Что хорошего в собраниях.

ЧТО ПЛОХОГО В СОБРАНИЯХ?

Собрания критикуют, потому что они:

• Впустую тратят время - слишком много людей говорит непо­мерно много.

206 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

• Не могут выработать решение и могут быть медлительны, не­
сносны и вызывать чувство разочарования - они оправдывают
проволочки и нерешительность.

• Как правило, находятся во власти нескольких человек - силь­
ных личностей.

• Выдают рекомендации по принципу приведения к наименьше­
му общему знаменателю.

• Потворствуют политическим решениям, в которых могут пре­
валировать крупные предприниматели, путем лоббирования или
оказания давления.

• "Рассеивают" ответственность.

• Являются дорогостоящими с точки зрения времени и денег.

• Занимаются мелочами, которые они могут охватить, а не серьез­
ными вопросами, лежащими вне их компетенции. Северянин
Паркинсон привел пример на эту тему, когда комитет за 10 ми­
нут, не колеблясь, утвердил проект капитального строительства
на 1 миллион фунтов стерлингов (в котором он не мог как
следует разобраться), но два часа дискутировал вопрос о новом
технологическом цехе стоимостью 800 фунтов стерлингов.

Собрания, как правило, вызывают такую острую критику, потому что их организация оставляет желать лучшего. Многие из критических замеча­ний в адрес собраний на самом деле касаются их неправильного исполь­зования, а не собраний самих по себе. Правильно организованное собра­ние, проведенное в нужный момент и по веским причинам, может дать ряд преимуществ. Оно может:

• Служить гарантией, что все заинтересованные лица уделят долж­
ное внимание важным вопросам.

• Прояснить положение, что члены собрания должны доказать
свою позицию перед другими присутствующими.
Гарантировать обнародование различных точек зрения.
Служить средой для обмена информацией.

Экономить время, собрав вместе ряд людей. Способствовать координации.

Создать нечто вроде группы, чего не могли сделать отдельные лица, работая самостоятельно - это процесс синергии, когда це­лое больше, чем сумма отдельных частей.

Чтобы собрание работало эффективно, должны выполняться три условия:

• Они должны быть подготовлены надлежащим образом.

• На собрании должен быть хороший председатель.

• Участники собрания должны уметь эффективно участвовать
в его проведении.

собрания • 207

ЧТО СЛЕДУЕТ, А ЧЕГО НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ В СВЯЗИ С СОБРАНИЯМИ

СЛЕДУЕТ НЕ СЛЕДУЕТ

Прибегать к помощи собрания, если один человек может лучше справиться с ра­ботой. Учреждать комитет, если вас интересует четкая и определенная ответственность. Использовать комитет для управления чем-либо. Прибегать к помощи собрания или ко­митета, если вам необходимо безотлага­тельное действие. Назначать более многочисленный коми­тет, чем вам нужно, комитет в составе более 10 человек может быть непово­ротливым. Проводить ненужные собрания. Возмож­но, и неплохо встречаться в первую пят­ницу каждого месяца, но вполне вероят­но, что даже лучше будет встречаться лишь тогда, когда у вас есть что обсу­дить.

Прибегать к помощи собрания, если ин­формация или суждение чересчур обшир­ны для одного человека.

Учреждать комитеты лишь в том слу­чае, если имеется настоятельная необхо­димость одновременно собрать людей с различными взглядами в одном месте.

Назначить председателя, который спосо­бен руководить собранием и провести его с максимальной пользой.

Выдвинуть в состав комитета людей с различными мнениями, которые могут внести новые идеи.

Сообщить комитетам, чем они должны заниматься и каковы их полномочия.

Четко и ясно оговорить, когда вы хотите, чтобы собрание предоставило отчет.

Использовать собрания в тех областях, где они наиболее эффективны, - пере­смотр или разработка политической ли­нии, координирование решений, гаранти­рованное консультирование и информи­рование всех лиц, имеющих отношение к программе.

Немедленно распускать комитеты пос­ле выполнения ими своей задачи.

ВЕДЕНИЕ СОБРАНИЯ

Успех или неудача собрания в огромной степени зависят от его предсе­дателя. Если вы возглавляете собрание, то должны делать следующее.

ДО СОБРАНИЯ

До начала мероприятия проследите за тем, чтобы у собрания были надле­жащие полномочия и чтобы членам собрания вкратце объяснили, на что они должны ориентироваться и что должны быть готовы делать. Спла­нируйте повестку дня так, чтобы собрание было построено правильно и рассматривало вопросы в логической очередности. Подготовьте и раз­дайте краткие ознакомительные материалы, в которых освещается пост­роение собрания и подробно излагаются исходные данные. Этим вы

208 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

сэкономите время собрания на котором не придется вдаваться в излиш­ние подробности или рассматривать чисто фактическую информацию.

ВО ВРЕМЯ СОБРАНИЯ

1. Вначале четко определите цель собрания, а также регламент,
которого вы планируете придерживаться.

2. Ставьте на обсуждение каждый пункт повестки дня в порядке
очередности, следя за тем, чтобы по окончании обсуждения был
сделан четкий вывод и записан в протокол.

3. Начинайте обсуждение по каждому пункту, в самых общих
чертах обрисовав картину и предложив высказывать свои мне­
ния. Предлагайте участникам собрания ответить на специфи­
ческие вопросы (которые вы должны были подготовить за­
благовременно) или передайте вначале слово по данному воп­
росу тому участнику собрания, который больше всех владеет
темой и может ввести в курс других (в идеале вы должны
были бы заранее проинструктировать его).

4. Предлагайте другим участникам собрания высказывать соб­
ственное мнение по вопросу, следя за тем, чтобы никто из них
не мог узурпировать обсуждение.

5. Напомните людям о необходимости придерживаться повестки
дня, если они уклонятся от темы.

6. Если обсуждения чрезмерно затягиваются, напомните участ­
никам мероприятия, что они собрались для конструктивного
решения проблем.

7. Поощряйте участников высказывать различные точки зрения
и старайтесь не "разбивать в пух и прах" человека, если он
или она высказали неудачную мысль.

8. Не пресекайте разногласия между участниками собрания, а лишь
умело вмешивайтесь, если атмосфера становится чересчур кон-
фронтационной.

9. Время от времени вмешивайтесь в обсуждение, предлагая воп­
рос или высказывая краткое замечание, но не узурпируйте об­
суждение.

10. В подходящие моменты во время собрания подытожьте обсуж­
дение, выскажите мнение, чего достиг комитет, и обрисуйте соб­
ственное представление о вынесенном промежуточном или
окончательном решении. Затем убедитесь, что собрание под­
держивает вашу точку зрения, изменив, при необходимости,
выводы, и проследите за тем, чтобы решение было записано в
точности так, как было принято.

11. В конце собрания подведите итог, указав, кто, к какому сроку и
какие действия должен выполнить.

собрания • 209

12. Если есть необходимость в проведении следующего собрания, согласуйте его цель, а также то, что нужно сделать присутству­ющим до его проведения. Помните, что собрания могут проходить поэтапно. Например, они могут начинаться с объяснения, переходить к обсуждению "за" и "против", от­клоняться на боковой путь, после чего их следует вернуть в прежнее русло, создавать некоторый накал из-за противоборства точек зрения и, наконец, достигать момента, на котором вы чувствуете необходимость принятия решения. Если вас избрали председателем и вы ведете собрание, возможно, вам придется соответственно изменить свой стиль поведения. Может быть, вам придется стать решительным, чтобы добиться от людей высказывания по теме или завершения прений, спокойным, если хотите, чтобы обсуждение продолжалось, или убедительным, чтобы вовлечь людей в обсуждение. УЧАСТНИКИ

Если вы - участник собрания, вы должны: Тщательно подготовиться - иметь под рукой все факты с лю­быми необходимыми вам данными в поддержку собственного мнения. Излагать свои взгляды четко, лаконично и в положительном ключе - старайтесь устоять перед искушением чрезмерно дли­тельного выступления. Воздержитесь от выступления, если вам нечего сказать. Держите свое мнение при себе, если вы не ведете в дискуссии или если это не та тема, в которой вы хорошо осведомлены. Слушайте, наблюдайте и приберегайте свои аргументы до тех пор, пока не сможете высказать по-настоящему весомое мне­ние. Не высказывайте свое мнение чересчур опрометчиво или с обобщающими выводами - по данной теме могут быть и дру­гие убедительные аргументы. Если вы не слишком уверены в обоснованности своего мне­ния, избегайте утверждений типа "Я считаю, мы должны сде­лать то-то и то-то". Лучше задать председателю или другому участнику собрания, к примеру, такой вопрос: "Вы считаете, есть смысл делать это?". Будьте готовы твердо отстаивать свое мнение, но не следует упорствовать, если дело проиграно. Не злитесь оттого, что не можете настоять на своем; примите поражение с достоинством. Помните, что если вы не отстояли своей позиции в комитете, у вас все равно может остаться шанс снова вступить в борьбу в других условиях. 210* КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

5.

6.

7.

Мотивация людей

Мотивация людей - это процесс воздействия на людей, который побужда­ет их двигаться в необходимом для вас направлении.

Организация в целом может создать условия, в которых можно до­биться высокого уровня мотивации за счет систем поощрения и создания условий для обучения и развития. Но менеджеры по отдельности все же должны играть ведущую роль в применении собственных навыков мо­тивации для побуждения каждого члена своей группы работать с полной отдачей, а также в эффективном применении систем и процессов моти­вации, которые имеются в компании.

Для этого необходимо понимать:

Процесс мотивации.

Разные типы мотивации.

Основные концепции мотивации.

Глубинный смысл теории мотивации.

Подходы к мотивации.

Роль финансовых и нефинансовых стимуляторов в качестве

средства мотивации.

ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ

Мотивация связана с целевым направлением поведения. Люди бывают заинтересованы делать что-то, если они считают, что это стоит делать.

мотивация людей • 211

Процесс мотивации инициируется кем-то, кто видит неудовлетворенные потребности. В таком случае устанавливают цель, которая, по мнению та­кого лица, удовлетворит эти потребности, и определяют порядок действий, который, предположительно, должен привести к достижению этой цели.

Поэтому руководство и менеджеры, по сути дела, мотивируют людей, предоставляя им средства удовлетворения своих неудовлетворенных по­требностей. Этого можно добиться, если установить поощрения и вознаг­раждения за полученные результаты и вложенный труд. Но потребности людей и связанные с ними цели настолько разнообразны, что чрезвычай­но трудно, если не сказать невозможно, точно просчитать, как то или иное вознаграждение или стимул повлияют на поведение человека.

Дата добавления: 2015-04-29