Загальні стратегії

Класифікація стратегій організації

Залежно від ознаки класифікації розрізняють такі види стратегій [3]:

згідно з ієрархією: корпоративна, загальна, конкурентна, функ­ціональна, оперативна;

за функціональними ознаками: стратегія маркетингу, фінансова, виробнича, соціальна, організаційних перетворень та ін.;

за термінами реалізації: довго-, середньо- і короткострокова;

за напрямами можливого розвитку підприємства: інтенсивно­го, інтегрованого, диверсифікованого зростання;

згідно з роллю організації в конкурентній боротьбі: стратегія лі­дера, претендента на лідерство, послідовника, новачка;

згідно із стадіями економічного розвитку підприємства: зростання (наступальна), стабілізації (наступально-захисна), скорочення (захисна);

за ступенем глобалізації, охоплення ринку: стратегія інтернаціо­налізації, диверсифікації, сегментації;

за ознакою наступальних дій: «партизанська війна», випереджа­ючі удари, захоплення вільного простору та ін.;

відповідно до галузевої орієнтації: стратегія в нових галузях, у галузях на стадії зрілості, в галузях на стадії стагнації або спаду, в роздроблених галузях, на міжнародних ринках;

згідно з експортно-імпортною політикою: прямого і непрямого експорту, виробництва за рубежем, імпорту.

Сутність вироблення і реалізації стратегії полягає у виборі по­трібного напряму розвитку з численних альтернатив, починаючи від загальної стратегії і закінчуючи функціональними стратегіями й окремими програмами, а також зосередженні виробничо-господарської діяльності у відповідному напрямку.

Найбільш поширені стратегії, що використовуються в бізнесі, називаються загальними {базовими). В літературі наводяться різні класифікації загальних стратегій. Проте все різноманіття загальних стратегій можна звести до чотирьох основних типів:

■ стратегія зростання (різними темпами);

■ стратегія стабілізації;

■ стратегія виживання;

■ стратегія скорочення.

Розрізняють стратегію зростання й обмеженого зростання.

Стратегія зростання базується на збільшенні масштабів діяльності підприємства і вимагає стійких конкурентних переваг, є високоефективною на швидко зростаючих ринках. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня коротко- і довгострокових цілей над рівнем показників попе­реднього року.

Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній розви­ток (інтенсивне зростання) має на увазі досягнення підприємством більш високих результатів у сферах діяльності, що існують у межах базового ринку. Стратегія інтенсивного зростання передбачає підви­щення результатів діяльності шляхом удосконалення бізнесу, що іс­нує, та використання прихованих «внутрішніх» резервів, характери­зується розширенням асортименту товарів і обсягом їх випуску.

Зовнішнє зростання може бути виражене у формі вертикально­го і горизонтального зростання у суміжних галузях. Тобто зовнішнє зростання передбачає розвиток підприємства шляхом експансії за рахунок інтеграційних процесів у межах індустріального ланцюжка (інтеграційне зростання), а також освоєння нових сфер бізнесу поза межами основної діяльності (диверсифікаційне зростання).

Стратегію обмеженого зростання можна розглядати як стра­тегію стабільності у зв'язку з тим, що для неї характерне встанов­лення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції.

Стратегія стабільності - це зосередження на існуючих видах діяльності, а також, як правило, збереження товарного асортименту, який реалізується на традиційних ринках збуту. Основна мета даної стратегії - зберегти наявні конкурентні позиції і досягти фінансових результатів за рахунок підтримки конкурентних переваг.

Стратегія стабілізації спрямована на припинення падіння збуту продукції і пожвавлення виробничо-господарської діяльності підприємства. Передбачає вирівнювання обсягу продажу, прибутку, інших показників з наступним їх підвищенням і перехід у подальшо­му до етапу зростання. Основними фазами її здійснення є: економія ресурсів, ревізія витрат, консолідація (визначення термінів і швид­кості пожвавлення діяльності), пожвавлення і стабілізація [2].

Стратегія виживання і досі має особливе значення для під­приємств України, оскільки застосовується в умовах економічної кризи при реструктуризації та реорганізації внутрішнього середо­вища підприємства. Ця стратегія орієнтована на відносно короткі періоди часу. Основними цілями стратегії виживання є:

■ пристосування (адаптація) до ринку, що формується;

■ відмова від неефективних методів господарювання, що ви­черпали себе;

■ забезпечення стабільності господарської діяльності;

■ збереження ресурсного потенціалу, особливо колективу високопрофесійних фахівців і управлінців.

До характерних рис стратегії виживання відносяться:

■ захисний характер діяльності підприємства;

■ з одного боку, потреба в швидких, рішучих, скоординованих діях, з другого - обережність і реалістичність у прийнятті рішень;

■ жорстка централізація управління, концентрація влади;

■ недовгостроковість дії у зв'язку з тим, що така ситуація не від­повідає інтересам працівників, акціонерів, керівництва.

Основні дії підприємств у процесі реалізації стратегії виживан­ня спрямовані на зміни в системі управління, виробничо-госпо­дарській і фінансовій діяльності.

Стратегії цілеспрямованого скорочення (відступу) застосо­вуються у разі, коли підприємство потребує перегрупування сил піс­ля тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підви­щення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. До цієї групи стратегій відносяться: ліквідація, «збір урожаю», скорочення і переорієнтація, дезінтеграція.

Підприємства можуть впроваджувати і комбіновану стра­тегію, яка включає декілька загальних стратегій. Особливо це поширено на великих диверсифікованих підприємствах, які активно функціонують в декількох галузях. Так, підприємство може продати або ліквідувати одне з своїх виробництв, а натомість придбати одне або декілька інших. У такому випадку матиме місце поєднання двох загальних стратегій - скорочення і зростання.

Будь-яке підприємство орієнтується на розвиток і з початку сво­го функціонування вибирає стратегію зростання. В результаті впливу зовнішніх і внутрішніх чинників підприємство змушене коректувати свою діяльність і поставлені цілі. Теорією і практикою менеджменту доведено доцільність використання концепції життєвого циклу під­приємства (ЖЦП) при виборі загальних стратегій [4].

Життєвий цикл підприємства (становлення, прискорене зро­стання, уповільнене зростання, зрілість, спад, припинення діяль­ності) може тривати від декількох місяців до декількох років залеж­но від типу підприємства. Життєвий цикл підприємства передбачає етапи піднесень, стабільної роботи, і якщо тривалий час не здій­снюється модернізація, реконструкція, технічне переозброєння або не оновлюється асортимент продукції, що випускається, то наступає спад, який може бути перерваний реструктуризацією, санацією або завершитися добровільною ліквідацією чи банкрутством.

Таким чином, загальна стратегія підприємства та етапи його життєвого циклу тісно взаємозв'язані. З одного боку, за допомогою реалізації відповідної стратегії здійснюється управління ЖЦП. Керівництво може визначити подальшу долю підприємства шляхом вибору загальної стратегії (зростання, стабілізації або ско­рочення). З другого боку, вибір загальної стратегії прямо залежить від його життєвого циклу, який формується під впливом життєвих циклів галузі, технології, продукції, персоналу і т. ін. Відповідно до теорії життєвих циклів реально існуючих систем їх етапи проходять послідовно, що необхідно враховувати при розробці стратегії.

Загальна стратегія підприємства повинна враховувати не тільки бажання, але й можливості розвитку, які з'ясовуються в ході стра­тегічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища. Базою для обґрунтування можливостей реалізації обраної загальної стра­тегії є конкурентні переваги підприємства в цілому й окремих його підрозділів. Крім того, для впровадження будь-якої загальної стра­тегії розвитку підприємства в цілому необхідна система стратегій, які розробляються на інших рівнях ієрархії та забезпечують реаліза­цію загальної стратегії.

Дата добавления: 2015-04-29