской задолженности). Однако, в конце концов, он неизбежно столкнется с дефицитом денежных средств. Концентрируя основное внимание на денежных потоках предпри­ятия, финансовый менеджмент не абстрагируется от других эко­номических показателей его деятельности. Задача финансового менеджмента состоит в выявлении причин расхождений между движением стоимости и движением денег, оценке вскрытых фак­тов и выработке мероприятий по устранению имеющихся недо­статков.

Таким образом, одна из важнейших задач финансового менед­жмента — управление реальными деньгами в реальном режиме времени, т.е. управление денежными потоками.

Денежные потоки бывают двух видов: положительные и отри­цательные. Положительные потоки (притоки) отражают поступле­ние денег на предприятие, отрицательные (оттоки) — выбытие или расходование денег предприятием. Перевод денег из кассы на рас­четный счет и подобные ему внутренние перемещения денег не рассматриваются в качестве денежных потоков. Важнейшим ус­ловием возникновения денежного потока является пересечение денежными средствами условной «границы» предприятия. Разни­ца между валовыми притоками и оттоками денежных средств за определенный период времени называется чистым денежным по­током. Он также может быть положительным или отрицательным (притоком или оттоком).

Дата добавления: 2015-04-29