Этап «юности»: хранил ища данных

«Юность» начинается, когда руководство организации осознает, что быстрое размножение неинтегрированных витрин обходится очень дорого и нарушает единство общей картины бизнеса. Руководитель призывает коллег прекратить создание новых витрин данных, а существующие витрины данных объединить на платформе единого хранилища данных. Такая консолидация обычно осуществляется параллельно с некоторыми другими преобразованиями, например со стратегическими программами повышения лояльности клиентов, а также приобретениями, слияниями или реорганизациями компании.

Анализ цепочки создания стоимости

В отличие от сугубо тематических витрин данных хранилище данных способствует углублению анализа. Это объясняется тем, что теперь пользователи могут посылать запросы поверх функциональных границ, в частности границ финансовой или оперативной службы, и получать новое, более глубокое представление о работе компании, что было невозможно, пока им были доступны лишь данные, тематически связанные с работой данного отдела. К сожалению, большинство пользователей так и не сможет осознать ценность информации, содержащейся в хранилище данных, и никогда не перешагнет границы своих «ментальных бункеров», чтобы провести анализ в масштабах всего отдела и, может быть, обнаружить корреляцию данных, сулящую огромную выгоду. Менеджерам бизнес-анализа придется потратить массу времени, чтобы научить пользователей по максимуму использовать потенциальные возможности хранилища данных.

Панели индикаторов

На этом этапе «случайные» пользователи получают возможность самостоятельной работы с инструментами бизнес-анализа, а именно с операционными и тактическими панелями индикаторов, которые позволяют им быстро и легко отслеживать бизнес-процессы и управлять ими. Панели индикаторов обеспечивают информацией, открывающей возможность действия, множество сотрудников и требуют лишь минимального обслуживания и администрирования. Руководители рассматривают панели индикаторов как инструменты, позволяющие повысить эффективность процессов, делегировать пользователям некоторые полномочия и увеличить долю решений, принимаемых на основе фактов (а не только интуиции).

К сожалению, многим организациям уже не удается продвинуться дальше. Они головой вперед падают в «Пропасть». Им не удается использовать накопленный импульс: не удается объединить «аналитические бункеры» в масштабах всего предприятия, продемонстрировать пользователям выгоду перекрестного анализа в масштабах отделов и самостоятельного пользования инструментами бизнес-анализа. Их руководители по-прежнему рассматривают бизнес-анализ как тактический инструмент, а не как стратегический рычаг, обеспечивающий возможности управления бизнесом и отрыва от конкурентов. Руководители отделов отказываются сотрудничать с корпоративным ИТ-отделом с целью превращения успешных решений в общекорпоративные ресурсы.

Переход через «Пропасть» к двум последним этапам развития бизнес-анализа требует огромной энергии, проницательности и силы воли.

«ВЗРОСЛЫЙ» ЭТАП:

Дата добавления: 2015-04-29