Загальноконкурентні стратегії

Однією з найфундаментальніших і важливих категорій ринково­го господарства є конкуренція. Конкуренція являє собою низку умов, які визначають становище і поведінку ринкової структури на ринку.

Відповідно конкурентна стратегія - це стратегія поведінки підприємства в конкурентному оточенні, тобто план його активних дій для досягнення ринкового успіху й отримання конкурентної пе­реваги над іншими фірмами.

Основною метою конкурентної стратегії є досягнення і реаліза­ція конкурентних переваг. Якщо підприємство виробляє один вид продукції або здійснює один вид діяльності, то використовується єдина конкурентна стратегія. Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер. Відповідно до його теорії виділяють три основні конкурентні стратегії.

1. Лідерство в зниженні витрат. Дана стратегія використо­вується для досягнення мінімальних сукупних витрат у галузі че­рез набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Тобто підприємство прагне стати виробником з більш низькими витратами в порівнянні з своїми конкурентами. Це дозволяє утри­мувати ціни на низькому рівні. Ідея даної стратегії полягає в тому, щоб перевершити конкурентів у кількості продажу, підтримуючи низький рівень інвестицій у виробництво й обслуговування із за­стосуванням зберігаючих технологій і підтримкою високого рівня ефективності.

Стратегія лідерства в зниженні витрат ефективна у випадку, якщо:

■ цінова конкуренція серед продавців є особливо сильною;

■ характеристики товару відповідають вимогам всього кола споживачів, товар стандартний;

■ в галузі використовується декілька способів диференціації то­вару, але коливання в ціні є для споживача достатньо відчут­ними;

■ домінуючим чинником, що формує попит, є ціна, а не особли­вості або якість товару;

■ витрати споживачів на перехід від одного товару до іншого достатньо низькі, що прискорює вибір товару за більш низь­кою ціною;

■ існує значна кількість продавців, які істотно впливають на зниження ціни.

Як правило, ця стратегія використовується великими підприєм­ствами з високими масштабами виробництва і багатим досвідом ро­боти на ринку. Характеристикою даної стратегії є девіз: «Ніхто не зробить дешевше».

2. Стратегія диференціації продукту або послуги означає створення продукту, який володіє специфічними властивостями, що відрізняють його від товарів конкурентів, що сприяє залученню біль­шої кількості покупців. Частіше за все дана стратегія спрямована на створення унікальних властивостей, закріплених торговою маркою. Товаровиробник вибирає один або декілька аспектів ринкової діяль­ності і прагне задовольняти запити споживачів.

Основою для диференціації може бути якість, дизайн, потуж­ність, надійність, забезпечення повного асортиментного ряду, тех­нологічне лідерство, повномасштабний сервіс та ін. Успіхи в даному напрямку дозволяють встановлювати досить високі ціни (при цьо­му збільшується прибуток з розрахунку на одиницю продукції). Така позиція цілком задовольняє тих покупців, які хочуть придбати про­дукцію, що не є масовою, серійною.

Таким чином, стрижнем в цій стратегії є розуміння потреб спожи­вача. Девіз стратегії диференціації: «Ніхто не зробить це краще».

Найбільш ефективна стратегія диференціації на ринках, де:

3. різні потреби споживачів або способи використання товару;

4. незначна кількість конкурентів застосовують такі ж методи диференціації;

5. можна вносити зміни в характеристики товару або послуги.

Успішна диференціація створює вхідні бар'єри для потенційних конкурентів, нівелює вплив споживачів, а також допомагає ком­панії уникнути загрози з боку товарів-субститутів. Проте підприєм­ство, що робить ставку на диференціацію, має знаходити шляхи для підвищення ефективності виробництва і зниження витрат. В іншо­му випадку воно ризикує втратити конкурентоспроможність через відносно високі витрати й ціни. Різниця між лідерством в цінах і диференціацією полягає в тому, що перше може бути отримане тіль­ки одним способом - шляхом встановлення ефективної структури витрат, тоді як диференціації можна досягти різними шляхами.

3. Стратегія зосередження (фокусування ), коли підприємство концентрує свою увагу на певній групі покупців, сегменті, товарній номенклатурі або географічному ринку. Метою даної стратегії є за доволення потреб обраного сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, обслуговуючи більш широкий сег­мент ринку. Тобто значення даної стратегії полягає в роботі з вузь­ким колом покупців. Девіз стратегії фокусування: «Зроблено спе­ціально для тебе».

Використання стратегії фокусування доцільне у випадку, якщо сег­мент, на якому працює фірма, привабливий з позиції прибутковості і темпів зростання, існують тривалі налагоджені відносини із спожива­чами, а також діють значні вхідні бар'єри для інших конкурентів.

Стратегія фокусування найбільш ефективна, коли:

§ існує складність пристосування інших фірм до вимог спожи­вачів спеціалізованої ніші;

§ конкуренти не мають наміру завойовувати даний сегмент ринку;

§ фірмі не вистачає ресурсів для виходу на інші сегменти;

§ існує різноманітність сегментів для вибору з урахуванням по­тенціалу фірми.

Існує два види стратегії фокусування. Компанія в межах обра­ного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат (сфокусована стратегія низьких витрат), або ж посилює диферен­ціацію своєї продукції, прагнучи виділитися серед інших товарови­робників, які діють у галузі (стратегія сфокусованої диференціації). Обидва варіанти стратегії фокусування ґрунтуються на відмінно­стях між цільовим ринком і рештою сегментів ринку.

4.С тратегія оптимальних витрат, яка орієнтується на поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції. Вона спрямована на задоволення потреб споживачів за рахунок надання їм великої гамми товарів за цінами, більш низьки­ми, ніж на аналогічну продукцію в конкурентів [5].

Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування. Вона надає можливість створити виняткову цінність для покупця, оскільки ба­лансує між стратегіями низьких витрат і диференціації. Це дозволяє фірмі, що реалізує стратегію оптимальних витрат, використовувати конкурентні переваги як однієї, так і іншої стратегії.

На ринках, де купівельні переваги роблять диференціацію про­дукції нормою, і багато покупців звертають увагу і на ціну, і на цін­ність товару, стратегія оптимальних витрат є більш привабливою, ніж «чисті стратегії» низьких витрат і диференціації. Це відбуваєть­ся тому, що підприємство з оптимальними витратами може про­понувати товар середньої якості за ціною, нижче за середню, або товар доброї якості за середньою ціною. Більшість покупців віддає перевагу середнім товарам у порівнянні з дешевими, стандартними виробами виробників з низькими витратами або дорогими, надзви­чайно диференційованими товарами.

Г. А. Азоєв крім зазначених стратегій, запропонованих М. Портером, виділяє ще дві базові стратегії конкуренції [1]:

стратегія впровадження нововведень, яка заснована на кон­курентній перевазі, що припускає роботу в новій ринковій ніші, де відсутні конкуренти;

стратегія негайного реагування на потреби ринку, яка за­снована на випередженні конкурентів за рахунок більш мобільної системи керування.

Будь-який з вказаних видів конкурентних стратегій може бути використаний як ефективний засіб досягнення і збереження кон­курентних переваг. У той же час слід пам'ятати про те, що кожна з названих стратегій пов'язана з різними формами ризику. Ризиками для стратегії лідерства у витратах є:

1. ризик «технологічного прориву», який зводить нанівець цін­ність зроблених інвестицій в удосконалення звичайних ви­робничих процесів і виграш в ефективності;

2. нові конкуренти і послідовники, що досягають такої ж пере­ваги у витратах виробництва шляхом імітації або інвестиції в сучасне обладнання;

3. інфляційне зростання витрат, що підриває здатність виробни­ка продукції підтримувати достатню гнучкість цін, щоб звести нанівець зусилля конкурентів або переваги диференціації;

4. зневага маркетинговими дослідженнями, що призводить до нездатності менеджерів підприємства відчути момент зміни

вимог і запитів покупців через виникнення в проблеми зни­ження витрат.

Ризиками для стратегії диференціації є:

■ зниження значення диференціації для покупця із незалежних або слабо залежних від фірми причин;

■ небезпека імітації унікальної властивості товару;

■ можливість появи продуктів, що кардинально відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб;

■ недостатня увага з боку підприємства до основного чинника, що формує попит,- ціни і прихованих за нею витрат.

Ризиками для стратегії фокусування е:

■ імітація фокусування іншими фірмами;

■ втрата привабливості товару для обраного сегмента;

■ велика залежність підприємства від споживачів, їх схильно­стей і побажань;

■ розмивання меж між сегментом і ринком в цілому;

■ виділення конкурентами ще більш локального сегмента (так званого субсегмента);

■ недостатня увага до витрат.

Будь-яка з конкурентних стратегій включає підходи до бізнесу й ініціативи, які підприємство використовує для залучення клієн­тів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку. Конкурентна стратегія звичайно передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що застосовуються залежно від ситуації на рин­ку. Крім того, конкурентна стратегія включає короткострокові так­тичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості підприємства та його позиція на ринку.

Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій як осно­ви стратегічного розвитку організації залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в навколишньому се­редовищі, а також характеристик самого підприємства. Тобто вибір конкурентної стратегії визначається трьома головними чин­никами:

■ конкурентною позицією підприємства: лідер воно або тільки прагне зайняте провідне становище;

■ стратегічними завданнями підприємства: чи прагне під­приємство домінувати на ринку або бажає зайняти зручну прибут­кову нішу;

■ ринковою ситуацією: на якому етапі життєвого циклу знахо­диться ринок (ранній етан зростання або пізня зрілість).

Загальна позиція підприємства у галузі частіше за все характе­ризується таким чином: домінуючий лідер, лідер, послідовник, но­вачок, аутсайдер [4]. Розробка загальних і конкурентних стратегій спрямована на зміну позиції підприємства в галузі. Кожне підпри­ємство прагне зайняти стійку конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами, а отже, мати певні переваги над іншими підприємствами галузі. При вивченні переваг, недоліків та умов за­стосування конкурентних стратегій особливу увагу необхідно при­ділити механізму формування конкурентних переваг завдяки вико­ристанню цих стратегій.

Лідирування формується із складного комплексу характеристик, пов'язаних з часом початку стратегічних дій, певними витратами, які окупаються за рахунок поліпшення іміджу і репутації підприєм­ства, що піклується про потреби клієнтів, абсолютної або відносної переваги над конкурентами, більш тривалої роботи із споживачами, на основі чого формується лояльність і прихильність покупців до даної торгової марки, використання ліцензій і патентів, які не дають можливості копіювати продукцію підприємства.

Лідерство також пов'язане з певним ризиком, наприклад:

■ технологічні зміни в галузі здійснюються швидше, ніж необ­хідно для повернення інвестицій (особливо, якщо переваги лідера засновані тільки на технології);

■ високі витрати на управління процесом виробництва і реалі­зації товарів не обумовлені великою прихильністю покупців до конкретної фірми;

■ галузь розвивається дуже високими темпами за умови, що ноу-хау, які використовуються на попередніх фазах життєво­го циклу, швидко і легко замінюються новими розробками на наступних етапах життєвого циклу.

Дата добавления: 2015-04-29