Увольнение сотрудников

При любых обстоятельствах необходимо пытаться помочь человеку вырасти над собой, и если он в чем-то недорабатывает, необходимо добросовест­но пройти всю процедуру рассмотрения способностей или дисциплинар­ную процедуру, этап за этапом. Но к сожалению, даже в этом случае вы можете почувствовать, что вам не удастся избежать необходимости уволь­нения этого человека по причине неспособности соответствовать приемле­мым стандартам. Если такое произойдет, помните о следующих моментах:

1. Приступите непосредственно к сути дела. В самом начале со­
беседования за 30 секунд сообщите сотруднику, что ему или ей
придется уйти.

2. Четко перечислите недостатки, приведя точную ссылку на ис­
точник, но не "поливайте человека грязью".

3. Не извиняйтесь. Если вы уверены в своей правоте, вам не за
что извиняться.

4. Дайте понять, что со своей стороны вы считаете решение окон­
чательным, но что сотрудник имеет право обжаловать его.

5. Позаботьтесь о том, чтобы у вас был свидетель на случай пода­
чи апелляции или возбуждения судебного дела.

6. Оформите увольнение пятницей.

7. Примите меры, которые послужат гарантией, что после уволь­
нения у сотрудника не будет доступа к компьютеру или конфи­
денциальной информации. Но не делайте так, чтобы его или ее
"выводили" с территории, как это иногда случается.

8. Не забывайте о юридических моментах, то есть о возможности
предъявления иска о восстановлении на работе по причине
несправедливого увольнения, если вы не выполнили дисципли­
нарной процедуры или если у вас не было причин, которые
оправдывали бы ваши действия.

200 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Управление

непосредственным

начальником

Если вы хотите добиться результата, производить перемены и преуспе­вать, вам необходимо научиться управлять своим непосредственным на­чальником. Слово "управлять" в Оксфордском словаре английского языка (Oxford English Dictionary) определяется как: вести дела;

контролировать; заставлять подчиняться своим правилам; добиться (от человека) одобрения своих желаний путем обма­на, лести или рационального изложения мотивов; оказывать воздействие, манипулировать с благими намерениями; привести к выполнению согласно плану; успешно завершить; рассматривать или относиться внимательно. Несмотря на то что такие понятия, как обман, лесть и манипулирование обычно не играют никакой роли, все эти определения дают ключ к пони­манию разных аспектов управления начальником.

УПРАВЛЕНИЕ НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ НАЧАЛЬНИКОМ • 201

Если вы действительно видите необходимость сделать что-то и не мо­жете сделать это без согласия своего начальника, вам необходимо соста­вить план, как вы будете управлять им. И это заслуживает тщательной и неустанной работы мысли. Чрезвычайно просто упустить из виду этот важнейший аспект искусства менеджмента. Чтобы управлять своим начальником, следует знать, как: • Добиться от него согласия с тем, что вы хотите сделать. • Рассмотреть с ним проблемы. • Произвести на него впечатление, чтобы он с большей вероят­ ностью принял ваши предложения и поверил в вас. ПОЛУЧЕНИЕ СОГЛАСИЯ Получение согласия от своего начальника во многих отношениях сходно с получением согласия любого другого человека. Вам необходимо уметь хорошо представить дело и уметь убеждать других. А точнее, вам нужно: 1. Выяснить, чего он ожидает от вас. Узнать о том, что он любит, а чего не любит, о его причудах и предубеждениях. Установить, как он относится к тому, что ему представляют на рассмотрение. Нравятся ли ему длинные, проработанные до мельчайших подробностей письменные отчеты? Или он пред­почитает лаконичные предложения, которые помещаются на одной страничке? Возможно, его будет легче убедить, если зна­комить с предложением постепенно, - процесс подготовки, как его бы назвали. Часто рекомендуют вначале попробовать воду, прежде чем нырять в нее с головой. Некоторые предпочитают начинать издалека, ходить вокруг да около, прежде чем перехо­дить к сути. Они не любят сюрпризов. Выяснить, как он видит выполнение данной работы, - понаблю­дав за ним или спросив других. Если что-нибудь не получит­ся, выберите подходящий момент и спросите у него совет, как лучше будет сделать это в следующий раз (большинству лю­дей нравится, когда к ним обращаются за советом). Выбрать правильное время для того, чтобы обратиться к нему. Некоторые с ходу готовы заниматься вопросом. Другим нужно время, чтобы они могли заинтересоваться. Совершенно очевидно, что неразумно преподносить человеку сюрпризы в конце длин­ного и напряженного рабочего дня. Вначале проверьте, какое у него настроение. В этом вам может помочь секретарша. И все­гда полезно, чтобы секретарша была на вашей стороне. Секретари могут быть полезными друзьями, но опасными врагами.

2.

3.

4.

5.

202 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

6. Проработайте вопрос о том, какие обстоятельства будут самы­
ми удачными для его "обработки". Когда он один в своем
кабинете, или за обедом, или когда вы везете его на скорости
по автостраде (многое говорит в пользу того, чтобы сделать
его слушателем, взятым в заложники). Разговор за пределами
кабинета может давать преимущества: вашу беседу никто не
сможет нарушить, и шеф с гораздо меньшей вероятностью
вызовет свою "правую руку", поэтому вам не придется убеж­
дать сразу двух людей. (Вы с большей вероятностью добье­
тесь успеха, если будете беседовать с каждым из них по от­
дельности.) Остерегайтесь "гнусных животных". Почти в каж­
дой организации есть хотя бы один такой человек - чаще
всего это руководитель финансовой службы. Он, несомненно,
выполняет полезную роль, но, если сможете, уберите его со
своего пути.

7. Решите, нуждаетесь ли вы в помощи. Возможно, вам удастся
лучше провести свое дело в разговоре один на один. Многое
говорит в пользу независимого ведения дела.

8. Не идите на открытую конфронтацию, если вам не удалось
сразу настоять на своем. Пусть ваш начальник согласится с
тем, с чем он готов согласиться, а затем обратитесь к проблем­
ным моментам. Произведите на него впечатление, сказав, что
вы хотите вместе с ним рассмотреть все возможные точки
зрения. Особо подчеркните совместную ответственность.

9. Оставьте ему путь к отступлению - путь, на котором можно
прийти к согласию без уступок с его стороны. Не кладите его
на лопатки - этот бой, вы, возможно, и выиграете, но что будет
в следующий раз?

10. Не забрасывайте его своими идеями. Не рассчитывайте полу­
чить все и сразу. Каждый раз прорабатывайте лишь один важ­
ный момент. Не усложняйте. Если вы встретите сильное со­
противление, не оказывайте ему противодействие чересчур
долго. Отложите борьбу на другой день. Это не означает, что
вы не должны решительно отстаивать свою правоту; вы не
должны лишь производить впечатления тупого упрямца.

11. Держите про себя альтернативные предложения или вариации
вашей исходной идеи, чтобы пустить их в ход в случае, если
зайдете в тупик.

12. Если ваш начальник предложит более привлекательную идею,
признайте и примите ее. Признание нравится всем. Не стоит
преувеличивать его достоинства. Вы должны лишь отнестись
к его предложению так, как вы бы хотели, чтобы он отнесся к
вашему.

УПРАВЛЕНИЕ НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ НАЧАЛЬНИКОМ • 203

13. Если вам не удается убедить его сразу же, помните: он - ваш начальник. Он принимает окончательное решение. Если он говорит "должно быть так", возможно, вам придется согласиться с этим. В конце он мог бы сказать вам: "Это забег, в котором участвуют две лошади, и лишь одна может прийти первой, и этой лошадью буду я". Но вам не стоит полностью сдаваться. Внимательно наблюдайте за ним, чтобы заметить любые при­знаки, что он может быть готов изменить свое мнение, - при наличии времени и возможности проверить вашу аргумента­цию или предложение. Не изводите его своей настойчивос­тью. Если вы будете упорно гнуть свою линию, он займет не­преклонную позицию и станет думать, что вы оспариваете его авторитет и власть. Сверните тему, не сдав своих позиций, и продолжите кампанию в подходящее время.

Дата добавления: 2015-04-29